РАЭРР: процесс поглощения несетевого ритейла сетевым необратим

Андрей Карпов, председатель правления Российской ассоциации экспертов рынка ритейла

Об особенностях региональной экспансии федеральных сетей, ошибках в стратегии, различиях в подходах к построению логистической инфраструктуры, а также о специфике конкурентной борьбы рассказывает председатель правления Российской ассоциации экспертов рынка ритейла Андрей Карпов.

Региональный «пирог»
Российский ритейл имеет короткую историю и фактически стал зарождаться в начале 2000-х, хотя первые ростки некоторые ритейлеры заложили еще в середине 90-х гг. Но это были первые робкие неосознанные шаги, не имеющие к современным принципам работы розничного ритейла никакого отношения. Экспансию за пределы домашнего региона торговые сети начали примерно в 2005 году и не прекращают до сих пор.

К 2010 году федеральным сетям удалось не только обозначить свое присутствие практически во всех городах европейской России, но и прийти на Урал и в Сибирь: так, «О`КЕЙ» тогда открыл магазины в Красноярске, «Лента» открыла уже 3 гипермаркета в Новосибирске, один в Барнауле, Тюмени, Омске. «Метро СС» присмотрелась к Иркутску.

Последние пять лет динамика выхода федеральных сетей в регионы демонстрировала стабильный рост, но география экспансии сетей с тех пор не слишком менялась: в этот период они больше концентрировались на усилении своих позиций в регионах присутствия, в первую очередь в европейской части России. С точки зрения логистики такой подход представляется вполне логичным: каждый выход в новый регион требует очень взвешенного подхода, в то время как открытие магазинов в Пскове, Вологде и пр. можно рассматривать всего лишь как усиление в домашнем регионе.

Активно начал проводить экспансию «Магнит», выйдя на московский и сибирский рынки.

Кроме того, в последние годы ритейл начал присматриваться к кавказским регионам – например, «Лента» рискнула выйти в Чечню, а X5 с «Перекрестком» – в Кабардино-Балкарию и Дагестан.

А нужен ли берег… сибирский?
Я неоднократно задавался вопросом: зачем федеральные игроки начали активное освоение «дальних» (от их основных логистических центров) регионов? Если говорить о «Ленте», то на определенном этапе развития эта сеть оказалась перед выбором – пойти в Москву или завоевывать регионы. И, на мой взгляд, решение об экспансии в регионы было не совсем верным. Приход в Москву сделал бы «Ленту» более узнаваемой, поскольку на тот момент к ней относились как к региональному игроку. Кроме того, присутствие на московском рынке обеспечило бы ей доступ к финансовым ресурсам: не секрет, что развитие сетей идет в основном за счет привлеченных средств. О выходе на IPO в то время компании только размышляли, вопрос привлечения средств стоял очень остро.

Владелец «Магнита» Сергей Галицкий тоже изначально не стремился покорять Москву, поскольку не очень понимал, почему за открытие магазинов в столице надо платить больше, чем в других регионах. И «Лента», и «Магнит», на мой взгляд, не придавали значения тому факту, что в Москве совсем другой средний чек, размер корзины и частота покупок. Подтверждением этого тезиса является практика X5 Retail Group, заметную долю выручки которой дает именно Московский регион. Наблюдаемое замедление темпов роста оборотов того же «Магнита», на мой взгляд, является косвенным следствием более масштабного присутствия в регионах, нежели в Москве. «Лента», располагая более крупной сетью гипермаркетов, чем «Ашан», демонстрирует меньший объем выручки – опять-таки, на мой взгляд, из-за стратегии расширения в регионах.

«Магнит» предпочитает сначала построить распределительный центр, а потом открывать торговые точки, ориентированные на построенный распределительный центр

Конечно, нельзя однозначно судить о правильности выбранной стратегии регионального развития, вариантов существует великое множество, но, на мой взгляд, для сетей было бы более оптимально соблюдать некий баланс между столичной и региональной экспансией, пока такой выбор есть.

Выбор стратегии и подводные камни
Конкурентная среда в сетевом продуктовом ритейле весьма жесткая: федеральным сетям приходится, во-первых, конкурировать с локальными игроками, во-вторых, между собой.

