OSA-взаимодействие поставщика и ритейлера: на пути к VMI

Сергей Котик, директор направления OSA компании GoodsForecast

Журнал «Retail & Loyalty» продолжает цикл статей, посвященных проблеме представленности товара на полке (OSA или КПТ). На этот раз Сергей Котик, директор направления OSA компании GoodsForecast, рассматривает вопрос с точки зрения взаимодействия ритейлера и поставщика с целью сокращения упущенных продаж и повышения лояльности покупателей.

В предыдущей статье нашего цикла¹ проблема представленности товара на полке обсуждалась преимущественно с точки зрения ритейлера. Несомненно, сеть может и должна работать с упущенными продажами самостоятельно, однако не менее актуальным будет рассмотреть модель взаимодействия ритейлера и поставщика в этом вопросе. Кейсы такого взаимодействия часто встречаются на развитых рынках, и неслучайно – ведь от такого сотрудничества существенно выигрывают обе стороны процесса.

OSA и OOS: как измерять и оценивать
Если на бурно растущих рынках у производителей и ритейлеров на первый план среди всех разногласий выходят разногласия по таким вопросам, как цены, проведение промоакций или условия поставок, то спокойный, стагнирующий или падающий рынок заставляет обе стороны больше внимания уделять вопросам эффективного сотрудничества в продажах. В этих условиях одним из приоритетов для поставщиков в списке совместных проектов с торговыми сетями всегда идут вопросы улучшения коэффициента представленности товаров на полке магазина (OSA или КПТ) – с целью сокращения упущенных продаж и повышения лояльности покупателей (как к бренду, так и к сети).

На развитых рынках крупные международные и национальные компании – и производители, и ритейлеры – уже давно образуют для решения всех этих вопросов специализированные рабочие группы, вырабатывают общую терминологию и методики взаимодействия, проводят измерения ключевых показателей и запускают пилотные проекты по их улучшению. Первые серьезные результаты по снижению упущенных продаж за счет эффективного выстраивания всей цепочки поставок, основанного на более тесном взаимодействии ритейлера и поставщика, в Европе были получены еще в начале 2000-х годов. В России первые большие проекты такого рода стартовали в 2005 году с участием сетей «Лента», «Мосмарт» и «Рамстор» и двух десятков крупных поставщиков, среди которых были Danone, Unilever, Nestle и др.

Поставщиков проблема представленности их товаров на полках ритейлера зачастую волнует даже больше, чем самих ритейлеров

Как отмечает сообщество ECR (Efficient Consumer Response), которое предлагает один из подходов к сокращению OOS (Out of Stock), все подобные проекты состоят из двух больших частей:

1. Подготовка – организация необходимых измерений и получение принципиального согласия участвующих в проекте компаний к изменениям в своих бизнес-процессах.

2. Реализация – проведение изменений в системах управления заказами, данными, промоакциями и мерчандайзингом.

Выделяются и два ключевых фактора в ходе реализации таких проектов:

1. Внимание руководства и мотивация персонала на снижение OOS.

2. Постоянные измерения показателей OSA и OOS в различных разрезах.

Существует несколько вариантов расчета показателя OOS, каждый из которых отражает свои аспекты упущенных продаж²:

Item OOS Event Rate
Количество измеренных событий OOS за заданный промежуток времени по выбранному товару.

Category OOS Event Rate
Процент товаров в категории, по которым было зафиксировано хотя бы одно событие OOS за заданный промежуток времени.

OOS Duration Rate
За заданный промежуток времени (время, которое товар был в статусе OOS / все время работы магазина)

Shelf Availability Rate
Показатель, обратный к OOS Duration Rate

Упущенные продажи / Фактические продажи + упущенные продажи.

OOS Sales Loss Rate
Упущенные продажи в деньгах.

Упущенные продажи / Фактические продажи + упущенные продажи.

OOS Customer Impact Rate
Соотношение количества покупательских корзин, в которых должен был быть данный товар, и количества покупательских корзин, где он фактически появился.

Наиболее релевантными для оценки объемов потерь от упущенных продаж и отслеживания динамики показателей являются «Упущенные продажи в шт./кг» (OOS Lost Unit Sales Rate) и «Упущенные продажи в деньгах» (OOS Sales Loss Rate). Важно отметить, что все вышеуказанные показатели должны рассматриваться только с точки зрения потребителя, нашедшего или не нашедшего товар на полке, – а не с точки зрения того, указан ли товар на остатках в документах или в учетной системе. Ошибочные данные по остаткам в учетной системе являются одной из главных причин некорректных заказов. Согласно тому же исследованию (Corston & Gruen, на примере федеральной сети в США) остатки в магазинах сходятся с остатками в учетной системе лишь примерно в половине случаев.

