19.08.2010,
00:00
Круглый стол вокруг ритейла
Доктор Патрик Уайт подробно изложил во время проведения им мастер-класса свою точку зрения на проблему увеличения доходности АЗК за счет сопутствующих товаров и услуг. Однако на Форуме «АЗК. Бизнес, платежи, технологии. Россия и СНГ 2010» прозвучали и другие точки зрения по этому вопросу. Мы хотим предложить вашему вниманию фрагмент заседания круглого стола участников этого мероприятия.
Доктор Патрик Уайт подробно изложил во время проведения им мастер-класса свою точку зрения на проблему увеличения доходности АЗК за счет сопутствующих товаров и услуг. Однако на Форуме «АЗК. Бизнес, платежи, технологии. Россия и СНГ 2010» прозвучали и другие точки зрения по этому вопросу. Мы хотим предложить вашему вниманию фрагмент заседания круглого стола участников этого мероприятия.
Артем Скворцов, технический директор компании «СКОН»: «Никто специально
не придумывал отделять продажу бензина от торговли сопутствующим товаром. Но сложность у нас заключается в том, что реализацией ГСМ занимается одно юридическое лицо, а сопутствующим товаром – другое. Это связано с особенностями налогообложения. Поэтому банки охотно поставят вам терминал на продажу топлива. А там, где реализуется в сутки три «Чупачупса» и банка масла, никто терминал ставить не будет».
Александр Лебедев, руководитель управления розничной торговли Воронежской топливной компании: «За 2009 г. наши 50 с лишним АЗК в Воронеже и области имели доходность, большую, чем у любого из ВИНКов. И примерно половина – за счет сопутствующих товаров и услуг. Это очень большой потенциал. Это действительно то, на что надо переключаться региональным компаниям. Потому что ВИНКи, особенно в столицах, это давно освоили. В Воронеже они этим не занимаются, потому что считают, что потенциал, который они имеют в глазах потребителя на качестве топлива, то конкурентное преимущество, которое у них есть, вполне достаточно для успешного бизнеса. «ЛУКОЙЛ точно в сервис денег не вкладывает, т. к. у них есть три станции в городе, на которых постоянная очередь. Зачем им тратиться? Но в Москве, насколько я знаю, ситуация
начинает меняться».
Ирина Барская, коммерческий директор компании АЗС Транссервис (Новосибирск): «Два миллиона рублей нами было потрачено на обучение персонала. У нас даже пистолетчики прошли тренинг. Как говорится, можно солить каждый огурец по отдельности, а можно сделать рассол. Сейчас, когда у всех практически одинаковая продуктовая линейка, почти одинаковые цены, что можно продавать? Только обслуживание. И мы на этом увеличили объем продаж на 20%.
В Новосибирске, к сожалению, нет культуры продажи на АЗС сопутствующих товаров. С чем это связано, я не знаю. У ЛУКОЙЛа есть мини-маркеты, но они стоят или пустые, или закрытые. По мнению президента нашей компании, в Новосибирске огромное количество больших магазинов, супермаркетов, которые работают круглосуточно. И
основная задача АЗС – продавать топливо, на котором мы зарабатываем. Не верит наш президент, что магазины могут приносить существенный доход».
Цезарий Косински (Cezary Kosinski), директор по маркетингу компании Hypercom в Восточной Европе: «Технология «Плати на колонке», согласно исследованиям, не влияет на продажи в магазинах при АЗК. 66% клиентов все равно покупают только топливо. И где они платят, в магазине или у колонки, не важно. Конечно, если говорить об импульсных покупках, то здесь есть определенные потери. Потому что те, кто платит за топливо в магазинчике, проходя мимо банки с колой, например, может импульсивно ее купить. Но есть еще товары, за которыми люди приехали целенаправленно».
Александр Лебедев: «Мы стали строить такие заправочные станции, на которых человеку приятно находиться, и еще можно купить сигареты, сок и что-нибудь еще. У нас в городе есть АЗС «ЛУКОЙЛ», на которых хочется быстрее заправиться и быстро уехать. Но такой гигант может себе это позволить. Потому что он торгует своим брендовым топливом. У нас его нет. Мы всего лишь розничные операторы. Поэтому нам надо предлагать клиенту что-то другое. И мы берем тем, что предлагаем очень широкий
сервис: магазины, автомоечный комплекс. Мы первыми создали сеть кафе быстрого питания».
Артем Скворцов: «У нас был печальный опыт. Мы через кассу оплаты топлива стали принимать платежи за сотовую связь и другие оплаты в пользу третьих лиц. И в какойто момент мы поняли, что это мешает основному бизнесу. А что касается магазинов при АЗС, то пока в России не запретят круглосуточные торговые комплексы и ларьки, где можно купить сигареты и пиво, никакой магазин на АЗК работать не будет. У вас в Воронеже на всех АЗС есть магазины?».
