Программа лояльности вместо промо: как сократить затраты, не потеряв клиента?

Настал момент, когда бремя промо стало невыносимым для ритейла, и программы лояльности получили второй шанс стать главным инструментом в работе с покупателями. Будет ли так или программы лояльности в торговых сетях окончательно закрепятся на маргинальных позициях?

Введение

По идее, программа лояльности должна была стать для ритейлера механизмом удержания и развития своего клиента и привлечения нового, инструментом, работающим на доход и выручку вдолгую. Однако из-за сложности нового инструмента и остроты краткосрочных задач замысел не реализовался. Ритейлеры вынудили друг друга забыть о построении отношений с клиентами и пустились во все тяжкие в ценовой войне, где главным орудием стало промо. Эта картина характерна не только для России, на всех развитых рынках она такая же.

Константин Гонтмахер, Ирина Березина, эксперты агентства целевого маркетинга «ИЮЛЬ»

Ритейл воспитал в покупателях высокую мобильность и привычку к скидке. Можно сказать, что покупатель выстраивает свое поведение по графикам промо. В результате ритейлеры вынуждены расширять акции, углублять скидки, работая в лучшем случае с пониженным доходом, в худшем – с растущим убытком.

В поисках решения торговые сети возвращаются к программам лояльности, но уже с другим запросом: как снизить затраты на промо, не потеряв покупателей? Очевидно, ответ стоит искать в области накопительных механик, а не мгновенных поощрений.

В последние 2–3 года мы все чаще получаем такие задачи и решаем их с нашими заказчиками. Представим типичный диалог руководителя сети и эксперта, которые думают о запуске программы лояльности или оптимизации имеющейся.

«Доля промо дошла у нас уже до 40% оборота со средней скидкой 25% – мне нужно сокращать эти затраты. Покупатели привыкли к промо, ждут его, и программа лояльности должна частично заменить скидки без потерь в трафике и выручке. Это возможно?»

Это неизбежно. Конечно, убрать скидки совсем без потерь в первый период не получится, сначала их нужно минимизировать, а потом – компенсировать эффектом программы лояльности.

Первый шаг – делаем промо, можно постепенно, доступным только для «своих», то есть готовых идентифицироваться при покупке клиентов – клубной картой, номером телефона, виртуальным токеном. Этим мы уже отсекаем затраты на скидки для тех, кому они не важны.

Второй шаг – вводим накопительную программу, тем самым создаем для участников долгосрочную мотивацию и перераспределяем затраты на промо внутри программы лояльности по уровням.

Да, сейчас не самое лучшее время для того, чтобы предложить клиенту выбирать торговую сеть «без калькулятора», а раз так, то с этим самым калькулятором и нужно поработать. Первый шаг, сокращение промо для «чужих», делает расчеты покупателя более различимыми для бизнеса. Каждая покупка участников программы (а их будет большинство, если в программе промо), сумма и состав чека дают понимание того, в каких случаях покупатель «изменяет». Это когда калькулятор считает не в нашу пользу.

Второй шаг вообще подменяет у покупателя калькулятор для скидок здесь и сейчас на расчет необходимых действий для перехода на следующий уровень, где, очевидно (это должно быть очевидно!), выгоды будут несомненными.

Здорово, если покупателю будут видны положительные особенности бренда, создающие в коммуникационном поле набор ценностей для продвижения и дифференциации.

«Получается, программа лояльности может не только сократить затраты на скидки, но и стимулировать новые продажи?»

Cовершенно верно, программа лояльности обязательно должна быть направлена на рост выручки. Ведь активный участник программы покупает не просто много, а регулярно и во всех своих основных категориях, в этом смысл лояльности.

В каком-то смысле увеличение выручки на клиента уже произошло из-за отмены части промо, но интереснее обсудить наращивание продаж активными средствами программы лояльности. Ранее мы пришли к выводу о важности долгосрочного вовлечения. Значит, нужен механизм, который будет мотивировать участников к продолжительным действиям в погоне за более высоким поощрением. Так мы снова приходим к накопительной механике, определяющей уровень мотивации от результата действий в программе за установленный период. Например, доступность промо в зависимости от суммы покупок с давностью менее 90 дней.

