Гарри Фридман: Как научить персонал самостоятельности

Гарри Дж. Фридман, основатель/CEO, The Friedman Group.

Статья №31

Подумайте: какой процент своего рабочего времени вы тратите на помощь своим сотрудникам, решая их задачи вместо них? Сегодня мы поговорим, как с этим бороться, ведь у такого подхода к управлению есть серьезные недостатки.

Занимаясь всем подряд, управляющий перестает собственно управлять и начинает отвлекаться на все подряд, напоминая скорее персонажа кукольного театра, которым, «дергая за ниточки», управляют происходящие события. То на складе необходимо проверить новую партию товара, то нужно подготовить еженедельные отчеты, то продавцы не знают, как нужно выкладывать товар, то кассир не может поменять ленту в кассовом аппарате и т.д.

Если вдруг вы узнали в этом образе себя, не спешите расстраиваться. Розничная торговля – занятие очень интенсивное, и всегда возникают новые задачи, на которые приходится реагировать на лету. Рано или поздно практически все управляющие оказываются перед необходимостью решать несколько задач одновременно.

Это неудивительно – ведь управляющие и владельцы в конечном итоге и несут основную ответственность за результаты их магазинов. Однако очевидная опасность такой ситуации – невозможность сконцентрироваться на какой-то одной задаче. И, как правило, всегда страдает основная задача любого магазина – повышение продаж.

Такая ситуация – результат нежелания персонала действовать самостоятельно. Это происходит по двум причинам. Во-первых, может отсутствовать система обучения персонала, и с самого начала никто не учит продавцов полагаться на свои силы. Во-вторых, как ни странно, управляющие сами могут способствовать развитию несамостоятельности своего персонала.

Каждый раз, когда управляющий решает за сотрудника проблему, с которой тот должен справиться самостоятельно, все, чего он на самом деле добивается – лишь новая «нить», которой он сам «привязал» себя к продавцу, и за которую отныне постоянно будут дергать.

Как научить сотрудников самостоятельности.

Тут все очень просто – нужно объяснить персоналу, как действовать в типичных ситуациях, и затем следить, чтобы все научились соблюдать эти базовые правила. Для этого мы предлагаем использовать Стандарты Профессионального Поведения.

Стандарты – это максимально детально прописанный свод действий. Кждая должность в магазине включает некий набор обязанностей. Необходимо каждую из этих обязанностей представить ввиде стандарта: прописать, что, как и в каком порядке необходимо делать для ее выполнения.

Если этим пренебречь, невозможно будет даже оценить работу сотрудника, не говоря уже об обучении новых. Ведь, если вы как управляющий, хотите, чтобы сотрудники правильно выполняли свою работу, придется объяснить им, что значит «правильно».

Например, во время продажи мы часто требуем от продавцов «быть приветливыми», встречая посетителей и открвыая продажу. Слово «приветливый» допускает довольно широкий диапазон трактовок и может поставить продавца в затруднительное положение, искать выход из которого он, естественно, отправится к вам.

Чтобы этого избежать, нужно прописать обязанности продавца в начале продажи, представив их в виде списка обязанностей:

1. Реплики продавца должны быть вопросительными, чтобы вовлечь посетителя в диалог.

2. Вопросы продавца не дожны касаться профессиональных тем, чтобы установить более личный контакт.

3. Реплики продавца должны быть оригнальными и более личными.

Каждый этап продажи имеет свой набор стандартов. Прописывая их, вы сообщаете сотрудникам, как нужно справляться с задачей, не ограничиваясь общими рекомендациями. В этом случае персонал точно будет знать, что и как делать, и им больше не потребуется постоянно отвлекать вас просьбами о помощи.

Есть старая поговорка: «Дай человеку рыбу, и накормишь его на один день. Научи его ловить рыбу, и он не будет голодать всю жизнь.» В продажах она тоже работает. Снова и снова решая за сотрудников их задачи, не получится научить их «ловить рыбу», ведь они так и не научатся ловить ее сами.

Путь к успеху в управлении лежит через умение делегировать обязанности, чтобы не тратить энергию и силы на все подряд. Только когда каждый участник вашего коллектива обучен и готов решать свои задачи, у вас и появится возможность идти по этому пути.

С предыдущей статьей можно ознакомиться здесь.