Екатерина Куманина, директор по внешним связям ГК «ДИКСИ»

Рисунок 1. Реакция покупателя при отсутствии желаемого товара и ее влияние на бизнес

Взаимодействие поставщика и ритейлера как эффективный путь повышения OSA
Почему поставщиков проблема представленности их товаров на полках ритейлера зачастую волнует даже больше, чем самих ритейлеров? Для ответа на этот вопрос проще всего обратиться к статистике (рис.1).

Как видим из рис. 1, влияние на производителя сильнее, чем на ритейлера, более чем в 1,5 раза – 46% случаев против 30%. И инструментов у производителя достаточно, чтобы количество таких случаев сократить.

Принцип Парето³ действует в том числе и в сфере повышения показателей представленности товаров (OSA) – и здесь мы тоже видим, что самые простые решения дают большую часть выигрыша. Так с чего же поставщику и ритейлеру следует начать совместную работу по поддержанию согласованных показателей OSA?

Таких шагов пять:

1. Повышение исполнительской дисциплины по всей цепочке поставок – как на стороне ритейлера, так и на стороне поставщика.

2. Очистка мастер-данных в учетных системах, приведение данных поставщика и ритейлера в соответствие.

3. Регулярные измерения ключевых показателей, обмен аналитическими данными.

4. Оптимизация графиков поставок.

5. Совершенствование процедур пополнения полок.

VMI как идеал
Лишь после отработки процедур взаимодействия и совместного принятия всех вышеперечисленных шагов поставщику и ритейлеру имеет смысл переходить на следующий, качественно новый уровень взаимодействия – к VMI (vendor managed inventory). Как следует из названия, при такой модели взаимодействия поставщик управляет запасами своих товаров в сети на основании данных, которые ему предоставляет ритейлер, и несет ответственность за данный процесс⁴. Грамотно выстроенные процессы VMI, несомненно, способны улучшить показатели представленности и сократить упущенные продажи. При должном контроле со стороны ритейлера за процессами, управляемыми поставщиком, данная схема будет выгодна обеим сторонам.

Необходимыми (но недостаточными) условиями для успешного внедрения VMI являются следующие:

• Поставщик имеет возможность отслеживать запасы в распределительных центрах и магазинах ритейлера, в заказах и в пути.

• Поставщик регулярно получает данные о вторичных продажах от ритейлера.

• Поставщик гарантирует результаты, обязуясь выплачивать штрафы за недопоставки.

• Ритейлер доверяет поставщику процесс управления, но полностью контролирует его.

Ради чего?
В текущих экономических условиях в России сегодня как ритейл, так и производство все большее внимание обращают на оптимизацию процессов. Сокращение упущенных продаж, одно из самых очевидных направлений такой оптимизации, вовсе не требует огромных инвестиций, но при этом дает существенный результат – повышение показателя OSA на 3% ведет к увеличению оборота на 1,5% для ритейлера и на 1% для производителя. Существуют глубоко проработанные и апробированные на практике методики оптимизации, которые требуют скорее воли руководства к проведению изменений и дисциплинированной работы по небольшому количеству направлений, чем серьезных денежных вливаний. На российском рынке представлен весь необходимый ИТ-инструментарий для измерения и аналитики показателей, организации обмена данными между поставщиком и ритейлером, контроля за реализацией намеченных действий.

По какому пути пойти ритейлеру – работать с повышением представленности своими собственными силами или тесно взаимодействуя с производителем, решается индивидуально, в каждом конкретном случае по-разному. Одно можно сказать точно – те, кто уделяет данному вопросу достаточно внимания, будут иметь очевидное (и измеряемое в деньгах) преимущество перед конкурентами.

Иван Канаев начальник отдела по управлению и развитию клиентского сервиса пивоваренной компании «Балтика»

¹ «On Shelf Availability в российской рознице: не потерять продажи», (Retail & Loyalty №1 (55) 2016)

² Corston & Gruen, A Comprehensive Guide To Retail Out-Of-Stock Reduction In the Fast-Moving Consumer Goods Industry, 2008

³ Принцип Парето (или принцип 20/80) – эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий – лишь 20% результата». Может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации ее результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть не оправданны.)

⁴ Отметим, что коллаборация ритейлера и поставщика по повышению уровня представленности (OSA) может происходить в разных моделях, в том числе в VMI. В этом случае ответственность лежит на поставщике, ему проще поддерживать высокий уровень представленности, а ритейлер для этого дает ему полные и корректные данные. Второй возможный вариант – модель CMI (сlient managed inventory), где ритейлер управляет запасами, а поставщик может участвовать в процессе (но ответственность за данный процесс лежит на сети)

⁵ «Billa. Danone. VMI как технология повышения On Shelf Availability» OSA ECR Awards, 2010)