Александр Лебедев: «Абсолютно на всех.»
Артем Скворцов: «Вы у себя в Воронеже, сами того не ведая, сделали бренд. Автомобилисты знают, что на ваших АЗК
точно есть магазин, и они поедут туда».
Александр Лебедев: «У нас не всегда магазины работали так, как сейчас. Примерно четыре года назад мы сидели и думали: кому все это хозяйство спихнуть, кому бы отдать в аренду, чтобы не мешало основному бизнесу? Наши магазины были как придаток АЗС, которым управляли те же люди, что и топливным сектором. Но из этого ничего путного не получилось и только мешало работе. Тогда мы решили кардинально поменять подходы и стали выстраивать полноценную продуктовую сеть с единым управлением, со своими менеджерами, которые, безусловно, контактировали с топливным бизнесом. По этому же пути мы пошли, когда создавали моечные комплексы. Всю торговую политику – снабжение, мерчандайзинг, планирование магазинов, закупки – стала осуществлять отдельная структура. И тогда все начинает работать очень эффективно. И сейчас
это приносит такие деньги, о которых четыре года назад никто и не мечтал».
Елена Свалова, генеральный менеджер компании VeriFone в России и СНГ: «Я скажу несколько слов в поддержку мини-маркетов. Есть определенные показатели, которые характеризуют доходность квадратного метра, рентабельность бизнеса на АЗС. Это довольно сложная формула, но, если просто, то это отношение дохода на площадь в кв. м. Так, мини-маркеты стабильно показывают результат от 2,3 до 3, в то время как такие лидеры как Shell не могут подняться выше 0,7 доходности. Это факт, с которым невозможно спорить».
«Лояльные» новости
«Я – прежде всего для Гостя»
Еще не успели стихнуть отголоски проходивших на 2-м Международном форуме «АЗК. Бизнес, платежи, технологии. Россия и СНГ 2010» бурных дебатов о том, каким должен быть современный автозаправочный комплекс, как на 1-м км Рублево-Успенского шоссе прошло открытие первого в России автозаправочного комплексанового поколения. Пилотный проект, в рамках которого открыт АЗК нового формата, реализует компания «Мастер-проект». По заявлению руководства компании, по всем основным параметрам новый АЗК полностью соответствует самым высоким международным стандартам.
В состав нового автозаправочного комплекса, помимо непосредственно автозаправочной станции, входит весь набор сервисов, стандартный для европейских и американских АЗК: от магазина сопутствующих товаров, кафе, автомойки до детской площадки, пандусов для клиентов с ограниченными возможностями и Wi-Fi зоны.
По заявлению руководства компании «Мастер-проект», основной девиз работы персонала «Артойл» – «Я – прежде всего для Гостя». Таким образом, новый АЗК гарантирует клиентам не только продажу бензина высокого качества, но и предоставление сервиса высочайшего уровня.
Артем Скворцов, технический директор компании «СКОН»: «Никто специально
не придумывал отделять продажу бензина от торговли сопутствующим товаром. Но сложность у нас заключается в том, что реализацией ГСМ занимается одно юридическое лицо, а сопутствующим товаром – другое. Это связано с особенностями налогообложения. Поэтому банки охотно поставят вам терминал на продажу топлива. А там, где реализуется в сутки три «Чупачупса» и банка масла, никто терминал ставить не будет».
Александр Лебедев, руководитель управления розничной торговли Воронежской топливной компании: «За 2009 г. наши 50 с лишним АЗК в Воронеже и области имели доходность, большую, чем у любого из ВИНКов. И примерно половина – за счет сопутствующих товаров и услуг. Это очень большой потенциал. Это действительно то, на что надо переключаться региональным компаниям. Потому что ВИНКи, особенно в столицах, это давно освоили. В Воронеже они этим не занимаются, потому что считают, что потенциал, который они имеют в глазах потребителя на качестве топлива, то конкурентное преимущество, которое у них есть, вполне достаточно для успешного бизнеса. «ЛУКОЙЛ точно в сервис денег не вкладывает, т. к. у них есть три станции в городе, на которых постоянная очередь. Зачем им тратиться? Но в Москве, насколько я знаю, ситуация
начинает меняться».
Ирина Барская, коммерческий директор компании АЗС Транссервис (Новосибирск): «Два миллиона рублей нами было потрачено на обучение персонала. У нас даже пистолетчики прошли тренинг. Как говорится, можно солить каждый огурец по отдельности, а можно сделать рассол. Сейчас, когда у всех практически одинаковая продуктовая линейка, почти одинаковые цены, что можно продавать? Только обслуживание. И мы на этом увеличили объем продаж на 20%.
