Андрей Бережной: Как только деньги становятся целью – бизнес умирает

Андрею Бережному, дипломированному инженеру-электронщику родом из Запорожья, удалось создать один из самых известных брендов на обувном рынке России. Двадцать лет назад его команде приходилось бороться за место под солнцем с мировыми производящими концернами. О философии компании и собственной позиции в бизнесе Андрей Бережной рассказал в интервью журналу «Retail & Loyalty».

Андрей Бережной, генеральный директор компании Ralf Ringer

R&L: Вам часто задают вопрос о возникновении бренда? Почему Ralf Ringer?

А. Бережной: Я к этому вопросу уже привык. Приходилось слышать и упреки: «И как вам не стыдно вводить людей в заблуждение!» Однако мало кто помнит, в какое время мы начинали 20 лет назад. Мы прекрасно сознавали, что придется конкурировать в том числе с подделками под известные бренды, которые назывались не Salamander, а Salamandra, к примеру, которые свободно продавались, и их никто не запрещал. То есть для того, чтобы тебя купили, ты должен был бороться даже с подделками под импорт. Помните, какая высокая репутация была у Salamander в тот момент в СССР? Запредельная. Люди тогда еще не очень хорошо разбирались в импортной обуви и не готовы были к тому, что их будут обманывать. И тут появляется марка Salamandra. Какой процент покупателей в состоянии отличить Salamander от Salamandra? Очень маленький. И вот в этих условиях мы создавались. А дальше вопрос – как можно было создаваться, не имея за плечами ничего, кроме энтузиазма? Это сейчас Ralf Ringer для рынка обуви РФ одно из самых известных имен с высоким уровнем репутации. А тогда…

R&L: Интересно, почему дипломированный инженер вдруг решил уйти в обувной бизнес. Чем обусловлен выбор именно этой сферы?

А. Бережной: Случайностью. Просто у моей бывшей супруги родители всю жизнь работали на обувной фабрике. В силу того, что мне нечем было кормить семью, я начал заниматься различной коммерцией. По ночам плохо спал от мысли, что занимаюсь какой-то ерундой. СССР к тому времени распался, и тогда родители жены из Запорожья, откуда я родом, предложили завозить и продавать здесь обувь, чтобы иметь возможность российскими рублями оплачивать счета украинского предприятия. Так все и началось, хотя мне это очень быстро наскучило. Буквально через два года мы сделали первый производственный проект.

R&L: Насколько реально развернуть производство в России без какой-либо помощи?

А. Бережной: Проведя всю свою активную жизнь в этом бизнесе, могу сказать, что возможно построить фабрику и делать на ней обувь при условии внятных продаж, то есть относительно гарантированных. В таком случае я смогу за полгода развернуть производство в точке, где этого до меня никто не делал. А вот дальше уже сложнее. Нужно продавать так, чтобы это производство развивалось. А значит, цена должна быть конкурентоспособной, как минимум учитывающей инвестиционную, амортизационную и кредитную составляющую. Это, во-первых. Также нужно учесть, что человек на территории Российской Федерации стоит дороже, чем во Вьетнаме, просто потому, что его нужно кормить мясом, иначе он умрет. В Индии, например, не нужно работника кормить мясом, потому что там жарко. Там достаточно есть манго. У нас людей нужно одеть, жилища обогреть. Так что себестоимость нашей продукции никогда не будет совпадать даже с себестоимостью производства в Португалии. Так вот, если это компенсировать, тогда мы в состоянии делать конкурентоспособную по цене и по качеству продукцию, но эту разницу никто не компенсирует. Поэтому развивающегося производства нет. Если бы эта разница компенсировалась, и мы бы объективно выравнивали затраты, то можно было бы в стране развернуть обувное производство в каком угодно регионе. Но замечу – очень сложно создать бренд, вертикально интегрированную структуру, потому что очень много взаимозависимых внутри и не зависящих от тебя внешних обстоятельств.

R&L: Часто приходится слышать – бизнес наиболее успешен у физиков и математиков, у тех, кто умеет просчитывать, обладает особым складом ума, якобы им легче постичь философию бизнеса. Как считаете?

