Предсказать лояльность: опыт «Башнефти»

Елена Фомина, директор департамента маркетинга «Башнефти»

Этой осенью «Башнефть» запустила программу лояльности, которая может стать рыночным ориентиром для компаний, занимающихся топливным бизнесом. Разработанный совместно с SAP проект вобрал в себя технологии не только классического ритейла, но и e-commerce, что позволило значительно повысить уровень персонификации для участников программы. Этот фактор будет играть существенную роль и принесет выгоды не только компании, но и клиентам, считает директор департамента маркетинга «Башнефти» Елена Фомина.

R&L: Какую концепцию вы закладывали при создании программы лояльности?

Е. Фомина: «Башнефть» последней из крупных компаний стартовала как ВИНК – до 2009 года она была известна сугубо как региональная. Соответственно все проекты по развитию и продвижению бренда мы осуществляли позже остальных. Первым шагом стал ребрендинг нашей автозаправочной сети, благодаря чему внешний вид АЗС приобрел оригинальный и запоминающийся облик. Затем мы запустили продажи премиального топлива, результаты которых показали, что клиенты оценили продукт экстра-класса. Программа лояльности – это новый крупный проект в рамках развития розничной торговли и укрепления бренда «Башнефть». С его помощью мы намерены построить долгосрочные отношения с потребителями. Также хотим привлечь на наши АЗС новых клиентов, предложив им удобный инструмент совершения покупок. Мы понимаем, что выходим на уже сформировавшийся рынок, но в этом есть большой плюс.

R&L: Какие именно преимущества вы имеете в виду?

Е. Фомина: Изменения, происходящие вокруг нас, стремительны. Технологии, форматы АЗС, представления об уровне сервиса, требования к качеству обслуживания – все это находится в постоянной динамике. И перед стартом у нас была уникальная возможность оценить опыт других компаний, особенности уже реализованных проектов, изучить тенденции рынка и последние наработки в сфере информационных технологий. Мы совместили наши маркетинговые задачи с ожиданиями потребителей и реализовали весь комплекс бизнес-процессов на интеллектуальной ИТ-платформе.

R&L: Какие основные этапы развития программ лояльности для клиентов автозаправочных станций у нас в стране вы могли бы отметить?

Е. Фомина: Программы лояльности пережили как минимум три трансформации. На первой стадии формирования рынка ритейлеры предлагали своим клиентам простейшие дисконтные карты. Такой вариант был оптимальным, поскольку практически все работали с хорошей рентабельностью и могли позволить себе скидки.

На втором этапе, когда количество игроков увеличилось, конкуренция усилилась, а прибыль стала уменьшаться, ритейлеры задумались, каким образом они могут сохранить клиентскую базу без прямых скидок. И рынок пришел к идее начисления бонусов, которые можно было потратить на определенные товары, как правило, с символикой компании. Здесь в качестве примера можно привести программу Shell CLUBSMART, в рамках которой клиенты могли накапливать бонусы и обменивать их на кружки с логотипом, футболки Ferrari и т. д. Такая трансформация поначалу воспринималась неоднозначно: казалось бы, скидка лучше, чем условная кепка, но покупатель адаптировался к новой реальности.

Спустя некоторое время интерес к призовым каталогам сошел на нет. На смену им пришла система, при которой бонусы можно потратить не на сувениры, а на реальные продукты и товары. И «Башнефть» зашла на рынок именно в этот момент. Мотивом принятия решения в пользу создания бонусной программы стала не только эволюция рынка лояльности, но и возможность использования новых инструментов взаимодействия с клиентами, которые оказались доступны благодаря быстрому развитию информационных технологий. Мы не ограничились стандартным набором функций и сразу начали размышлять, что можно придумать оригинального и даже инновационного. В результате, надеюсь, нам удалось привнести свежие идеи и вывести на рынок действительно интересное решение.

R&L: Вы могли бы назвать ошибки, которые допустили другие компании при внедрении программ лояльности?

Е. Фомина: Здесь правильнее говорить не об ошибках, а о несоответствии запускаемого продукта духу времени. Например, система, при которой бонусы разрешалось потратить только на товары с символикой компании, могла быть успешной лишь на втором этапе. Запуск такой программы в наше время будет восприниматься как анахронизм. Рынок динамично развивается, и выигрывает тот, кто первым угадал, что будет востребовано завтра.

R&L: Какие ожидания в регионах, где работают ваши автозаправочные станции?

Е. Фомина: В Башкортостане, где у нас самая внушительная сеть АЗС, программа лояльности стартует с чистого листа – каких-либо предшественников у нее не было. Дело в том, что благодаря сильным позициям на рынке региона мы могли себе позволить не спешить и выйти к клиентам не с полуфабрикатом, а с действительно качественным продуктом, соответствующим требованиям времени. И наши исследования показывают, что потребители в Башкортостане с интересом и даже нетерпением ждут старта программы.

