X5 Retail Group: предиктивная аналитика определит будущее ритейла

Андрей Джанбаев, директор департамента архитектуры IT X5 Retail Group

О наиболее актуальных трендах развития ИТ 2016 года, которые видит для себя крупнейший ритейлер России, ( В 2016 году X5 Retail Group стала, по данным «INFOLine Аналитика», крупнейшей в России ритейловой сетью по размеру торговых площадей. ) новых проектах компании, а также о том, чего она ждет для своего бизнеса от таких инициатив, как онлайн-фискализация и импортозамещение ПО, журнал Retail & Loyalty беседует с Андреем Джанбаевым, директором департамента архитектуры IT X5 Retail Group.

R&L: Иногда можно слышать, что в сравнении с развитыми рынками российский ритейл обладает почти всем, что есть «там», а даже на NRF ( NRF – NRF Retail’s Big Show – крупнейшая мировая выставка технологий для ритейла, проводимая ежегодно в Нью-Йорке Национальной Федерацией розничной торговли США) отечественным ритейлерам смотреть, в общем-то, нечего. Справедливо ли такое мнение?

А. Джанбаев: Отчасти согласен. Будет справедливым утверждать, что нас мало чем можно сегодня удивить в смысле технологических новшеств, имеющих «западное» происхождение. В том числе и на NRF. По меньшей мере в явном виде каких-то реальных технологических инноваций на этой выставке в 2016 году мы не увидели.

R&L: Какие технологические тренды вы можете выделить как наиболее актуальные сегодня для российского ИТ в ритейле?

А. Джанбаев: Основные технотренды у нас оформились уже несколько лет назад. Речь идет о растущем использовании цифровых каналов коммуникации и дрейфе ритейла в сторону омниканальности, а также работе с Big Data для решения различных бизнесаналитических задач ритейлера. Сюда же мы включаем различную, как прогнозную (предиктивную), так и prescriptive-аналитику (которая не только отвечает на вопрос «что будет», но и подсказывает, «что надо сделать, чтобы это произошло»). Получаемые таким образом данные незаменимы, например, для планирования и ценообразования у больших ритейлеров.

Эти тренды остаются основными стратегическими векторами развития ИТ у российских ритейлеров. Ожидать появления каких-либо новых направлений, на освоение которых перейдет ритейл в краткосрочной перспективе, не стоит – основной задачей остается научиться извлекать максимальную пользу из имеющихся в нашем распоряжении технологий и данных.

Пока у меня нет уверенности, что кто-то из наших крупных игроков научился на 100% использовать преимущества той же предиктивной аналитики. Сейчас все мы – я имею в виду федеральных ритейлеров – находимся на стадии постепенного осознания, насколько предиктивная аналитика важна, как она может изменить наше отношение к бизнесу, к покупателю, какие возможности она дает для того, чтобы по-новому взглянуть на привычные процессы. Предиктивная аналитика, использующая массивы «больших данных», – без преувеличения «другой взгляд на мир». Используя ее, мы действительно можем прогнозировать спрос и предсказывать поведение наших партнеров – будь то покупатель или поставщик.

В числе наиболее значимых ИТ-трендов можно выделить как прогнозную (предиктивную), так и prescriptive-аналитику, которая не только отвечает на вопрос «что будет», но и подсказывает, «что надо сделать, чтобы это произошло»

Однако дальше этого осознания – в область реальных бизнес-прогнозов – пока еще мало кто продвинулся. В этом плане мы все еще находимся в области научно-практических разработок, экспериментов, проб и ошибок. Безусловно, кто-то уже пробует, в том числе и в России, на практике использовать «большие данные» и основанную на них предиктивную аналитику в управлении ассортиментом, в прогнозировании спроса и т. п. Но все это лишь первые шаги.

R&L: А что сегодня делает Х5 Retail Group в этом направлении?

А. Джанбаев: Во-первых, сегодня ИТ-департамент Х5 Retail Group находится в стадии изучения конкретных бизнес-возможностей технологий предиктивной аналитики. Как я уже сказал, это работа во многом относится к R&D и требует создания команд специалистов, способных решать в том числе нестандартные и неприкладные задачи.

Во-вторых, мы очень подробно изучаем в этом отношении опыт других игроков рынка – как в России, так и за рубежом.

