Philips: цифровая трансформация и тренд на онлайн

Диана Арыман директор по продажам Philips

R&L: Цифровая трансформация – серьезный вызов для любой компании. Насколько оперативно игроки готовы реагировать на изменения и соответствовать современным требованиям рынка?

Д. Арыман: Для любой современной компании цифровая трансформация стала неотъемлемым процессом. Причем это не какое-то модное веяние, возникшее только в последние несколько лет. Это необходимость, которой должны следовать все успешные компании, чтобы оставаться востребованными. Philips в этом отношении не исключение. Мы достаточно быстро научились меняться. Так, в 2012 году мы стали использовать концепцию бережливого производства Lean, которая позволила нам оценить и перестроить внутренние процессы. Концепция была внедрена не только на производстве, но и в бизнес-процессы организации.

Необходимо отметить, что с точки зрения развития цифровой трансформации Россия пока находится в самом начале пути. Возможности, которые уже сегодня есть на рынках Китая и США, намного шире. Несмотря на имеющиеся в распоряжении компаний колоссальные объемы информации, российским компаниям необходимо научиться ее правильно использовать. Как международная компания Philips, безусловно, смотрит на опыт более зрелых рынков и знает, в каком направлении необходимо двигаться.

С учетом того, что потребитель стал активно уходить в онлайн, мы полностью пересмотрели наш портфель партнеров и создали специальный отдел, который занимается развитием трех основных направлений:

1. Собственный интернет-магазин – это уникальные пользователи, которых мы высоко ценим и трепетно к ним относимся. Клиенты этой категории в первую очередь приходят к нам за сервисом. Имея определенный набор информации о клиенте, посредством CRM-систем мы стараемся предлагать дополнительные продукты и сервисы;
2. Онлайн-площадки крупных игроков, такие как Ozon.ru, Wildberries, ОНЛАЙН ТРЕЙД, Ситилинк и др. Сегодня мы обсуждаем возможность использовать их данные. Однако, учитывая фокус ведущих российских интернет-магазинов на определенный сегмент (например, Wildberries ориентируется на fashion), данные скудные. С другой стороны, мы понимаем, что их потенциальные возможности гораздо шире. Используя их данные, можно более таргетированно предлагать продукт и, соответственно, повысить конверсию.
3. Маркетплейсы. В России мы пока не видим примеров успешной реализации этого формата. Отечественные игроки пока совсем юные – такие, как совместный проект Сбербанка и Яндекса «Беру». Но они уже обладают колоссальной базой данных благодаря большому количеству сервисов, которые предлагают материнские компании. На мой взгляд, на сегодняшний день это самый информативный ресурс в России. Наша компания работает не только с маркетплейсом «Беру», но и непосредственно с самой компанией «Яндекс». Это позволяет нам при запуске продукта четко понять, кто будет его конечным потребителем.

Использование больших данных целесообразно применять прежде всего для инновационных уникальных продуктов, которые еще не пользуются широким спросом и не успели стать коммодити. Например, категория электронных зубных щеток характеризуется очень маленькой (до 2%) пенетрацией, но при правильном позиционировании может найти своего – правильного – клиента. Просто ему нужно доступным языком объяснить все возможные бенефиты от покупки – с точки зрения как пользы для здоровья, так и использования инновационных технологий. Такой подход особенно эффективен при выводе на рынок новых товарных категорий, предназначенных для поколения Z. Представители этого поколения, с одной стороны, мыслят совершенно не так, как мы, модель их поведения, в т. ч. потребительского, часто оказывается для нас совершенно непонятной и непредсказуемой, с другой – они насквозь диджитализированы, и если кому-то удастся разгадать секрет их мышления и научиться выявлять их потребности, его ждет большой успех на рынке. Так, в общении со студентами третьего курса экономического факультета МГУ, помимо очевидных вещей, на которые мы просто могли не обращать внимания, были озвучены идеи, о которых эксперты никогда не подумали.

Мы полностью пересмотрели наш портфель партнеров и создали специальный отдел, который занимается развитием основных направлений продвижения решений

R&L: Каковы основные векторы совершенствования коммуникаций с клиентами?

R&L: В последнее время многие компании-производители открывают официальные магазины на маркетплейсах. Насколько перспективным видится такой формат?