Рекламная кампания проходит под слоганом «Мы знаем своих!» Каждый клиент сможет выбрать свой формат участия в программе, исходя из своих потребностей и интересов

Что касается других регионов, то все скидки, которые когда-либо были внедрены, прекратят свое действие. Как я уже говорила, на этапе созревания рынка такие методы привлечения клиентов приносили пользу, но в настоящее время морально устарели и попросту неэффективны. Программа лояльности – это гибкая система коммуникаций, которая приносит выгоду и для компании, и для клиентов. Мы фактически создаем клуб друзей «Башнефти», предлагая набор возможностей, рассчитанных на разную аудиторию. Кстати, рекламная кампания проходит под слоганом «Мы знаем своих!» Каждый клиент сможет выбрать свой формат участия в программе, исходя из своих потребностей иx интересов. Со временем программа лояльности будет прирастать новыми опциями, что позволит усилить фактор индивидуальности.

R&L: Вы охарактеризовали программу как высокотехнологичную – в чем это заключается?

Е. Фомина: Во-первых, «Башнефть» стала первой компанией в российском топливном ритейле, использующей возможности предикативной аналитики (SAP Predictive Analytics). Этот модуль позволяет сделать покупателю таргетированное предложение, исходя из потребительской истории его самого или схожего клиента (Next Best Offer). Предположим, по итогам анализа мы установим, что клиенты, покупающие определенное количество топлива в определенные дни недели в сочетании с однотипными сопутствующими товарами, как правило, еще заказывают кофе и выпечку. Согласитесь, если продавец АЗС будет предлагать клиентам со схожим потребительским поведением выпить кофе с выпечкой, уровень их лояльности повысится. Механизм навязывания, вызывающий отторжение, здесь отсутствует, а проявленная забота всегда приятна.

Во-вторых, компания решила использовать любовь современных потребителей к различным электронным девайсам. Мы выпустили два вида карт: классическую и в виде брелока с бесконтактным чипом внутри.

Есть еще одна особенность, достаточно необычная для рынка лояльности. Большинство ритейлеров до сих пор практикует регистрацию клиентов с помощью бумажных анкет. Мы решили рискнуть и полностью перевели этот процесс в электронный формат: клиенты могут зарегистрироваться через сайт или мобильное приложение. Решение достаточно смелое, особенно для регионов. Вместе с тем мы способствуем появлению у наших клиентов нового опыта, который может пригодиться в другой сфере. Помимо скорости и удобства, такой вариант регистрации привлекателен возможностью получения верифицированных персональных данных клиента, что очень важно для развития бизнеса.

R&L: Какова клиентская база вашей программы?

Е. Фомина: До конца ноября программа в пилотном режиме отработает в Удмуртии. В начале декабря состоится официальный запуск в Башкортостане, далее постепенно будут подключаться другие регионы. В настоящее время сеть АЗС «Башнефти» насчитывает более 550 АЗС в 16 регионах. В перспективе планируется довести количество станций не менее чем до 1000. Так что потенциал у программы лояльности достаточно серьезный. Текущие результаты нас вполне устраивают – в «пилотной» Удмуртии в сутки осуществля- ется в среднем более 15 тыс. транзакций с использованием новых карт. В Башкортостане мы по понятным причинам ожидаем еще более впечатляющих показателей.

R&L: Каким образом будет вестись работа с клиентами – участниками программы?

Е. Фомина: На первом этапе наша основная задача – собрать достаточную аудиторию, вовлечь в программу как можно больше клиентов. В той же Удмуртии этой цели удалось достичь за две недели, в других регионах отводим для этого полгода.

На втором этапе мы начнем изучать покупательские привычки. Этот анализ позволит собрать информацию о том, как часто каждый клиент приезжает на АЗС, каким видом топлива заправляется, на что еще тратит деньги и т. д. Параллельно приступим к продвижению программы лояльности через маркетинговые акции. Например, владельцы карт получат более привилегированные условия участия в розыгрыше призов. Этот нехитрый прием позволит привлекать новых клиентов и удерживать старых.

В настоящее время сеть АЗС «Башнефти» насчитывает более 550 АЗС в 16 регионах

На третьем этапе, полагаю, примерно в середине следующего года, начнем проводить целевые акции, разработанные специально для определенных категорий участников.

R&L: Существует мнение, что уделять много внимания лояльным клиентам – это лишняя трата денег и времени. Вы с этим, видимо, не согласны?

Е. Фомина: В случае с «Башнефтью» я с этим утверждением точно не согласна. У нас большой потенциал роста, т. к. мы только начинаем применять такой инструмент стимулирования покупательской активности, как программа лояльности. Нам просто нужно скорректировать акценты в зависимости от региона. В Башкортостане, где мы являемся лидерами по количеству АЗС, трудно рассчитывать на существенный прирост аудитории. А вот в других регионах, где компания работает не так давно и к бренду, по большому счету, только привыкают, возможность для роста большая. Соответственно в Башкортостане будем проводить акции с прицелом на постоянных клиентов, стимулируя их чаще покупать сопутствующие товары, те же условные кофе с булочкой. Будем конкурировать в разрезе ассортимента с торговыми сетями. В остальных регионах нам важны новые клиенты, поэтому мы будем в равной степени заниматься как уже лояльными, так и только присматривающимися к программе клиентами.