Наиболее заметная конкуренция между федеральными сетями имеет место в основном в Московском и Северо-Западном регионах, а также в Краснодарском крае. В некоторых городах встречаются настоящие «кладбища гипермаркетов» – ярким примером является Пулковское шоссе в Санкт-Петербурге. Этот город в принципе является прародиной большинства крупных сетевых игроков, и с учетом количества местных ритейлеров на квадратный метр выход других сетей в этот регион сильно осложняется, особенно при отсутствии правильной стратегии экспансии. На тот момент пространство Петербурга уже было хорошо обжито местными сетями, и поэтому, например, «Ашан» здесь изначально пошел по «московскому» пути развития и стал открывать свои гипермаркеты за чертой города. Однако это решение было сомнительным. Дело в том, что в городе было достаточное количество различных районов промышленной застройки, в которых могли появится крупные форматы – гипермаркеты (места для их возведения находили даже на Васильевском острове). И сейчас недостатка в местах для постройки больших форматов петербургский ритейл не испытывает – при желании до сих пор можно найти удобную позицию для возведения магазина в черте города. Со временем «Ашан» понял свою ошибку и стал искать свободные площадки в самом Петербурге. Конечно, каждая федеральная сеть старалась найти свой уникальный путь развития в регионах. Так, «Лента», например, достигла серьезных успехов в управлении гипермаркетами, но вряд ли можно сказать, что она выиграла конкурентную борьбу по всем параметрам.

Очевидно, что стандартного рецепта управления сетью не существует. Лидером быть непросто. Любое неправильное решение превратит лидера в аутсайдера. В Европе, например, лидеры рынка меняются на глазах, поскольку выбранная вчера стратегия завтра нередко оказывается ошибочной. Аналогичные примеры есть и у нас: компания «О`КЕЙ» в определенный момент времени продемонстрировала значительное усиление своих позиций, но спустя некоторое время при том же руководстве сдала назад. Некоторые компании производят активные ротации своего менеджмента по всем регионам присутствия, другие пытаются добиться безусловного лидерства за счет стремительной экспансии. Отмечу, что последняя стратегия приносит свои плоды только в случае наличия выверенной стратегии ее реализации – метание от одной свободной полянки к другой может дать только краткосрочный эффект.

Такие разные форматы экспансии
Также нельзя однозначно судить о том, какой формат является наиболее перспективным для выхода в регионы. Если в регионе незначительно присутствие гипермаркетов, то надо открывать. Преимущество формата гипермаркета заключается в том, что его можно строить практически в чистом поле, поскольку он является трафикообразующим объектом.

Тем не менее сейчас предпочтительнее выходить на новые рынки с более компактными форматами, под которые гораздо проще найти свободные арендные площади или площади под застройку. Так, «Пятерочка», «Магнит», «Дикси» могут открыться практически на любом пустом клочке земли. И 2000 открытых новых магазинов X5 Retail Group в 2016 году – это, безусловно, рекорд.

Остаться любой ценой?
Сложность конкурентной борьбы с региональными сетями, безусловно, зависит от уровня развития последних, а также от позиции местных властей, от масштаба населенного пункта и др.

Открытие крупными сетями магазинов в регионах, в которых отсутствуют равные конкуренты, позволяет формировать рынок под себя. Как правило, федеральный ритейлер может предложить региону более низкие цены на потребительскую продукцию (в среднем снижение цен составляет 15 процентов), «белую» зарплату для сотрудников, которая, как правило, выше средней по отрасли в регионе.

2000 открытых новых магазинов X5 Retail Group 2016 году – это, безусловно, рекорд

Безусловно, специфика каждого локального рынка накладывала свой отпечаток на развитие бизнеса федеральных сетей. Проще всего, разумеется, было в наименее развитых регионах. Наличие же крупных местных игроков, которые способны самостоятельно формировать правила игры на рынке, а не следовать им, серьезно усложняло положение федералов. Тем не менее даже в таких «сложных» регионах инвестиции в открытие объектов не позволяют сетям легко сдаться и уйти: вложенные деньги нужно «отбивать», а значит, и удержаться в выбранном регионе любой ценой, даже несмотря на противодействие.

Трудности перевозок
Очевидно, что у non-food-сетей нет потребности в наличии локализованного производства своей продукции. Их потребности обеспечивают крупные производители, продукция которых может поставляться по территории всей России.