В-третьих, сегодня мы находимся в процессе развертывания масштабной системы расширенной транзакционной аналитики (по кассовым чекам). Для этого в 2015 году мы приобрели решение SAP HANA, на базе которого будет выстроена такая система. Отмечу, что сейчас SAP HANA мы уже используем и как средство построения сверхоперативной отчетности в компании. За счет того, что это решение использует in-memory вычисления, нам удается практически в режиме реального времени анализировать достаточно большие объемы данных, что ранее было невозможно (как раз из-за гигантских объемов данных).

R&L: Все это решается в Х5 силами собственного IT-отдела? Практикуется ли по таким задачам аутсорсинг?

А. Джанбаев: ИТ-аутсорсинг – хорошая вещь, но он должен использоваться в первую очередь там, где у компании есть задача быть на уровне других участников рынка, а не достигать исключительных конкурентных преимуществ. Говоря о предиктивной аналитике, мы должны понимать, что ее развитие у ритейлера – это одно из важнейших конкурентных преимуществ, которое мы только можем получить. То, какие гипотезы мы построим, какие модели мы в конечном итоге получим, какие данные мы будем обрабатывать – все это и будет определять наше конкурентное преимущество. Это должно быть ноу-хау ритейлера. И лидером на рынке станет тот, кто будет иметь лучшую команду, состоящую из ИТ, аналитиков и бизнес-специалистов. Поэтому все задачи по предиктивной аналитике решаются нами исключительно внутри компании.

Сейчас все федеральные ритейлеры находятся на стадии постепенного осознания, насколько предиктивная аналитика важна, как она может изменить наше отношение к бизнесу и к покупателю

R&L: Кстати, как выглядит сегодня схема взаимодействия ИТ каждой из сетей X5 и ИТ-департамента головной структуры?

А. Джанбаев: У нас довольно сложная гибридная схема организации ИТ-блока. С одной стороны, для того чтобы реализовать customer value proposition каждой сети, нам необходимо разделение функций ИТ. С другой стороны, мы понимаем, что ряд решений, формируемых «центром» для всех сетей, позволяют нам добиться синергии и некоторого снижения затрат группы в целом.

Мы считаем, что вредно (идеологически) и бессмысленно (экономически) принудительно унифицировать ИТ-ландшафт трех сетей, каждая из которых обладает своим уникальным форматом, ассортиментом, бизнес-процессами и т. п.

Поэтому у нас есть централизованная часть ИТ, и есть ИТ-департаменты торговых сетей («Пятёрочка», «Перекрёсток», «Карусель»). У каждой торговой сети свой ИТ-директор, который подчиняется одновременно и директору своей торговой сети, и ИТ-директору Х5. При этом принципиально важно, что они видят своей основной задачей развитие информационных технологий именно конкретной торговой сети. У ИТ-директора торговой сети есть возможности как пользоваться услугами централизованного IT Х5 Retail Group, так и находить и использовать какие-либо решения на открытом рынке (непринципиально, какие – от телекома до ИТ-сервиса фронт-линии). Такая свобода позволяет ИТ-директору торговой сети очень гибко управлять бюджетом ИТ-департамента этой сети и планировать перспективное развитие.

В состав ИТ-департаментов торговых сетей входит по три ключевых подразделения. Подразделение сервис-менеджеров обеспечивает прежде всего операционную деятельность ИТ торговой сети. Подразделение аналитиков призвано разбираться в уникальных бизнес-процессах конкретной сети. Эти аналитики выступают постановщиками задач для тех, кто будет реализовывать решения. Третье подразделение – это project-менеджеры, которые организуют работу по конкретным проектам развития. Что касается «центральной» ИТ-службы X5, то здесь мы предпочли сконцентрироваться по большей части на координации управления большими проектами, и, что очень важно, на создании центров компетенций, которые позволяют полноценно поддерживать и развивать ИТ-решения в торговых сетях.

Например, это центр компетенций по операциям в магазинах, центр компетенций по аналитике, а также центры компетенций по некоторым ключевым бизнес-направлениям, таким как логистика и пр.

В перспективе мы планируем участие в работе этих центров специалистов бизнеса, а не только ИТ-экспертов.

R&L: Как ваша группа избавляется от «зоопарка» унаследованных решений, ведется ли какая-то унификация ИТ-систем трех сетей?

А. Джанбаев: Действительно, у нас в трех разных сетях исторически используются разные информационные системы (имеются в виду кассовое ПО и софт, отвечающий за все операции магазина по приемке и учету товара). Таким образом, ИТ-ландшафт X5 Retail Group различается на уровне сетей.