А. Бережной: Сомневаюсь. Хотя, опять же, сейчас стали учить бизнесу. Например, я не физик и не математик, а инженер. В основе поведения инженера лежит созидание. Цель – создать проект: машину или те же ботинки, не важно. Все зависит от времени и ресурсов. Если захочет, инженер и самолет сделает, вот только времени это потребует больше. И денег много. Мне кажется, что инженер – профессия, наиболее пригодная для достижения результата.

R&L: Сегодня немало россиян получили образование за рубежом. Оно того стоит? Полемики на этот счет немало…

А. Бережной: Смысл философский в том, что у нас образование широкое, а за рубежом – глубокое. В Америке инженер учится по очень узкой специализации. Но он знает ее досконально и обладает неплохими навыками в сравнении с нами. Да, нас учили широко. Мы тратили очень много времени. Опять же, какой смысл инженеру-программисту изучать теоретическую физику? Применил ли я когда-либо распределение Максвелла в своей жизни? Наверное, нет, никогда. Поэтому я больше склонен к тому, что человека нужно воспитывать, инженер создает сам себя, погружаясь в непосредственную деятельность.

R&L: С высоты пройденных двух десятилетий можете признать, какие ошибки вы допустили?

А. Бережной: Я очень долгое время считал, что мы сможем построить дистрибуцию обуви Ralf Ringer, произведенной нами с любовью и душой, под собственным товарным знаком, через независимый ритейл, договорившись по определенным долгосрочным планам. Это было ошибкой, поскольку мультибрендовый ритейл все равно всегда будет биться за сиюминутную маржу. В долгосрочной перспективе можно рассчитывать только на собственный ритейл. Еще раз повторю – построить долгосрочные отношения с независимым ритейлом невозможно. Можно договориться с зависимым ритейлом, франчайзи, да. Человек полностью зависит от тебя, поскольку он работает на основе лицензии, которую ты ему дал на право использования товарного знака. Это работает. А вот независимый всегда найдет что-то, что в точке продаж будет выгоднее и что будет противоречить твоей долгосрочной стратегии. Поэтому сегодня наша стратегия – развивать собственный ритейл, полностью зависимый от нас, все каналы продаж, включая франчайзинг. Кстати, достаточно неплохо получается. Мы сразу отвергли желание многих мелких и супермелких предпринимателей за небольшие деньги открыть свой магазинчик. Наш критерий – инвестиционный взнос определенного размера, и не меньше. Без этого ничего хорошего не получится. Как только мы стали так поступать, перестали тратить время на бесконечные разговоры. И сейчас выполняем план. За год запланировали открыть 10 франчайзинговых магазинов, все их открыли. Причем в хороших местах. Их магазин от нашего покупатель не может отличить. Ralf Ringer? Да, Ralf Ringer. А чей он, наш или франчайзи, нам все равно. Главное, чтобы был узнаваемый бренд.

R&L: Как часто подводят в бизнесе? Вы же не один начинали и шли вперед, наверняка были какие-то просчеты, на кого-то надеялись…

А. Бережной: Конечно, просто у каждого бизнеса есть какие-то стержневые ценностные качества. И по соответствию этим качествам или по приемлемости этих качеств для других люди в конце концов и отбираются. Мы меняли очень много поставщиков. Мы с очень многими начинали, расставались. И со временем выработался некий пул, с которым мы в состоянии работать долгосрочно. Они нам прощают ошибки, мы им прощаем ошибки. Просто понимаем, что нам вместе лучше, чем порознь. В бизнесе не бывает все время абсолютно гладко. Однако наиболее ненадежный партнер в бизнесе – это государство.

R&L: Это бюрократия, тарифы или что-то еще?

А. Бережной: Нет. Я имею в виду государство как организатор среды. Мы платим налоги, госорганы нас проверяют постоянно. Но ведь государство создает условия, ты на что-то рассчитываешь, собираешься хозяйствовать в известных тебе обстоятельствах. Но часто меняются либо обстоятельства, либо отношения. Как можно жить в государстве, в котором курс доллара может меняться на 1% в течение дня? В этом смысле все плохо. А если брать b2b, то людям, которые остались на рынке, производить сложно. Поэтому они друг друга очень ценят. И конечно, очень стараются.

