Евгений Бахин (Inventive Retail Group): В 2019 году в тренде будут технологии формирования Customer Experience

Евгений Бахин, директор по информационным технологиям ГК Inventive Retail Group

О драйверах развития российского ИТ-рынка, ключевых ИТ-проектах в группе компаний, а также о роли и месте ИТ-подразделения в общей структуре и стратегии в интервью журналу «Retail & Loyalty» рассказывает Евгений Бахин, директор по информационным технологиям ГК Inventive Retail Group.

R&L: Что сейчас является основным драйвером развития российского ИТ-рынка? Чем с точки зре- ния представителя ИТ-индустрии вам запомнился 2018 год?

Е. Бахин: Главным драйвером развития российского ИТ-­рынка является не кто иной, как сам покупатель, а точнее, изменения в его покупательском поведении. При анализе этих изменений мы кристаллизуем все решения, которые могут быть использованы для того, чтобы сделать покупательский опыт более удобным и комфортным. Речь идет как об инфраструктурных, так и о различных программных решениях, бизнес-­приложениях и прикладных системах. Таким образом, на одной чаше весов у нас оказываются покупательские привычки, а на другой – все инструменты анализа, привлечения и удержания клиентов.

Особое значение сейчас приобретает работа с клиентами в соцсетях (да и в интернете в целом) с точки зрения сбора информации (в т. ч. неструктурированной) о клиентах и их предпочтениях. Следовательно, возрастает роль технологий обработки Big Data.

Универсальная же формула успеха заключается в правильном использовании имеющихся на рынке «зарабатывающих» ИТ-­решений. Представить нашу ИТ­-архитектуру можно в форме пирамиды: наверху находятся решения, предназначенные непосредственно для работы с клиентом. Ее фундамент формируют базовые технологии, такие как серверное оборудование, которое, безусловно, также необходимо для осуществления продаж, но его влияние на покупательский опыт является весьма опосредованным.

Из ключевых направлений прошлого года, которые, впрочем, будут актуальны и в 2019­м, я бы выделил, во-­первых, проекты, направленные на максимальную персонификацию взаимоотношений с покупателями, – начиная от индивидуального ценообразования и формирования таргетированных предложений и заканчивая «изучением» графика посещений клиентом того или иного магазина. Во-­вторых, набирают обороты различные системы идентификации клиентов – и не только технологии распознавания лиц. В-­третьих, на мой взгляд, следует ожидать трансформации программ лояльности в целом: постепенно отказываясь от систем накопления бонусов, пришедших на смену скидочным программам, розничные сети начнут экспериментировать с переводом клиентов на разные уровни обслуживания. В скидки все уже наигрались, особенно компании из премиум-­сегмента. Уверен, что большинство клиентов гораздо больше заинтересует возможность приобрести товар без очереди, с повышенным комфортом, чем скидка 500 руб. с покупки на 100 тыс. руб. Такие инновационные программы лояльности, вероятнее всего, в первую очередь начнут появляться в fashion-­ритейле и в сегменте электроники. Здесь участникам программы можно будет первым открыть доступ к товарам, которые очень быстро исчезают из продажи, владельцам самых дорогих привилегированных карт лояльности – предложить консьерж­-сервис как дополнительную услугу.

R&L: Вы упомянули системы распознавания лиц, а есть ли уже примеры их удачного внедрения в ритейле?

Е. Бахин: Мне известно о нескольких пилотных проектах, да и сами мы попытались поработать в этом направлении, но поняли, что оно тупиковое. С одной стороны, возникает ощущение нечестности по отношению к клиенту, с другой – практического применения этой технологии мы не обнаружили. Идентифицировать клиента можно и по MAC­-адресу Wi­Fi модуля мобильного телефона, что позволит увидеть историю поиска им товаров в интернете, а также обеспечит ритейлера информацией о стандартных маршрутах клиента, месте его проживания и работы, посещаемых им локациях, о рекламных поверхностях на его пути. Уже существуют сервисы, сопоставляющие MAC-­адрес с номером телефона, а значит – появляется возможность идентифицировать клиента и наладить с ним персональные коммуникации.

Что касается технологий распознавания внешности и эмоций, при более близком знакомстве они оказываются не очень точными и полезными. Даже если клиент ушел счастливым, нет никаких гарантий, что таковым его сделал удачный потребительский опыт. В данном случае выражение счастья или недовольства – лишь косвенный показатель удовлетворенности при совершении покупки.