Д. Арыман: Российские маркетплейсы, как я уже сказала, по сути, находятся в зачаточном состоянии, а разрыв между их функционалом и возможностями западных площадок пока колоссален. Мы, безусловно, заинтересованы в присутствии на них именно в формате интернет-магазина, поскольку нам важно наладить прямой контакт с потребителем, а также иметь доступ к информации о его предпочтениях, однако здесь есть два важных нюанса. Во-первых, следует учитывать масштабы нашей страны – для любого онлайн-игрока первой головной болью будет организация доставки. И конкурентным преимуществом сейчас становится выстраивание безупречной логистики: заказ по Москве клиент получает в течение 2–3 часов, в Ростов его привозят на следующий день, на доставку во Владивосток уходит максимум 3–4 дня. Кроме того, у нас есть продукты, продажа которых обязательно сопровождается предоставлением услуг премиального уровня. Например, недостаточно выгрузить кофемашину в квартире клиента и уехать: необходимо ее распаковать, установить, запустить, проинструктировать пользователя и пр. На маркетплейсах многие связанные с этими услугами вопросы, к сожалению, пока еще не до конца решены.

На текущий момент мы представляем наши товары на «Беру», и как только все вышеперечисленные нюансы будут учтены, мы обязательно встанем на этой площадке как интернет-магазин. В таком формате – shop-in-shop – мы уже работаем на порталах «М-Видео», «Эльдорадо», Ozon, где очень пристально наблюдаем за обновлением контента. При этом, что важно, формат контента напрямую зависит от категории товара.

Во-вторых, в случае проведения крупных промоакций в качестве посадочных страниц мы стараемся использовать наши shop-in-shop, где в карточке товара достаточно богатый контент, который состоит из видеообзоров, позволяющих покупателю рассмотреть все преимущества наших продуктов.

Ключевой момент – это переход всех производителей на модель Connected Things

R&L: В чем основное преимущество вашей компании?

R&L: Какие новые разработки вы можете анонсировать?

R&L: Каковы перспективы развития тренда?

Д. Арыман: Если бы лет десять назад мне намекнули на возможность в будущем заказывать товары нажатием кнопки на холодильнике, я бы просто покрутила пальцем у виска. Сейчас уже удивляться не приходится. И если в эпоху поколения X новые технологии появлялись крайне редко, сейчас за новинками уже невозможно уследить. О появлении на рынке первых мобильных телефонов или первого iPhone потребители были в целом хорошо проинформированы. Сегодняшними новинками, наверное, интересуются только самые заядлые гики – они появляются чуть ли не каждый день. Допущу даже возможность того, что каждое новое решение кому-то улучшает жизнь. Кто знает, может быть, через несколько лет мы действительно сможем заказывать ужин через Яндекс.Доставка путем нажатия кнопки на SMART TV.

Еще одно перспективное направление развития Интернета вещей, на мой взгляд, – это телемедицина. По крайней мере, на сегодняшний день уже существуют приложения, в которых пациент клиники может увидеть все записи, все рекомендации, все назначенные исследования. В будущем человек сможет с помощью носимых устройств измерять пульс, давление, регулировать свои спортивные нагрузки, и вся эта информация будет отражаться в его личном кабинете. Единственный барьер для развития этих технологий – регуляторные ограничения, но, полагаю, с введением единой системы аутентификации он будет снят.

Основное преимущество Philips – колоссальный портфель продуктов самых разных категорий

R&L: Как в ходе цифровой трансформации изменилась работа внутри офиса? Не испытывает ли компания трудности в связи с нехваткой узких специалистов?

R&L: Что представляет собой концепция бережливого производства? Приведите пример бизнес-процесса, который был успешно реализован с использованием Lean.

R&L: Использует ли Philips в своей работе такие технологии, как искусственный интеллект и нейронные сети?

R&L: Какой успешный зарубежный опыт Philips хотел бы реализовать в своем российском сегменте? Что для этого необходимо сделать?

R&L: Что ритейлу делать с офлайн-каналом в процессе цифровой трансформации?

Д. Арыман: Здесь важен баланс. Если компания бросит все свои силы на развитие онлайн-канала, то розница начнет существенно терять. Поэтому, если покупатель совершает покупку через интернет-магазин, за заказом он может прийти в магазин. Здесь он может совершить еще одну импульсную покупку либо получить какое-то кросс-предложение. Несмотря на то что онлайн значительно растет, розница вряд ли быстро уйдет. Ведь люди среднего и старшего поколения могут в интернете прицениться и ознакомиться с техническими характеристиками, а покупку предпочитают совершить в магазине, предварительно посмотрев и потрогав товар.

Сегодня Россия выступает тестовым рынком, где отрабатываются новшества, которые впоследствии внедряются компанией повсеместно

R&L: Какую долю в бизнесе Philips занимает сервисное обслуживание? Применим ли здесь digital и как он влияет на клиентское поведение?

R&L: Сотрудничает ли Philips с корпоративными клиентами в той же HoReCa по кофемашинам? Насколько востребована ваша продукция?