Со временем нам удалось сформировать пул поставщиков, с которым мы в состоянии работать долгосрочно: мы прощаем друг другу ошибки, понимая, что нам вместе лучше, чем порознь

R&L: После того как рынок оказался насыщен, а магазины завалены обувью из Китая и Турции, как все-таки удалось удержать покупателей, за счет определенной стратегии?

А. Бережной: Безусловно. Наша маркетинговая коммуникация с клиентом состоит в том, что мы к нему относимся серьезно, как к взрослому, разумному человеку. Если мы что-то делаем, то пытаемся это объяснять. То есть мы не апеллируем к эмоциональным покупкам. Не на это ставка. А разумный покупатель в состоянии хотя бы косвенно разложить цену на какие-то характеристики. Вот этим мы и управляем. Мы переводим потребность человека не только во внешний вид обуви (ее дизайн), но и в отдельные характеристики. Например, какой должна быть подкладка, истираемость подошвы, ожидаемая носкость. Из-за того что мы контролируем весь процесс производства, мы можем отвечать за качество.

R&L: У вашей компании есть философия, которой должны следовать сотрудники? Некий кодекс правил?

А. Бережной: У нас есть корпоративный кодекс, просто выдающееся произведение, в котором все четко, черным по белому, написано от начала до конца: мы вот такие, нас учили вот так-то, мы гордые, умные, сильные. Наша миссия – сделать обувь лучше, чем в Европе. А все остальное – следствие. При этом, делая обувь лучше, чем в Европе, мы говорим, что мы верим в бога, в человека-созидателя, в справедливость, в разум. Мы верим, что у нас все получится, если все составляющие в наличии. Это абсолютно логичный документ. Он у нас обязателен к прочтению и принятию. Человек, который не исполняет корпоративный кодекс, компанию покидает.

R&L: Чего вы ожидаете от работника?

А. Бережной: Сложно, когда у человека нет понимания, для чего он приходит на работу. Ради денег? Деньги – средство, но не цель. Как только деньги становятся целью, процесс умирает. У нас все разбито на три параметра: работник имеет право, работник обязан и работник не имеет права. Работник не имеет права публично критиковать результаты и качество работы коллег из других подразделений в присутствии третьих лиц, не имеющих непосредственного отношения к работе. Как это выглядит на практике? Если кто-то говорит: «Вот они там плохо делают свою работу!» Ему могут сказать: «Помолчи и иди на свое рабочее место. Ты не можешь просто знать всех нюансов их работы». Также работник не имеет права агитировать коллег перейти в свое подразделение. Это запрещено.

R&L: Говорят, что запустить производство в России невозможно, если у тебя за спиной нет административного ресурса.

А. Бережной: У нас нет за спиной административного ресурса. Но и он разным бывает. Например, в виде административной помощи. У тебя есть какой-нибудь дядя, который говорит: «Слушай, у нас в городе закрывают завод. И что с этими людьми делать? Завтра ведь выйдут, дороги перекроют. Давай, мы тебе будем помогать всячески, а ты попробуешь этих людей занять пошивом заготовки для обуви». Разве это плохая административная помощь? Это называется совпадением интересов государства, людей и отдельного бизнеса, целью которого является организация работы людей и получение с этого прибыли. Поэтому, если это есть административный ресурс, то слава богу. А если административный ресурс состоит в том, чтобы покупать школьные парты плохого качества у своего родственника, конечно, за это руки нужно отрубать. Поэтому в иных случаях административный ресурс может быть действительно полезен всем сторонам. Вопрос в том, кто администрирует. Мне кажется, мы все живем под административным ресурсом Иисуса Христа. Но Его цели абсолютно белые. Поэтому всем жить под этим административным ресурсом очень хорошо.

R&L: Вы не раз утверждали, что хотите сделать обувь лучше, чем в Европе. Но все равно, век живи – век учись. Что можете сказать по поводу лучших обувщиков, тех людей, у кого можно поучиться?