В результате мы имеем схему решения, экономящего затраты и приносящего новый доход: накопительная механика с уровнями участия. Естественно, «ступеньки» назначаются не навечно, а на несколько месяцев с необходимостью подтверждения.

«Для такой сложной программы понадобятся инвестиции, да и поддержка потребует денег. Как можно их запланировать?»

Вот что нам понадобится:
Собрать команду на проект и для ведения программы;
Выделить средства на мотивацию покупателей;
Обеспечить техническую реализацию механики;
Объяснить правила и преимущества программы участнику;
Замотивировать линейный персонал, особенно в первый период;

«Хорошо, механику выберем, дальше нужно выбрать ИТ-решение. У меня уже есть предложения от трех компаний, все «под ключ», а сроки и цены сильно отличаются, в чем тут дело?»

Это предложения поставки стандартного ИТ-решения без учета доработок «под вас».

Для получения предложений с учетом бизнес-задач и специфики компании их потребуется указать в запросе к потенциальным ИТ-партнерам. Обычно он имеет такую структуру:
• что нужно сделать: какие бизнес-задачи решить и как – функциональные требования;
• как встроить новое ИТ-решение в существующий технологический ландшафт – технические требования;
• кто и в какие сроки выполнит работу – проектные требования.

ИТ-подрядчик должен описать свой опыт в автоматизации программ лояльности и дать контакты ключевых клиентов.

Основная часть запроса – функциональные требования, десятки страниц, дают достаточное представление о механике программы, способах коммуникаций, взаимодействии с партнерами. Например, это описание регистрации покупателей в программе через разные каналы с верификацией контактных данных, или логика обработки возвратов, или схема клиринга с партнерами – все это нужно продумать и формализовать.

Как видите, предложению, обязующему ИТ-подрядчика к выполнению четкого набора задач, предшествует большая работа на своей стороне.

«Кажется, ИТ потребует много сил, времени и вложений…»

Да, автоматизация – это не столько о продукте, сколько о проекте с сильным вовлечением специалистов компании и ИТ-партнера. Попытка купить «готовое» решение – это путь к бесконечным доработкам и тратам или замораживанию программы и потерям времени, денег, клиентов и репутации. ИТ-решение – это как обувь, если она хорошая и сидит по ноге, то дорого стоит, но долго носится и незаметна при ходьбе.

К слову, уже развился рынок поставки ИТ как сервиса, другими словами, автоматизация программы лояльности может быть выполнена облачным сервисом. В этом случае требуется меньше инвестиций в разработку, не нужно вкладываться в серверные мощности и инженерный персонал. Конечно, речь идет всего лишь о перераспределении средств – за облачный сервис придется платить ежемесячно.

«Кто же напишет эти требования? ИТ отдел у нас перегружен, а маркетологи пока не в теме и ничего подготовить не смогут. Вообще, какая команда понадобится, чтобы запустить программу и управлять ею? Чем больше специалистов, тем дороже становится проект!»

Руководитель проекта – это ключевой выделенный специалист. Он ведет разработку и запуск программы лояльности и отвечает за результат. Проект затрагивает множество сфер деятельности компании – маркетинг, финансы, ИТ, поэтому в первую очередь руководитель проекта должен быть лидером, который соберет в команде нужные компетенции.

Так, требования к автоматизации может подготовить собственный бизнес-аналитик или внешний консультант. Для этого должна быть выполнена предварительная работа по созданию маркетинговой концепции и финансовой модели новой программы. Ее проводит руководитель проекта, подключая маркетологов и экономистов, а при необходимости и внешних специалистов. Когда концепция, модель и требования готовы и одобрены, руководитель проекта добивается реализации предложенных изменений, формируя команду, которая будет впоследствии вести программу.