Постепенно отказываясь от систем  накопления бонусов, розничные сети начнут экспериментировать с переводом клиентов на разные уровни обслуживания

На мой взгляд, ценность использования решений идентификации по лицу пока заметна только в области безопасности. Разве что узнавание клиента даст возможность продавцу-­консультанту начать с ним диалог, обладая информацией о его покупательской истории. Но здесь, очевидно, суть все-­таки не в технологии идентификации, а в решении, которое позволяет продавцу выстраивать такой диалог.

R&L: О каких решениях в данном контексте идет речь? Какие ИТ-инструменты используются в Inventive Retail Group для построения коммуникаций с клиента- ми и повышения их лояльности, а также увеличения объемов продаж?

Е. Бахин: Прежде всего речь идет о мобильных устройствах продавцов-­консультантов, со специальным приложением, которые мы сначала протестировали в Nike, а теперь планируем оснастить ими сотрудников в Street Beat и в магазинах электроники. Суть решения – обеспечение продавцу доступа ко всей информации о товаре, включая его основные характеристики и наличие на складе магазина и в других магазинах сети, формирование рекомендаций по стилю, подбор альтернативы, отправка информации на кассу и пр. Конечно, с наибольшей эффективностью такое решение можно применять в fashion-­ритейле: помимо информации о модели клиенту можно предложить сформировать определенный «лук», обратив его внимание на удачные сочетания предметов одежды, цветов, моделей и пр. Если при этом еще есть возможность идентифицировать клиента и узнать его историю покупок, в распоряжении продавца оказываются уникальные инструменты в сфере cross­sell и up­sell. Причем использовать их нужно до того, как клиент отправится на кассу.

Такого рода решения очень эффективны с точки зрения повышения конверсии. Например, в премиум-­сегменте неплохим показателем считается 10%. Однако если задуматься, это означает, что 90% посетителей ушли без покупок, т. е. наш ассортимент либо обслуживание их чем­-то не устроили. В этом контексте основная задача ритейлера – разобраться с трафиком, который прошел «мимо». И приложение продавца­-консультанта, помимо вышеперечисленных преимуществ, позволяет «догонять» примерившего кучу вещей и ушедшего ни с чем клиента в онлайне – используя функцию «брошенной корзины». Таким образом, мы подошли к одному из важнейших трендов текущего года – это цифровизация офлайн-­пространства. И здесь речь идет не только об отдельных ИТ­-решениях, а о целом комплексе ИТ-­решений и организационных мер.

R&L: А также о работе консультантов, надо полагать. Какие интересные ИТ-проекты проводились в области HR-политики и какова их реальная ценность?

Е. Бахин: Действительно, успешность современного ритейла во многом базируется прежде всего на достаточности консультантов в торговом зале. А их количество в идеале должно быть привязано к покупательскому трафику.

У нас уже есть опыт внедрения решений класса WFM, при этом процесс был крайне длительным и болезненным. С одной стороны, может показаться, что задача управлять рабочим временем персонала не такая уж и сложная, однако при более близком знакомстве всплывает множество организационных и технических моментов. Основная проблема заключалась в том, что при планировании нужно учитывать индивидуальные потребности продавцов, а добиться этого удалось не сразу. Следствием стало непонимание и сопротивление со стороны персонала, которое прекратилось, как только мы научились отражать пожелания сотрудников в системе.

В целом же формула проста: чтобы полностью покрыть покупательский трафик, необходимо устанавливать рабочие смены с незначительным сдвигом. Такое нехитрое решение позволило нам успешно захватывать вечерний трафик в ряде магазинов.

R&L: Какие еще ключевые ИТ-проекты были реализованы в группе компаний в последнее время?

Е. Бахин: Некоторое время назад мы реализовали проект по автоматизации стержневых процессов, связанных с категорийным менеджментом, продвижением, автопополнением магазинов, ценообразованием, логистикой.

Основной же точкой приложения усилий, которая даст наибольший эффект, мы считаем наши магазины, и в первую очередь делаем акцент на внедрении решений для ведения персональных коммуникаций. Также мы сейчас рассматриваем возможность обновления системы 1C – исходя из усиления роли онлайн­-канала.

R&L: Исходя из вышесказанного, можно ли уже говорить о том, что ИТ-подразделение является зарабатывающим, а не затратным, а уже внедренные технологии стали реальным инструментом достижения рентабельности?