В Новосибирске, к сожалению, нет культуры продажи на АЗС сопутствующих товаров. С чем это связано, я не знаю. У ЛУКОЙЛа есть мини-маркеты, но они стоят или пустые, или закрытые. По мнению президента нашей компании, в Новосибирске огромное количество больших магазинов, супермаркетов, которые работают круглосуточно. И
основная задача АЗС – продавать топливо, на котором мы зарабатываем. Не верит наш президент, что магазины могут приносить существенный доход».
Цезарий Косински (Cezary Kosinski), директор по маркетингу компании Hypercom в Восточной Европе: «Технология «Плати на колонке», согласно исследованиям, не влияет на продажи в магазинах при АЗК. 66% клиентов все равно покупают только топливо. И где они платят, в магазине или у колонки, не важно. Конечно, если говорить об импульсных покупках, то здесь есть определенные потери. Потому что те, кто платит за топливо в магазинчике, проходя мимо банки с колой, например, может импульсивно ее купить. Но есть еще товары, за которыми люди приехали целенаправленно».
Александр Лебедев: «Мы стали строить такие заправочные станции, на которых человеку приятно находиться, и еще можно купить сигареты, сок и что-нибудь еще. У нас в городе есть АЗС «ЛУКОЙЛ», на которых хочется быстрее заправиться и быстро уехать. Но такой гигант может себе это позволить. Потому что он торгует своим брендовым топливом. У нас его нет. Мы всего лишь розничные операторы. Поэтому нам надо предлагать клиенту что-то другое. И мы берем тем, что предлагаем очень широкий
сервис: магазины, автомоечный комплекс. Мы первыми создали сеть кафе быстрого питания».
Артем Скворцов: «У нас был печальный опыт. Мы через кассу оплаты топлива стали принимать платежи за сотовую связь и другие оплаты в пользу третьих лиц. И в какойто момент мы поняли, что это мешает основному бизнесу. А что касается магазинов при АЗС, то пока в России не запретят круглосуточные торговые комплексы и ларьки, где можно купить сигареты и пиво, никакой магазин на АЗК работать не будет. У вас в Воронеже на всех АЗС есть магазины?».
Александр Лебедев: «Абсолютно на всех.»
Артем Скворцов: «Вы у себя в Воронеже, сами того не ведая, сделали бренд. Автомобилисты знают, что на ваших АЗК
точно есть магазин, и они поедут туда».
Александр Лебедев: «У нас не всегда магазины работали так, как сейчас. Примерно четыре года назад мы сидели и думали: кому все это хозяйство спихнуть, кому бы отдать в аренду, чтобы не мешало основному бизнесу? Наши магазины были как придаток АЗС, которым управляли те же люди, что и топливным сектором. Но из этого ничего путного не получилось и только мешало работе. Тогда мы решили кардинально поменять подходы и стали выстраивать полноценную продуктовую сеть с единым управлением, со своими менеджерами, которые, безусловно, контактировали с топливным бизнесом. По этому же пути мы пошли, когда создавали моечные комплексы. Всю торговую политику – снабжение, мерчандайзинг, планирование магазинов, закупки – стала осуществлять отдельная структура. И тогда все начинает работать очень эффективно. И сейчас
это приносит такие деньги, о которых четыре года назад никто и не мечтал».
Елена Свалова, генеральный менеджер компании VeriFone в России и СНГ: «Я скажу несколько слов в поддержку мини-маркетов. Есть определенные показатели, которые характеризуют доходность квадратного метра, рентабельность бизнеса на АЗС. Это довольно сложная формула, но, если просто, то это отношение дохода на площадь в кв. м. Так, мини-маркеты стабильно показывают результат от 2,3 до 3, в то время как такие лидеры как Shell не могут подняться выше 0,7 доходности. Это факт, с которым невозможно спорить».
«Лояльные» новости
«Я – прежде всего для Гостя»
Еще не успели стихнуть отголоски проходивших на 2-м Международном форуме «АЗК. Бизнес, платежи, технологии. Россия и СНГ 2010» бурных дебатов о том, каким должен быть современный автозаправочный комплекс, как на 1-м км Рублево-Успенского шоссе прошло открытие первого в России автозаправочного комплексанового поколения. Пилотный проект, в рамках которого открыт АЗК нового формата, реализует компания «Мастер-проект». По заявлению руководства компании, по всем основным параметрам новый АЗК полностью соответствует самым высоким международным стандартам.
В состав нового автозаправочного комплекса, помимо непосредственно автозаправочной станции, входит весь набор сервисов, стандартный для европейских и американских АЗК: от магазина сопутствующих товаров, кафе, автомойки до детской площадки, пандусов для клиентов с ограниченными возможностями и Wi-Fi зоны.
По заявлению руководства компании «Мастер-проект», основной девиз работы персонала «Артойл» – «Я – прежде всего для Гостя». Таким образом, новый АЗК гарантирует клиентам не только продажу бензина высокого качества, но и предоставление сервиса высочайшего уровня.
Полный текст статьи читайте в журнале «Retail&Loyalty» №3 ' 2010 с. 7