Однако мы считаем, что вредно (идеологически) и бессмысленно (экономически) принудительно унифицировать ИТ-ландшафт трех сетей, каждая из которых обладает своим уникальным форматом, ассортиментом, бизнес-процессами и т. п. В свою очередь, каждая из существующих информационных систем в наших сетях максимально адаптирована под формат ее бизнес-процессов. А они очень серьезно различаются. Приведу пример. Актуально ли собственное производство (такое, как в «Перекрёстке») для «Пятёрочки»? Наверное, не очень. Если мы говорим про гипермаркет, мы понимаем, что это магазины, у которых есть свои склады, и там используется поячеечное хранение товаров. Актуально ли это для «Пятёрочки» или «Перекрёстка»? Нет. Возникает вопрос: зачем использовать для абсолютно разных форматов одно и то же ПО?

На мой взгляд, сфокусированность ИТ на конкретных бизнес-процессах каждой сети дает Х5 гораздо больший эффект, чем попытки «объять необъятное», унифицируя всё и вся.

Что важно при этом подчеркнуть? Когда мы приобретаем другие торговые сети, то во вновь открываемые магазины мы всегда привносим свой софт, а не пытаемся интегрировать унаследованные системы в нашу инфраструктуру. Мы научились переоборудовать магазины нашей сети достаточно быстро. То есть мы не накапливаем базу legacy-систем, не увеличиваем дробность нашего ИТ-ландшафта более, чем это нужно с точки зрения экономической эффективности и интересов бизнеса в целом.

У каждой торговой сети свой ИТ-директор, который подчиняется одновременно и директору своей торговой сети, и ИТ-директору Х5

Сфокусированность ИТ на конкретных бизнес-процессах каждой сети дает Х5 гораздо больший эффект, чем попытки «объять необъятное», унифицируя всё и вся

R&L: Но все же что-то из старых решений вы убираете и внедряете что-то взамен?

А. Джанбаев: Безусловно, убираем. Но важно понимать, что мы не планируем эту работу как некую самодостаточную «ИТ-задачу», а действуем строго в интересах бизнеса.

Например, в 2017–2018 гг. мы совершенно точно поменяем ИТ-решение, поддерживающее нашу текущую программу лояльности. Мы выбрали две новые системы (одну – для аналитического CRM, вторую – для операционного CRM), которые вместе будут поддерживать различные программы лояльности в наших торговых сетях. Для каждой сети будет настроена своя механика, своя схема и т. п., то есть они не будут пересекаться между собой.

R&L: Какие моменты подтолкнули вас к смене системы CRM для программ лояльности?

А. Джанбаев: Мы использовали для поддержки программ лояльности процессинговое решение польского вендора, которое было достаточно распространено на российском рынке. Однако у него присутствовали технические ограничения, которые не удовлетворяли наши требования по развитию (ограничения в точности настроек механик системы, количестве этих механик и пр.). Переход на новую версию этой же системы по сложности и инвестиционной емкости фактически означал бы для нас новое внедрение, поэтому мы стали смотреть аналоги на открытом рынке.

Что касается аналитического CRM для программы лояльности, то до сих пор мы использовали внешний сервис (получали аналитику от нашего подрядчика). Это нас не устраивало, т. к., как я уже говорил, именно аналитика должна быть нашей собственной ключевой компетенцией.

В прошлом году мы выбрали новых поставщиков систем процессинга лояльности и аналитической CRM и в 2016 году надеемся полностью перейти на собственную аналитику. Изначально новая аналитическая система запустится с существующим процессингом лояльности, а во второй половине этого года мы планируем подготовить замену существующему процессингу на новой платформе, которую будем развивать в дальнейшем.

В 2015 году X5 Retail Group запустила 8 новых электронных документов (EDI) для автоматизации передачи различных видов информации между ритейлером и партнерами. В результате развития сервиса для поставщиков за счет запуска новых видов электронных документов объем трафика EDI в X5 в 2015 году увеличился на 52%.

R&L: Какие еще важные ИТ-проекты ведутся в торговых сетях группы X5 в настоящий момент?

А. Джанбаев: Во-первых, для больших форматов (т. е. для супермаркетов и гипермаркетов) мы внедряем новую систему планирования пополнения товарных запасов магазинов. Сейчас эти функции у нас работают в нашей системе ERP (SAP). Во-вторых, в торговой сети «Пятёрочка» на 2016 год запланирован масштабный ИТ-проект, целью которого является реорганизация и оптимизация всей цепочки товародвижения в этой сети, от планирования ассортимента и ценообразования до контроля наличия товара на полке.

