METRO: логистическая система должна быть нацелена на поиск оптимальных решений

Руслан Рыжонков, зам. генерального директора по управлению цепями поставок и логистике METRO Cash&Carry Russia

О логистической инфраструктуре одной из крупнейших торговых сетей, технологических решениях и оптимизации процессов, применяемых в распределительных и торговых центрах на логистических платформах, а также о том, как METRO планирует в ближайшем будущем развивать это направление, журнал «Retail & Loyalty» беседует с Русланом Рыжонковым, зам. генерального директора по управлению цепями поставок и логистике METRO Cash&Carry Russia.

R&L: Что на сегодняшний день представляет собой логистическая структура METRO?

Р. Рыжонков: Компания Metro Group Logistics (MGL) входит в группу компаний METRO и решает операционные логистические вопросы по управлению складами и платформами, транспортировке грузов, оказывает поставщикам качественный сервис по оптимальным ценам. Долгое время MGL со своим бюджетом и процессами была слабо интегрирована с METRO Cash&Carry. Сначала мы работали на внешних провайдерах, а в 2008 году построили в России свой склад и начали его развивать. Со временем мы очень сильно локализовались: несмотря на то, что коллеги из Германии по-прежнему нас поддерживают (в частности, помогли установить упаковочную линию для фруктов и овощей), внедряем многие технические решения и производим оптимизацию процессов мы самостоятельно. Но конечно, мы всегда нацелены на поиск интересного опыта, следим за тенденциями и стараемся им следовать.

В логистической структуре METRO есть два основных направления: доставка до магазина (Primary Logistics) и доставка до клиента (Secondary Logistics).

В доставке до магазинов более половины товарооборота торговой сети проходит через собственные распределительные центры: кросс-доки и централизованный сток. Остальное либо идет прямыми поставками через крупных поставщиков, которые могут себе это позволить, либо находится локально в регионе присутствия торгового центра. На текущий момент более 50% товарооборота, проходящего через распределительные центры, приходится на РЦ MGL в Ногинске. Это сердце кровеносной системы нашей компании, которое ежедневно прокачивает огромные товаропотоки: в сутки мы принимаем и отгружаем сотни автомобилей, десятки тысяч паллет и миллионы упаковок с товаром.

50% товарооборота, проходящего через распределительные центры, приходится на РЦ MGL в Ногинске

Два года назад в Климовске, на юге Московской области, METRO открыла платформу, благодаря которой у небольших производителей мясной продукции появился доступ в торговые центры нашей сети. С целью улучшения качества товаров в сибирском регионе открыта фруктово-овощная платформа, где реализованы принципы сквозного складирования PAXD¹ и BBxD². Исторически товар приезжал в регион уже с определенными потерями, также большие потери были в торговых центрах – клиенты не берут товар, свежесть которого ниже ожиданий. После открытия в июне прошлого года фруктово-овощной платформы в Новосибирске ситуация значительно улучшилась, и сейчас от торговых центров поступают исключительно положительные отзывы (в конце года я посещал Сибирь и знаю это из личных наблюдений и отзывов торговой команды региона). Решение действительно сработало – качество продукции, предлагаемой нашим клиентам, ощутимо выросло.

Еще одна фруктово-овощная платформа расположена в Ростове-на-Дону, небольшие платформы есть в Санкт-Петербурге, там проходит небольшой поток PAXD.

Однако любая, даже самая совершенная, инфраструктура должна постоянно адаптироваться под потребности бизнеса. Мы понимаем, что основные ритейлеры идут в регионы, открывают там склады присутствия для того, чтобы давать доступ локальным поставщикам и быть ближе к своим торговым центрам. Причина здесь достаточно очевидная – бизнес диктует необходимость быстрой реакции на изменения. Например, от Ногинска до самого нашего восточного торгового центра в Иркутске 9 дней пути. Это очень далеко, соответственно срок реакции долгий, и мы вынуждены держать в магазине высокий сток для того, чтобы хоть как-то покрывать возможные пики продаж, либо оперативно восполнять запасы пользующихся спросом товаров. В этом случае качество сервиса для клиентов падает, эффективность торгового центра также снижается. Мы понимаем, что нам необходимо сфокусироваться на продвижении в дальние регионы: на мой взгляд, идеальным вариантом было бы максимальное приближение нашей логистической инфраструктуры к торговым центрам. Поэтому сейчас мы прорабатываем несколько дополнительных решений, которые сделают нашу инфраструктуру более проактивной, способной реагировать на потребности клиентов еще до того, как они сами их осознают.