С продуктовым ритейлом все гораздо сложнее, прежде всего из-за сроков годности продовольственной продукции. Вся продукция категории «фреш» и «ультрафреш», имеющая короткие сроки хранения, покупается у местных производителей, как правило, поставляющих свою продукцию напрямую в магазины.

Через распределительные центры торговых сетей идет продукция с длительными сроками хранения. Торговые сети используют как собственные РЦ, так и арендованные мощности. «Магнит» предпочитает сначала построить РЦ, а потом открывать торговые точки, ориентированные на построенный РЦ. Многие сети вначале пользуются арендованными мощностями и, когда складские потребности исчисляются десятками тысяч квадратных метров, возводят собственный распределительный центр.

Доля магазинов noname в продуктовом сегменте будет устойчиво сокращаться, поскольку процесс усиления сетевого ритейла за счет несетевого уже запущен, и он необратим

Подход в использовании грузового транспорта у сетей также разный. Одни предпочитают нанимать грузовой автотранспорт для доставки товаров между РЦ и магазинами, другие используют собственный автопарк, как «Магнит» (насчитывающий 5,7 тысячи автомобилей), X5 Retail Group (около 1,5 тысячи), «Дикси» (около 700), но в то же время и они вынуждены привлекать транспортные компании, особенно в предновогодний период.

Почему ритейлеры не используют железнодорожный транспорт? Все упирается в сложившиеся тарифы, время доставки, а также наличие собственных ж/д путей к РЦ (иначе возникает необходимость перегрузить товар на автотранспорт и везти до РЦ).

В принципе ритейлеры умеют считать деньги, и если железной дорогой будет доставлять дешевле, значит, будут использоваться ж/д перевозки, если будет дешевле авиатранспортом, значит – самолетами. Возможно, мы в недалеком будущем увидим собственные авиапарки у ритейлеров, доставляющих грузы в Сибирь, на Дальний Восток и обратно.

Сам себе фермер?
Есть и еще один – творческий – подход к обеспечению сети свежими продуктами, например, «Магнит» занялся выращиванием овощей. Очевидно, что причина не в недостатке направлений для развития, а в нехватке предложений, соответствующих требованиям сети. Должен или нет ритейлер заниматься непрофильным для себя бизнесом – отдельный вопрос. Наверное, все-таки нет. Как вариант, владелец бизнеса может развивать фермерское хозяйство как отдельное направление, но в любом случае это будет связано с очень большими рисками. Цены могут обрушиться в самый неподходящий момент, урожай – пропасть, «мальки» – погибнуть… Конечно, у «Магнита» есть необходимые возможности, чтобы арендовать/купить несколько десятков гектаров земли и не бояться потерять несколько миллиардов рублей. Менее масштабным сетям, на мой взгляд, рисковать своими капиталами не стоит.

Хотя владельцы многих региональных сетей являются одновременно производителями, владея фабриками и заводами, для них первично было именно последнее, решение о создании сбытовой сети, вырастающей в крупные региональные сети принималось позже.

В ногу со временем
Экспансия федеральных сетей на региональные рынки, безусловно, продолжится. К 2020 году федеральный ритейл укрепится на Урале и в Сибири и, скорее всего, обратит внимание на Дальний Восток. Тактике экспансии будут следовать все крупнейшие игроки. На этом рынке непозволительно замедляться. Кроме того, рынок будет постепенно укрупняться, поскольку крупным игрокам гораздо проще выживать в непростых экономических условиях и, само собой, гораздо проще изыскивать средства для развития новых проектов. Многие средние и мелкие сети уже готовы к тому, чтобы покинуть рынок, и федеральные сети, конечно, не упустят момент, чтобы приобрести их по хорошей цене (или переоформить на себя арендные отношения на оставшиеся после них объекты). К слову, рынок сейчас отнюдь не перегрет, что также удешевляет возможные объекты покупки.

Сейчас на рынке достаточное количество устойчивых системных игроков со стабильно работающими рыночными процессами. Доля магазинов noname в продуктовом сегменте будет устойчиво сокращаться, поскольку процесс усиления сетевого ритейла за счет несетевого уже запущен, и он необратим. Даже при «съеживании» общего оборота розничной торговли мы все равно наблюдаем тенденцию к расширению зоны влияния сетевых игроков. Несистемные игроки будут вынуждены либо уходить с рынка, либо становиться системными.