Е. Бахин: В рамках стратегии развития бизнеса Inventive Retail Group наше ИТ-­подразделение можно охарактеризовать не как зарабатывающее, а как помогающее зарабатывать. Но ни в коем случае не затратное. Очевидно же, что ритейл – это технологичный и ИТ-­зависимый бизнес. И реализация определенных ИТ­-решений помогает компании зарабатывать больше – если, конечно, при выборе проектов исходить из соображений целесообразности и окупаемости.

В целом же ИТ­-стратегия предполагает наличие инфраструктурных решений, тот минимальный базис, который требуется для успешной работы компании. Такой базис у нас есть, и в ближайшее время мы планируем его усилить по некоторым направлениям. А дальше – сосредоточимся на фрагментарных коммерческих инициативах, например, более сложных решениях для сервисного центра и консьерж-­сервисе.

R&L: Каким образом оценивается экономическая эффективность внедрения ИТ-проектов?

Е. Бахин: С точки зрения эффективности все проекты в области ИТ мы можем классифицировать следующим образом. Во-­первых, есть ИТ-­проекты, связанные с реализацией глобальной ИТ-­стратегии, которые интересуют только ИТ­-директора, во­-вторых – коммерческие инициативы, обеспечивающие компании реальную возможность заработать. В­третьих – стратегические проекты, эффект от которых может быть непредсказуем в ближайшей перспективе, но тем не менее у нас есть уверенность, что за этими решениями – будущее. К этой группе можно отнести, например, все проекты, связанные с развитием онлайн-­продаж.

R&L: Когда на рынке появляется супервостребованная и всеми обсуждаемая технология, насколько быстро вы готовы ее внедрять?

Е. Бахин: Сейчас мы работаем по модели зрелости новых технологий, к которой пришли методом проб и ошибок. Не видим смысла внедрять технологию только ради того, что этой технологии пока ни у кого нет, необходимо отталкиваться только от практической пользы.

Модель созревания технологий можно разделить на три этапа. Например, на первом этапе на рынке появляются прорывные ИТ-­решения, наподобие виртуальных примерочных для одежды и обуви. В этот момент мы для себя отмечаем наличие такого инструмента и потенциальную возможность его практического применения. Второй этап – это попытка одного или нескольких ритейлеров внедрить у себя данное решение. Здесь становятся понятными области применения технологии, возможные эффекты от использования, и, если убрать все маркетинговые наслоения, можно реально оценить полезность решения. Если оценка получается положительная, то на третьем этапе мы запускаем собственный пилот и в случае ее успеха тиражируем решение на всю сеть. Отличный пример такого использования модели созревания технологии – это внедрение упомянутой выше системы WFM.

R&L: И вы не боитесь опоздать?

Е. Бахин: Торопливость – мать неудач. Если мы возьмемся первыми в стране за реализацию проекта, это не означает, что мы первыми придем к финишу. В этом вопросе мы руководствуемся принципом здравого прагматизма и целесообразности.

R&L: Сейчас в отрасли одной из наиболее обсуждаемых тем является ИТ-инфраструктура. Как выглядит ситуация в Inventive Retail Group, какая модель была выбрана как оптимальная?

Е. Бахин: Мы предпочитаем работать по централизованной модели, близкой к классической. Особенность омниканальной модели заключается в большом количестве кросс­функциональных процессов – логистических, розничных, онлайновых и пр. Мы работаем в нескольких индустриях, применяем централизованный подход в части изменений бизнес-­процессов. Соответственно, в компании должны быть эксперты, способные создавать проектные решения, – бизнес­аналитики, которые помогают функциональным подразделениям вырабатывать решения и формализовывать их, что является постановкой задачи уже для разработчиков. На мой взгляд, для розничной компании децентрализация ИТ-­подразделения – это тупиковый путь. Ключевая экспертиза и общее понимание работы ИТ­-инфраструктуры должны быть централизованными.

R&L: Как изменилась за последнее время фронт-линия ваших магазинов? Как в целом оптимизируются процессы в торговом зале?

Е. Бахин: Помимо приложения для продавцов-­консультантов в Nike, о котором я рассказывал выше, мы активно внедряем мобильные кассы, с помощью которых можно значительно ускорить процесс обслуживания клиента. Второе направление развития фронт-­линии – это Digital Signage. В данном контексте речь идет как о цифровых рекламных носителях, так и о стойках самообслуживания. Использование последних представляется особенно перспективным в fashion-­сегменте. Есть люди, которые принципиально не хотят общаться с персоналом, причем даже в премиум-­магазинах, – им гораздо комфортнее подобрать желаемый «лук» при помощи терминала. С одной стороны, устанавливая такие стойки, мы заботимся об удобстве для клиента, с другой – получаем отличный маркетинговый инструмент: модели сross­sell и up­sell работают в данном случае идеально.