Второе направление нашей логистики – это доставка до клиентов, и здесь мы очень тесно сотрудничаем с нашей Фуд Сервис Дирекцией, которая является локомотивом доставочного бизнеса. При этом экспертиза логистического подразделения в сфере поставок также очень важна, более того, работа с выделенным под клиентов стоком, который представлен в центрах исполнения заказов, также происходит через отдел планирования в структуре Supply Chain. В этом направлении мы работаем действительно как одна команда, замотивированная на то, чтобы предоставлять клиентам максимально качественный сервис.

Важно отметить, что первое и второе плечо доставки критически между собой увязаны. Заказы клиентам мы подбираем в торговых центрах, из того ассортимента, который привозят машины с праймери-логистики. Планируются они также комбинированным потоком. И если в торговом центре нет какого-то товара, мы не сможем обеспечить его клиентам. Поэтому важно видеть всю цепочку, от поставщика до клиента (либо Cash & Carry, либо клиента доставки).

R&L: Каким образом компания планирует развивать свою логистическую инфраструктуру?

Р. Рыжонков: Оптимизация нашей инфраструктуры ведется по нескольким направлениям. РЦ в Ногинске имеет площадь 75 тыс. кв. м. Я не возьмусь утверждать, что все эти метры используются максимально эффективно. Наверное, нет ни одного объекта в мире, который бы идеально использовался и был бы загружен на 100% своих мощностей. Поэтому мы уверены, что здесь скрыты большие возможности, позволяющие не просто «забить» существующие площади, а обеспечить постоянный эффективный оборот внутри них. Соответственно нам необходимо выстраивать синхронизацию различных потоков таким образом, чтобы склад постоянно работал. Это касается всех площадей, не только ногинских. Например, часть площадей торговых центров можно выделять как под хранение каких-то стратегических запасов, так и под выстраивание системы доставки до клиентов. Наша задача – не резать издержки, а выстраивать инфраструктуру, которая будет полностью соответствовать нашим потребностям и гибко подстраиваться под их изменения. Ничего лишнего в ней быть не должно, потому что за каждый лишний квадратный метр, за любой малейший неэффективный шаг в итоге платит клиент. Для полного устранения этой проблемы система должна быть нацелена на поиск оптимальных решений.

R&L: Какие упаковочные технологии применяются при отгрузке товаров в магазины с РЦ сегодня?

Р. Рыжонков: Если мы говорим про фрукты-овощи, то тут все зависит от потребностей клиентов. Так, для клиента премиальной категории, который покупает что-то для себя в зоне Cash&Carry, удобнее сетка или лоток. Профессиональный клиент (независимая торговля и HoReCa) закупает большие объемы товаров, следовательно, им нужны большие коробки для того, чтобы товар отгружался c оптимальной утилизацией. Все остальные категории идут на деревянных или пластиковых паллетах, тут мы ничего нового не изобретаем.

Для отгрузки товаров для клиентов доставки мы часто используем пластиковую тару, которая позволяет сохранять качество товара. Такая тара имеет цветовую дифференциацию для того, чтобы различать товары по сегментам. Это сделано для того, чтобы соблюдать строгие принципы товарного соседства. Для транспортировки ящиков с товаром клиентам доставки часто используются ролл-контейнеры, если им это удобно для выгрузки. В доставке мы должны быть максимально надежными и адаптивными под потребности клиента.

И конечно, нам важно соблюдать температурные условия доставки товаров, в том числе холодовую цепочку там, где это требуется, поэтому мы оборудуем как автомобили рефрижераторами, так и упаковки хладоэлементами.

R&L: Какие технологические решения используются на логистических объектах торговой сети?

В доставке мы должны быть максимально надежными и адаптивными под потребности клиента

Р. Рыжонков: На складском комплексе в Ногинске на ряде платформ под различные процессы используются системы управления складом (Warehouse Management System) Кроме того, у нас применяется голосовой пикинг (Pick by voice), голосовое сканирование. В приемке, сборке и отгрузке активно используются различные терминалы сбора данных (ТСД),включая такие, которые оставляют руки сотрудника свободными. Мы стараемся использовать в работе максимально удобные технологии.

В рабочий процесс также внедрены роботы-паллетайзеры, которые коллектив с любовью называет «Артемка». Так зовут лучшего эксперта на складе по ручному паллетированию, а теперь его именем называют все эти устройства, избавляющие сотрудников от тяжелого физического труда обмотки сотен паллет за смену. Другим нашим роботизированным решением является система складского хранения с высокой плотностью радиошаттл, которую мы недавно установили в Ногинске.

Сейчас в одном из торговых центров в Краснодаре пилотируется автоматическое решение для мониторинга работы складской техники – техновизор. Благодаря использованию этой технологии мы повышаем безопасность на объектах и берем под контроль расходы на технику. Это однозначно оптимизирует наши издержки, так как сотрудники станут бережнее относиться к технике, а мы сможем видеть всю отчетность по моточасам, ремонтным потребностям и т.д.