В-третьих, мы продолжаем проект по развитию электронного документооборота, как в работе с партнерами, так и внутри группы. В 2015 году X5 Retail Group запустила 8 новых электронных документов (EDI) для автоматизации передачи различных видов информации между ритейлером и партнерами. В результате развития сервиса для поставщиков за счет запуска новых видов электронных документов объем трафика EDI в X5 в 2015 году увеличился на 52%.

В 2016 году мы продолжим развитие среды EDI-документов для автоматизации взаимодействия с партнерами, вводя новые документы для различных бизнес-процессов. В первую очередь мы планируем запустить систему проверки корректности входящих EDI-сообщений, чтобы выявить допущенные ошибки в присылаемых поставщиком EDI-документах и автоматически уведомлять о них EDI-провайдера и поставщиков. Также в 2016 году мы планируем перейти на электронный документооборот и с арендодателями, поставщиками некоммерческих товаров и оборудования.

В-четвертых, можно отметить как успешно развивающийся проект по применению методов геоинформационного анализа при планировании размещения новых магазинов, запущенный в сети «Пятёрочка». Здесь наше ИТ-решение анализирует по определенному алгоритму ряд «слоев» данных о районе, в котором планируется открытие магазина (например, количество домохозяйств, плотность населения, уровень дохода домохозяйств, наличие торговых точек конкурентов поблизости, наличие поблизости других магазинов и пр.). «Накладывая» результаты анализа отдельных параметров на карту послойно, мы находим точку наилучшего местоположения нашего нового магазина, локацию с гарантированным эффектом. Процент «попадания» – очень высокий, насколько можно судить об этом по работе размещенных с помощью этого метода новых «Пятёрочек».

Для больших форматов (т. е. для супермаркетов и гипермаркетов) мы внедряем новую систему планирования пополнения товарных запасов магазинов

R&L: Откуда берутся такие маркетинговые данные, и кто разработчик самой системы? Планируете ли вы переносить опыт анализа геоданных в «Пятёрочке» на другие ваши сети?

А. Джанбаев: Сама по себе система – разработка внешнего поставщика, однако развивали мы ее своими силами ИТ-специалистов. Часть данных мы накапливаем сами, часть – приобретаем у подрядчиков. Что касается переноса опыта – то мы уже начали масштабирование этого подхода на другие сети. В этом году как раз будем экспериментировать с «Перекрёстком».

R&L: Можно ли уже что-то конкретное сказать о достижениях в результате внедрения SAP HANA?

А. Джанбаев: Как я уже упоминал, на базе SAP HANA в ближайшее время в Х5 должна запуститься супероперативная отчетность, мониторинг продаж и остатков по магазинам в режиме «почти реального времени». Это очень важно и для оценки показателя OSA (On-Shelf Availability), и для планирования пополнения магазинов, и для многого другого. Если раньше сбор данных от магазинов у нас мог идти с задержкой на сутки, информация поднималась по уровням, агрегировалась, и в результате мы получали в какой-то точке только агрегированную информацию (детали можно было посмотреть только на каком-нибудь другом узле), то теперь у нас будет настоящая своевременная аналитика по магазинам с возможностью drill-down.

Помимо этого, уже в 2016 году мы запустим на базе SAP HANA расширенную чековую аналитику, которая позволит нам лучше прогнозировать спрос. Сегодня мы говорим об использовании HANA только для аналитики.

R&L: Относительно модного тренда по импортозамещению. Насколько ощутимо эта тема касается сегодня ритейла?

А. Джанбаев: Конечно же, мы озабочены тем, наши доходы измеряются в рублях, а стоимость лицензий и поддержки зарубежного ПО – в зарубежной валюте, курс которой крайне нестабилен. Да, это не толкает нас к «замене» зарубежных систем отечественными, однако заставляет нас присматриваться при выборе того или иного решения к вариантам с использованием opensourcистемами. На наш взгляд, свободно распространяемое ПО – это завтрашний день ритейла. Если учесть, что любой ритейлер вынужден адаптировать под себя (и довольно серьезно) даже проприетарные решения, то opensource-решения могут стать неплохой альтернативой дорожающему проприетарному ПО.

Мы уже движемся в этом направлении. Например, в части инфраструктурных (но не прикладных) ИТ-решений в торговой сети «Пятёрочка» мы уже отказались от какого-либо лицензионного ПО. Я считаю, что СПО – это тренд, и не только в X5, и все крупные игроки будут неизбежно двигаться в эту сторону.