Виджет RETAIL & LOYALTY - это возможность быстро получить актуальную информацию
Добавить виджет на страницу Яндекс
Закрыть

Настоящие стандарты сервиса по модели 360°. ШАГ № 2 – «Машина сервиса»

30.08.2017 Количество просмотров 589 просмотров

Елена Цысарь,
основатель CSMC (Customer Service Management Center), партнер 4Service Group

Елена Цысарь, основатель CSMC (Customer Service Management Center), партнер 4Service Group, глава консалтингового направления, продолжает рассказ о методах построения в компании системного и стабильного сервиса, соответствующего требованиям современного разборчивого клиента1. На этот раз в центре внимания – система сервис-менеджмента.


Качественный сервис является ключевым требованием современного клиента. Поведение потребителей ­ характеризуется все большим уровнем вербальности: о сервисе много говорят, смело высказывают замечания, пожелания, оценки. И перед бизнесом возникает новый вызов: как построить такую систему сервиса, которая не допустит срывов, падения сервиса «ниже ватерлинии». Если клиенту пришлось иметь дело с так называемым «фу-­сервисом», он, как правило, не готов давать компании никаких «вторых шансов».

Система сервис-­менеджмента включает пять базовых компонентов (рис. 1).

  1. Центр ответственности за сервис в организации.
  2. Настоящие стандарты сервиса, созданные по принципу 360°.
  3. Комплексные методы контроля и оценки сервиса.
  4. Перестройка HR и PR процессов в организации с учетом сервисной стратегии: от подбора персонала до мотивации и корпоративной культуры.
  5. Системный менеджмент сервиса: управление по целям, планирование, цикличное управление на всех уровнях жизни организации (от фронтлайн­-персонала до топ­-менеджмента).

В первой статье цикла мы детально описали требования к центру ответственности за сервис в организации. Если хозяин процесса определен, следующий шаг – создать правила игры, достичь единого понимания, что же является качественным сервисом. Во второй статье цикла «Машина сервиса»: определение качественного сервиса, атрибуты, важные для клиента, методология создания настоящих стандартов сервиса.

Качественный сервис – это …

Определений качественного сервиса десятки – от классических до прикладных. Мы в своей работе используем два термина – широкий и узкий. В широком смысле сервис – это совокупность всех атрибутов (параметров) локации/бизнеса (скорость, чистота, персонал, локация, наличие программ лояльности и др.), влияющих на базовые и идеальные ожидания клиентов. Задача построить такой сервис стоит перед всей компанией: процессы в компании должны быть заточены под ожидания потребителей.

В одной компании (из сегмента HoReCa) провели исследование атрибутов сервиса (в рамках серии фокус­групп и глубинных интервью). В результате были выделены семь критических, самых важных атрибутов. Каждый из атрибутов был передан в работу соответствующему департаменту, а отдел качества сервиса сфокусировал усилия на персонале и оценке сервиса.

Рис.1. Компоненты системы сервис-менеджмента
  • Ассортимент блюд
  • Чистота стола, санузла, зала, приборов
  • Скорость обслуживания (время принятия и обслуживания заказа, время расчета по счету)
  • Качество и температура блюд
  • Соотношение цена/качество
  • Наличие дополнительных скидок, комплиментов, специальных предложений в меню. Атмосфера, состоящая из интерьера, музыки, проветриваемого зала (качественная вытяжка в зонах курения и на кухне)
  • Работа официанта и бармена (при наличии – кассира и хостес).

В узком смысле сервис – это взаимодействие клиента с сотрудником, прямой человеческий контакт. Главный судья сервиса – это, конечно, потребитель, и именно его ожидания от сервиса являются мерилом качества. Поэтому качественный сервис – это удовлетворение ожиданий потребителя на 85% и выше. За такой сервис клиент будет «голосовать ногами и кошельком».

Но одноразового результата недостаточно. Если сегодня клиент получит радость от сервиса, а завтра его ждет разочарование – эффективность такого сервиса можно умножить на ноль. Потому качественный сервис должен быть обеспечен в компании везде и всегда или как минимум во всех локациях на протяжении длительного периода.

В среднем для розничных компаний такой период – 3–6 мес., т. к. обычный активный клиент розничного магазина, АЗС, ресторана сможет за это время прийти 2–3 раза и сформировать свое мнение о сервисе.

«Кто автор стандартов обслуживания?»

Главным фундаментом стабильного высокого сервиса (в узком смысле) должны стать стандарты обслуживания.