R&L: Как организована в логистических центрах система лабораторий контроля продуктов?

Р. Рыжонков: Отдел качества проводит тщательный, иногда даже въедливый контроль, при этом все прекрасно понимают, зачем это делается. На складах инспекторы по качеству принимают товар от поставщиков, внимательно проверяя каждую упаковку, каждый короб, для того чтобы убедиться в отсутствии плесени, каких-либо повреждений, а также смотрят за тем, какого качества товар отгружается. Это важно, поскольку клиенты сами по себе очень требовательны, у многих шефов ресторанов есть свои особенные требования к товару.

R&L: Какова структура автопарка компании? Какой процент перевозок осуществляется собственными силами?

Р. Рыжонков: Доставка до торговых центров – это стопроцентный аутсорсинг. Последний тендер мы провели в прошлом году, и уже в сентябре перевозчики поехали по новым контрактам. Тендер был длительный, с большим количеством интересных выводов. Рынок российских автоперевозок имеет свои нюансы, поэтому мы тщательно отбираем для себя надежных перевозчиков, с большой долей своего автопарка и серьезными гарантиями сервиса. Со многими из них мы работаем не один год, выстраивая долгосрочные партнерские отношения.

Поставщики транспортных услуг сейчас сами заинтересованы в том, чтобы иметь контракты на не очень продолжительный период. Все они являются собственниками бизнеса и вынуждены быть эффективными всегда. Так как экономическую ситуацию предсказать достаточно сложно, долгосрочные контракты подписывать многие опасаются. Поэтому мы каждый раз тщательно подходим к выбору срока договора, чтобы все участники процесса могли гибко реагировать на рыночную ситуацию и потребности бизнеса.

Хотелось бы особо подчеркнуть, что мы не гонимся за суперэкономией, не подбираем перевозчиков с самыми низкими ставками. На тех, кто демпингует, мы всегда смотрим очень настороженно. Мы выбираем баланс цены и качества. У нас не так много партнеров, но все они очень надежны.

Если говорить про доставку до клиентов, решение, каким будет автопарк – собственным или наемным, – принимается индивидуально в каждом конкретном случае. Для водителя компании METRO – собственный это грузовик или наемный – стандарты единые. Ведь именно этот водитель едет к клиенту, общается с ним, клиент оценивает, в каком грузовике был доставлен его заказ, и если вдруг там будет непорядок, наш имидж как поставщика будет испорчен.

Поэтому, если услугу с требуемым уровнем сервиса можно купить по разумной цене на рынке, мы ее покупаем. Если такого предложения нет, есть смысл инвестиций в собственный парк, мы покупаем собственный автопарк и обеспечиваем его своими водителями.

Сервис – критически важный показатель для компании, только его уровень может продемонстрировать влияние нашего подразделения на бизнес в целом. За последние три года нам удалось поднять уровень полноты и своевременности доставки в ТЦ на 25%. И мы не собираемся останавливаться на достигнутом. Большая доля потерь в области сервиса, которые мы потенциально должны сокращать, лежит в своевременности доставки в ТЦ. Поэтому требования как к нашим транспортным партнерам, так и к нашим внутренним процессам, достаточно высокие.

R&L: Повлияло ли внедрение системы взимания платы ПЛАТОН на себестоимость перевозки товаров?

Р. Рыжонков: Внедрение ПЛАТОНа повлияло на тарифы перевозчиков, поскольку они вынуждены были включить новые дорожные сборы в свою статью расходов. Однако наш отдел логистики совместно с транспортными партнерами постоянно работает над повышением эффективности загрузки автопарка: комбинируем загрузку различных видов продукции, используем мультитемпературные полуприцепы с перегородками, чтобы возить товар с разным температурным режимом, объединяем несколько пунктов погрузки или разгрузки товара в один автомобиль и т. д. И таким образом нам во многом удается сдерживать рост удельных издержек на транспортировку в цене товара.

R&L: Каковы планы вашего дальнейшего развития? На что вы будете ориентироваться?

Р. Рыжонков: Исследуя рынок, общаясь с поставщиками, наблюдая за тенденциями, мы видим, что логистика так или иначе очень сильно зависит от эффективного планирования продаж. Важно знать с максимальной возможной точностью, что и в какой момент понадобится каждому нашему ТЦ и клиенту. Поэтому одним из основных наших фокусов является внедрение процесса интегрированного планирования/прогнозирования поставок. Сегодня METRO уже пилотирует несколько решений по централизованному интегрированному планированию поставок в ТЦ. И эти решения обеспечивают ощутимый эффект. На протяжении ближайших лет мы будем заниматься этим вопросом и надеемся, что это решение станет фокусом для всех важнейших элементов логистики: управления цепями поставок, предоставления сервисов в торговой точке и клиентам доставки, уровня стоков в магазинах, снижения уровня затрат.