R&L: Какие решения для управления ассортиментом и товарными запасами используются в Inventive Retail Group?

Е. Бахин: В последнее время мы стали заменять классические терминалы сбора данных мобильными решениями, с помощью которых можно принимать товар, просто отсканировав его. При этом для полноценного функционирования этого устройства достаточно оснастить его специальным приложением и мобильным принтером. В итоге скорость приемки товара повысилась примерно в два раза.

R&L: Какова практическая польза для вас как для ритейлера от сотрудничества с ОФД? Появились ли новые возможности в работе с клиентскими данными?

Е. Бахин: В первую очередь нам наконец­-то удалось выстроить стабильную инфраструктурную контрольную функцию. Если раньше с этой целью приходилось использовать сканы, Z­-отчеты, требовать от бухгалтеров ручной сверки выручки и остатков в кассе, также вручную сопоставлять сданные инкассаторам и поступившие на счет суммы, то сейчас интеграция с ОФД позволяет отслеживать всю финансовую информацию в онлайн-­режиме в формате X-­отчета. Все возможные ошибки и расхождения обнаруживаются практически моментально, соответственно, есть возможность и моментально их устранить.

Что касается использования фискальных данных в аналитической работе, здесь я хотел бы акцентировать внимание на перспективах создания единого банка данных ОФД с целью обеспечения к ним доступа всех операторов. На мой взгляд, интеграция банковских данных с ОФД является абсолютно логичным шагом: ОФД знает, что покупают клиенты, банки – кто покупает. Для ритейлеров данная информация будет бесценной, ведь в этом случае они смогут запрашивать информацию (пусть обезличенную), например, по тому или иному сегменту покупок, используя ее в дальнейшем в своих аналитических прогнозах.

R&L: Как вы выстраиваете отношения с поставщиками ИТ-услуг? В каких ИТ-решениях, по вашему мнению, сегодня особенно нуждается ритейл? Каких бизнес-технологий на рынке пока не хватает?

Е. Бахин: Три основных критерия при выборе решения и поставщика – это наша потребность, целесообразность и качество. Нужно признать, что сейчас на рынке наблюдается серьезный дефицит качественных решений, соответствующих современным трендам и потребностям компаний. Например, кроме используемого нами приложения продавца­-консультанта, рынок пуст. Конкуренции, по сути, нет. Мы каждый год обращаемся к поставщикам с призывов обратить внимание на этот пробел – пока безуспешно. Объяснить данный феномен сложно. Возможно, проблема заключается в том, что для выпуска на рынок принципиально нового качественного решения требуется минимум три года. А за это время может произойти что угодно. И в итоге все поглядывают друг на друга и ждут, кто первым рискнет «выстрелить».

Также мы пытаемся привлечь внимание крупных держателей активов, таких как Сбербанк, которые сейчас активно инвестируют в развитие розничной индустрии и вполне могли бы заказать разработку таких решений для ритейла.

R&L: На каких проектах рынок будет концентрироваться в текущем году?

Е. Бахин: В тренде однозначно будут те решения, которые позволяют привлечь покупателя. То есть понять его потребности и желания, захватить и удержать. К их числу относятся инструменты идентификации покупателя, персонификации. Также все больше внимания будет уделяться многоуровневым программам лояльности, о которых я также говорил выше.

Еще одним трендом 2019 года, возможно, станет более глубокое проникновение электронного документооборота в бизнес-­процессы юридических лиц. Пока что в этом вопросе наблюдается профессиональная безграмотность, хотя стоит заинтересованным лицам разобраться в проблеме, обнаружатся миллионы возможностей экономии за счет отказа от бумаги, а также снижения рисков из­-за порчи или потери важных документов.

Наконец, еще один важный тренд – это акцент на развитии покупательского опыта, адаптации бизнес-­процессов к реальным потребностям клиентов, на основании которых и будут выстраиваться все управленческие решения.

Одновременно бизнес будет постепенно избавляться от решений, кастомизация которых съедает слишком много сил и времени. Нельзя превращать ИТ-­проекты в советский долгострой, ведь в современных условиях даже полгода ожидания – слишком долгий срок. Необходимо, чтобы решение позволяло тестировать гипотезы, а значит, не было неповоротливым и громоздким. Кроме того, результат трудов должен становиться ощутимым в ближайшей перспективе: играть вдолгую сейчас не готов ни один ритейлер.