Стандарты обслуживания – свод требований и рекомендаций персоналу о том, как он должен вести себя по отношению к клиенту.

Большинство современных компаний создавали такого рода стандарты обслуживания лет 5–8 лет назад, и с тех пор многие неоднократно переписывали этот документ. В начале 2000­х предпочтение отдавалось длинным детальным текстам, с примерами, скриптами и тщательной формализацией всех правил. Современный тренд – это легкий и дружелюбный документ, по которому захотят работать сотрудники.

Но и в прошлом, и сегодня при создании стандартов допускется серьезная, крупная ошибка – стандарты пишутся сотрудниками для сотрудников. «Кто автор ваших стандартов?» – всегда спрашиваем мы у бизнеса. И в 80% случаев слышим в ответ «Стандарты написаны нашим HR-­отделом/отделом по работе с клиентами/др.». Такой подход перечеркивает ценность стандартов, делает их «ненастоящими», придуманными, неживыми.

Живые стандарты по методике 360°

1. В первую очередь о том, что такое сервис, стоит спросить у клиентов компании. Узнать их мнение можно с помощью исследований (качественных и количественных). Лучший способ узнать мнение клиентов – пригласить целевую аудиторию на фокус-­группы или интервью. Используя прямые вопросы или проективные техники («представьте себе ресторан Вашей мечты»), можно узнать мнение потребителей о сети и даже их идеальные WOW-­ожидания.

Рис. 2. Элементами модели 360° являются сотрудники, клиенты, эксперты и конкуренты, а также топ-менеджмент компании

В банке с сетью отделений по всей стране при создании стандартов обслуживания проводилась серия из 8 фокус­-групп. Целевая аудитория компании – мужчины и женщины 20–40 лет. Т. к. при планировании исследований был учтен гендерный признак, то и результат показал: ожидания мужчин и женщин от сервиса различны. Мужская аудитория требовала скорости и компетентности в сервисе, а для женщин было ценным удобство отделения, комфорт пребывания.

2. Второй неотъемлемой частью методики 360° являются сотрудники компании. Именно они могут уточнить детали или подсказать типы клиентов и особенности их обслуживания.

В одной розничной компании детских игрушек проводились исследования качества сервиса. Клиенты озвучивали ожидания взрослых от сервиса: быстро найти консультанта, упаковать игрушку как подарок, разобраться, какие игрушки сейчас популярны. Но когда аналогичные фокус­-группы провели с сотрудниками, они отметили, как важно уметь обслуживать ребенка (особенно от 5 до 10 лет), установить с ним контакт. Сотрудники подсказали несколько секретов, как увлечь ребенка игрой и помочь выбрать игрушку.

3. Третьей стороной модели 360° являются эксперты и конкуренты. Без них сервис не построишь – это опыт, который уже есть на рынке, и на его основе формируются базовые ожидания клиентов. Также важно изучить лучшие мировые практики, чтобы понять текущие тренды и ожидания клиентов через год.

В сети аптек разрабатывалась новая программа лояльности, в компании надеялись, что персональная скидка и возможность потратить бонусы на дополнительные товары привлечет клиента. Но после исследования конкурентов оказалось, что программы лояльности у каждой сети примерно одинаковые и не станут преимуществом в глазах клиентов. Тогда в сети аптек приняли решение присоединиться к существующей широкой программе лояльности (в нее входили десятки сетей), а освободившийся ресурс потратили на обслуживание горячей линии заказа. Это позволило удержать постоянных клиентов и укрепить их лояльность, даже вопреки демпингу конкурентов.

4. Четвертым краеугольным камнем модели 360° являются интересы бизнеса, топ­-менеджмента. Ведь сервис – это удовлетворение не только ожиданий клиента, но и интересов бизнеса. Это как сверка часов, настраивание единой идеологии обслуживания.

В сети АЗС проводилось обновление стандартов обслуживания. Продажа дополнительных высокомаржинальных товаров была самым важным KPI для руководителей компании, потому в качестве отдельного раздела в стандарты было включено требование предлагать дополнительный товар. Но зная, что клиентам может не понравиться технология агрессивной продажи, в стандарте была предложена формула «Одному клиенту – только одно предложение, но – результативное»! Таким образом, и бизнес, и клиент оказались в выигрыше. А для повышения эффективности продаж был проведен тренинг для персонала.

Какие атрибуты действительно важны для клиента. Модель Кано

После того как поле исследовано, мнения клиентов, сотрудников, экспертов, топ-­менеджмента учтены, возникает определенный набор атрибутов сервиса, которые могут быть зафиксированы в стандартах обслуживания.