Тренд на оптимизацию издержек появился достаточно давно. Однако в последние годы стало особенно важным, чтобы при этом качество товаров и услуг не только не страдало, но и постоянно улучшалось. Здесь всегда очень важно сохранять баланс, потому что, когда ты начинаешь экономить, можешь ненароком задушить собственную компанию. Оптимизация издержек должна происходить не просто методом сокращения затрат или секвестирования бюджета, а путем серьезной оптимизации процесса. Именно поэтому его нужно выстраивать максимально прямолинейно, убирая все «лишние движения», за которые не готов платить наш клиент. Простой пример: сборка заказа – это операция с добавленной стоимостью, а его проверка – это неэффективная операция. Зачем клиент должен платить за проверку заказа, почему его нельзя сразу собрать без ошибки? Полностью исключить контроль, конечно, нельзя, однако процесс мы выстраиваем таким образом, чтобы объем операций без добавленной стоимости постоянно сокращался. Безусловно, этому способствуют технологические решения (роботы-паллетайзеры, радиошаттлы и др.), которые позволяют автоматизировать часть операций. Но каким бы суперэффективным ни было техническое решение, без продуманного процесса оно не имеет никакого смысла и не будет использоваться. Важно выстроить процессы таким образом, чтобы техника тебе помогала, а не останавливала. Это всегда интересно рынку.

R&L: Какую работу проводит компания для улучшения условий и повышения мотивации работы своих сотрудников?

Р. Рыжонков: Какие бы процессы мы ни выстраивали, какие бы технологии ни внедряли, крайне важно, чтобы наши сотрудники были с нами в одной команде: с одной стороны, работали с удовольствием, а с другой – постоянно искали способы облегчить свой труд, сделать его проще, а результат для клиента – качественнее. Кто, как не сам сотрудник, знает все плюсы и минусы своей работы, которой он занимается каждый день. Он сам понимает, что у него работает не так и как можно сделать лучше. Это особенно хорошо осознаешь, когда общаешься с сотрудниками в «гембе» (термин из концепции Lean, который обозначает место, где делается работа, то есть на складе).

Недавно мы открыли свой учебный центр, потому что важно работать и над повышением квалификации сотрудников.

В этом году РЦ Ногинск отмечает десятилетний юбилей. В опросе, который мы провели среди всех сотрудников (более 700 человек), мы узнавали, что еще можно улучшить, что им нравится и чем они недовольны. Мы получили обратную связь по ряду направлений, в том числе по качеству питания и по доставке. Не все наши сотрудники живут в Ногинске, некоторые – в других близлежащих населенных пунктах, и для них METRO организовала доставку до работы. Благодаря этому опросу мы поняли, что не всем она удобна, некоторым сотрудникам приходится тратить много времени на дорогу. Как результат, мы проработали существующие маршруты и запустили несколько дополнительных. Очень серьезно мы относимся и к вопросу корпоративного питания. С учетом того, что работа на РЦ физически тяжелая, питание тоже должно быть качественным и полезным.

Большое внимание уделяем социальным вопросам. Например, сотрудники в канун Нового года регулярно поздравляют воспитанников детских домов.

Но при этом всегда важно не останавливаться, важна регулярная обратная связь. Общение с сотрудниками необходимо на всех уровнях. На первое место по важности я бы поставил пятиминутки, которые проводятся перед каждой сменой. Из малого рождается нечто большое. За одну короткую встречу с рабочим коллективом можно составить план улучшений больше, чем за целый день заседаний в офисе. И очень важно вовлекать людей в этот процесс, заинтересовывать их в результатах своего труда и их развитии. Многие вопросы можно решить уже на этом уровне, а что не получается – выносить на более высокий уровень – на уровень менеджеров платформ, руководителей РЦ. И добиваться от руководителей решения насущных вопросов. Постоянное эффективное сотрудничество внутри нашего коллектива – это главный секрет общего успеха нашего бизнеса.

¹Pre-allocated Сross-Docking (PAXD) – процесс приемки и отгрузки товаров и грузов через склад напрямую, без размещения в зоне долговременного хранения. Товар перегружается из транспорта поставщика через платформу в транспорт, который идет в ТЦ. Приемка осуществляется полностью только в ТЦ. PAXD идет через транспортную систему регистрации TMS (Transportation Management System).

²Break Bulk-Cross Dock (BBxD) – процесс приемки и отгрузки товаров и грузов полной паллетой или ограниченным количеством артикулов на одной паллете, где ответственность от поставщика переходит к складу. Производится полная сверка поступившего товара до последней единицы. После этого товар распределяется по торговым точкам с помощью информационной системы управления складом WMS (Warehouse Management System) и сотрудников.