А. Бережной: В мире есть места, где сосредоточено знание. Например, мировой центр производства технологического оборудования для производства обуви – это маленький городок под Миланом, Виджевано. Там сосредоточение ноу-хау, люди все время чтото придумывают. Они могут продать новую модель машины только в том случае, если эта машина решает насущные проблемы сапожника, например, делает что-то быстрее, дешевле или с меньшими затратами энергии. Нужно ли с ними дружить и их слушать? Абсолютно. А люди, которые производят различную химию для обуви? Поэтому обучение идет во многом за счет контактов с мировыми лидерами. Мы дружим, в частности, с выдающимися производителями всевозможных полиуретанов, например, BASF Полиуретан, это мировой лидер. В Италии есть несколько компаний, с которыми не просто общаемся, а дружим и предоставляем им свою технологическую базу для того, чтобы проводить испытания. А вот учиться у конкурентов сложно. Поскольку ментальность обувного рынка – среднеспециальная, а не высшая, поэтому и люди закрытые. Мы сейчас начали промышленную эксплуатацию автоматизированного склада готовой обуви. Там масса тонкостей. Меня в Европе ни на один склад не пустили. Я им говорю: крупные компании имеют аналогичные системы, пустите посмотреть? Ответ один: из-за возможной конкуренции мы вас пустить не можем. В основном учат нас те, кто нам что-то продает, эти люди открыты, иначе не прожить. Кстати, мы тоже открыты. Хотите прийти, посмотреть наш склад, приходите. Мы очень многие вещи покупаем на таких условиях. В частности, литьевую машину для термополиуретанов, таких машин нет в нашей стране. Она и в Италии только второй год производится. Мы попросили скидку в обмен на их право показывать работу этой машины на нашем производстве и смогли сэкономить 10%. Нам от них нечего скрывать. И склад мы получили на очень хороших финансовых условиях. Кстати, аналогов в России нет. Из иностранных компаний в России отмечу лишь Lamoda как лидера внутрискладской логистики. Мы открыты друг для друга. Кстати, Lamoda раз в год проводит День открытых дверей, показывает всем поставщикам свой склад, как он внутри переустроен. А нас пускает персонально.

R&L: Есть чему поучиться?

Будущее – за кооперацией. Конкуренция как основа развития воспитывает в человеке злость

А. Бережной: Я, честно говоря, не очень люблю ритейл. Но эти ребята серьезно инвестируют в технологии, понятно, что без вложений им не справиться с таким валом. Если прийти к ним на склад, там видно, как создается внутрискладская логистика, в компании очень хорошо работает инженерное подразделение, как, впрочем, и IT-подразделение, и даже замечательная фотолаборатория.

Мне кажется, будущее – за кооперацией. Конкуренция как основа развития воспитывает в человеке злость. Философски – мы конкуренты. Значит, мы друг другу враги. Можно ли на этом далеко уехать? А кооперация есть поиск, когда 1 плюс 1 называется в бизнесе win-win – выиграли оба. Это очень сложно, поскольку требует повсюду доброй воли. Но уж если получилось, то результат ошеломляющий! Вот только как найти кооперацию хорошую, синергию, найти этот волшебный win-win, когда 1 + 1 = 3. Бывает? Ну не 3, хотя бы 2,5. Бывает. Но люди должны быть очень похожими.

R&L: Удалось подобных повстречать?

А. Бережной: Увы, это редкость. Мы в свое время купили Владимирскую фабрику у итальянцев, там была старенькая плохонькая машина, на которой можно было делать простенькие подошвы. Мы в то время их не производили, а покупали. Я предложил делать самим. Решили вернуть наши пресс-формы, которые передали для производства одной компании в Санкт-Петербурге. Те ни в какую: «Да зачем вам, все равно дешевле не получится». Мы поставили условия, что не будем забирать, если они последуют четкому плану поставок, но в ответ только и слышали об одних проблемах. В итоге мы начали делать сами, и все получилось. Лично меня не интересует объяснение, важен результат. Почему так получилось? Потому что ментальность людей, которые были нашими поставщиками, не совпала с нашей. И это не годится для кооперации. Будь они иными, мы бы точно шли к кооперации, мы бы вошли в их капитал, мы бы финансировали друг друга. А когда тебе все время говорят «ты не прав», хочется доказать обратное.