Роли в этой команде могут распределяться на двух-трех человек, включая руководителя проекта, и быть следующими:
• бизнес-аналитик – формализует задачи, описывает процессы, «переводит» требования на язык ИТ;
• менеджер по управлению акциями и коммуникациями – инициирует целевые и массовые акции программы с коммуникациями, отчитывается об их эффективности;
• аналитик данных – это не бизнес-аналитик, а специалист, выявляющий закономерности и сегменты в соответствии с коммерческими задачами, формирующий нестандартные отчеты;
• операционный менеджер – отвечает за взаимодействие с сетью, координирует работу контакт-центра;
• контент-менеджер – управляет контентом программы, а также медианаполнением акционных коммуникаций, в ряде случаев отвечает за копирайт.

Важно поддерживать проектное управление программой на этапе ее разработки и несколько месяцев после запуска. Руководитель проекта должен иметь все возможности взаимодействия с руководителями компании и заказчиком проекта – генеральным директором.

В итоге главная задача в формировании команды – подбор и мотивация руководителя проекта. К последней относится и правильная система принятия решений с эскалацией на высшее руководство, потому что изменения всегда встречают и инерцию, и даже саботаж – необходимо, чтобы в этих условиях руководитель проекта мог выполнять свои профессиональные задачи.

«Да, но мотивация руководителя проекта и программы также должна учитывать результаты его работы! Конечно, они должны измеряться основными показателями успеха программы. Она должна приносить дополнительный доход, но как его оценивать?»

Естественно, программа лояльности должна быть доходной инициативой. В зависимости от целей доход будет формироваться разными факторами, которые и оценивать нужно по-разному. Вариантов целей множество, но, в принципе, можно выделить три, один из которых обозначается как приоритетный.

1. Замена старой программы лояльности.

• Сохранение клиентов: в старой программе лояльности было N активных участников, при замене должно перейти в новую не менее x% из них, а по итогу (полу)года действия новой программы активных участников должно быть не менее N*(1+z%).

Например, было 300 тыс. активных участников, перевести на новую программу нужно не менее 80%, а через год обеспечить активное участие на 10% большего количества покупателей, то есть 330 тыс.

• Сохранение или рост выручки: старая программа занимала в среднем по году a% в обороте, что соответствовало средне месячно A рублям в выручке и Am в выручке на активного участника. Новая должна иметь не менее b%, B и Bm рублей соответственно.

Например, было 65%, 80 млн руб. в месяц и 1 тыс. руб. на участника в месяц, стало 72%, 90 млн руб. в месяц и 1050 руб. на участника в месяц.

• Снижение затрат на клиента: вместо Y% выручки на активного участника получить y%.

Например, в старой программе тратилось 3,5% выручки на участника программы, в новой – 1,4% по итогам (полу) года за вычетом переходного периода. В рублях в среднем по участникам и году – 52,5 и 21,0 рубля соответственно.

2. Снижение затрат на промо

Снижение доли промо: было X% в обороте с глубиной скидки D%, должно стать после запуска программы x% и d%.

Например: до программы лояльности промо занимало 40% в выручке со средней скидкой 25%, то есть формировало затраты на скидки на уровне 10% оборота. Через 6 месяцев после запуска программы доля промо составила 32% со средней скидкой 25%, то есть затраты на скидки снизились до 8% от оборота. С учетом затрат программы лояльности на уровне 1% в обороте сети общий итог составил +1 процентный пункт и в выручке, и в марже.

3. Повышение выручки на клиента: в случае если ранее никакой программы не было и сравнение с ее показателями невозможно.

• Доля программы в обороте: показывает, насколько предложение программы интересно. Измеряется в динамике.

• Прирост выручки на активного участника: для оценки берутся когорты участников, то есть группы с одинаковым «стажем» участия в программе. По каждой когорте проводится сравнение выручки на ее участников или год к году, или месяц к месяцу с учетом сезонности.

«Как я вижу, программа лояльности потребует от нашей компании не только инвестиций, но и существенных организационных усилий. Возможно, мы не полностью готовы к такому проекту»

Да, совершенно точно. Необходимо, чтобы в компании было понимание важности и сложности изменений, а вот времени на раздумья остается все меньше.

***

В заключение нашего диалога скажем, что все федеральные сети имеют программы лояльности, заняты их развитием или в скором времени запустят новые. Региональные игроки, таким образом, опробуют эти новшества или самостоятельно, или в результате консолидации рынка.