При создании стандартов обслуживания также важно сделать фокусировку на приоритеты в обслуживании, провести ранжирование всех атрибутов сервиса на значимые и незначимые для потребителя. Одной из самых эффективных методик является опрос по модели Нориаки Кано (Noriaki Kano), которая предполагает разделение всех сервисных атрибутов минимум на 4 группы (рис. 3).

Рис. 3. Структура опроса по модели Нориаки Кано 

Такое распределение позволит фокусировать усилия по сервису на факторах, значимых для потребителя и напрямую влияющих на его лояльность.

Стандарты для всех. Точки контакта

В процессе предоставления клиенту услуг важно учитывать весь его опыт контакта с организацией. При этом нельзя забывать про необходимость омниканального подхода к выстраиванию сервиса. Часто компании создают стандарты обслуживания только на этапе продажи услуги, будто главное в сервисе – достичь кратковременного результата. Но в этом случае результат будет половинчатый: сервис увеличит конверсию (больше клиентов купят товар), но не сделает клиентов постоянными (они разочаруются на других точках контакта с компанией).

Классическая проблема розничных сетей по продаже бытовой техники – отличное обслуживание в точке продаж и проблемы на этапе доставки. Восприятие клиента сервиса будет состоять из нескольких контактов, и усилия продавца в магазине будут обесценены плохим сервисом по телефону и работой курьера.

Итоги

В процессе предоставления клиенту услуг важно учитывать весь его опыт контакта с организацией. При этом нельзя забывать про необходимость омниканального подхода к выстраиванию сервиса

Таким образом, создание настоящих стандартов сервиса должно включать следующие обязательные шаги:

1. Провести серию исследований и выделить ключевые атрибуты сервиса для целевой аудитории компании. Атрибуты можно будет разделить на две группы: процессы и люди.

2. Вовлечь всю организацию в улучшение процессов, которые влияют на удовлетворенность потребителя. Например, клиенты требуют чистоты и скорости всегда, следовательно, процессы клининга и системы электронных очередей должны быть обеспечены всегда на высоком уровне.

3. Одновременно с улучшением процессов необходимо сфокусироваться на людях, на персональном контакте.

4. Для улучшения человеческого контакта нужно создать/переработать стандарты сервиса (в узком значении). Для этого нужно спросить и вовлечь всех, по модели 360°. Каждый должен сделать свой вклад в стандарт: клиенты, сотрудники, топ-­менеджеры, конкуренты и эксперты.

5. Качественный сервис – это:

  • высокий уровень (выше 85% по различным шкалам и параметрам);
  • на стабильной основе (3–6 месяцев и более, в зависимости от цикла активности клиента);
  • во всех точках контакта (все точки контакта должны быть стандартизированы).

Высокий сервис – стабильный сервис, это не постоянная гонка за клиентом с целью его поразить, а трудная и амбициозная задача удерживать планку на высоком уровне на протяжении нескольких лет в разных точках контакта, в разных городах и странах. Такой сервис приводит к усилению бренда и готовности рекомендовать компанию друзьям. Он конвертируется в финансовые выгоды для компании в виде увеличения чека и возвращения клиента.

Далее мы расскажем о следующем этапе построения сервис­-менеджмента: контроле сервиса. Как справедливо измерить выполнение стандартов сервиса и связать с другими KPI организации – читайте в следующем номере журнала «Retail & Loyalty».

1Начало см.: Retail & Loyalty, 2017, № 4, с. 76.

Если у вас оформлена подписка на электронную версию журнала - авторизуйтесь, что бы прочитать полный текст

Полная версия статьи доступна подписчикам

Подписка
Электронная версия
6 месяцев*
2920 рублей
Подписка
Электронная версия
12 месяцев*
5840 рублей
*включает неограниченный доступ к архиву

Печатные издания журнала

Купить 1 журнал
в интернет-магазине
900 рублей*
Подписка
6 месяцев
3244 рублей*
Подписка
12 месяцев
6488 рублей*
*цена указана с учетом доставки по РФ. Ознакомиться с ценами с доставкой
в другие страны можно ознакомиться здесь

Наши видео

18-19 апреля 2017 г., г. Москва. Журнал «Retail & Loyalty» проводит 4-й Международный ПЛАС-Форум "Online & Offline Retail", посвященный анализу перспектив развития индустрии в России, странах СНГ и дальнего зарубежья

Информационный портал Retail & Loyalty
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5
Москва, 117218 Россия
Work +7 495 961 1065