R&L: Каков максимальный уровень клиентской сегментации?

Е. Фомина: Наша система позволяет делать таргетированное предложение вплоть до клиента: с точки зрения сегментации мы никоим образом не ограничены. Также надо отметить, что программа способна делать предложения в режиме реального времени. Для этого внедрен модуль Real Time Offer Management, который позволяет, основываясь на анализе покупок, совершаемых в текущий момент, сделать релевантное предложение именно этому клиенту. Так, оператор АЗС, находясь в системе, сможет определить ФИО клиента, обратиться к нему по имени, тактично напомнить ему о покупке тех товаров, которые он привык брать на заправках «Башнефти», ненавязчиво выяснить его мнение о качестве приобретенных ранее продуктов. И все это в привязке к конкретным названиям и потребительской истории клиента.

Прямая скидка на топливо по-прежнему встречается, но потребители уже понимают, что ведущие бренды, инвестировавшие колоссальные средства в модернизацию нефтеперерабатывающих заводов, не могут быть дискаунтерами

Онлайн-реагирование является нашим конкурентным преимуществом, поскольку многие компании до сих пор обрабатывают транзакции постфактум, то есть в офлайн-режиме.

R&L: Вернемся к вопросу отмены дисконтных программ в пользу бонусной. Многие считают, что «скидка на топливо» сама по себе является неплохим бонусом и важным фактором при выборе АЗС. Вы не разделяете эти взгляды?

Е. Фомина: Фраза «скидка на топливо» звучит, безусловно, прекрасно, но дисконт, как я уже говорила, целесообразен только при слабой конкуренции. Некоторые спросят: а как же с эффективностью, ведь скидочная программа не требует инвестиций в софт и оборудование? Отвечу так: при всей внешней броскости прямой дисконт не является инструментом лояльности. В случае с ним схема работает следующим образом: если одна компания предлагает скидку в 2%, а вторая 4%, то клиент отправится на вторую АЗС. А если кто-то из соседей предложит 5%, то, закономерно, поедет заправляться к ним. В отличие от этого алгоритма бонусные программы – это генераторы повторных покупок. Программа лояльности стимулирует клиента накапливать бонусы в одной выбранной им сети.

Есть еще один важный момент. Прямая скидка на топливо по-прежнему встречается, но предлагается в основном малоизвестными сетями. Таким образом они пытаются завлечь первых клиентов. Но реальность такова, что автомобилисты относятся к подобным предложениям крайне осторожно, т. к. есть риск заправиться дешевым, но некачественным бензином. Потребительский опыт подсказывает им, что ведущие бренды, инвестировавшие колоссальные средства в модернизацию нефтеперерабатывающих заводов, не могут быть дискаунтерами.

В подтверждение своих слов приведу немного статистики. В Удмуртии во время пилотного проекта посещаемость нашего сайта выросла в четыре раза. Это свидетельствует о том, что люди доверяют нашей компании и готовы голосовать рублем за наши проекты. Если бы мы промахнулись с моментом запуска программы, интереса к ней не наблюдалось бы.

R&L: Клиенты автозаправочных станций эволюционировали так же, как и дисконтные программы?

Е. Фомина: Да, это взаимосвязанный процесс. Российская топливная розница несколько лет назад и сегодня, как говорится, две большие разницы. Лидеры рынка проводят масштабную модернизацию своих заводов, улучшают качество нефтепродуктов, вкладывают средства в ребрендинг cети АЗС. Программа лояльности – это объективный шаг в контексте развития. Мы не должны предлагать прямую скидку, чтобы не снижать планку в том, к чему уже привыкли потребители. Пришло время для проектов, направленных на построение долгосрочных отношений, где, помимо экономии, клиент получает удобство, комфорт и удовольствие от технологичности процесса.

R&L: Пару лет назад многие полагали, что программы лояльности в целом, а особенно в сфере топливного ритейла, – сугубо имиджевый инструмент. Судя по всему, это мнение оказалось ошибочным, и их можно рассматривать как реальное средство улучшения экономических показателей. На какую отдачу направлена ваша программа лояльности?

Е. Фомина: Для нас наиболее важны два показателя. Первый – это объем топлива и товаров, которые продаются на наших заправках. Второй – число посещений АЗС. Эта информация дает нам понять, успешна ли программа лояльности или нет.

R&L: Вы не упомянули средний чек…

Е. Фомина: Если бы вы задали мне этот вопрос два года назад, я бы сказала, что средний чек однозначно важен. Однако если сейчас мы посмотрим на статистику в ритейле и в других отраслях, которые работают с конечным потребителем, то обнаружим, что клиент стал более аккуратен со своими расходами. Средний чек сейчас может падать просто потому, что покупатель стал меньше тратить. Поэтому сейчас ориентироваться на этот показатель не стоит, вернуться к нему можно, когда экономическая ситуация стабилизируется.

R&L: Планируете ли вы запустить кобрендовый проект с банками или другими ритейлерами?

Е. Фомина: При разработке программы мы, конечно, рассматривали варианты партнерства, но решили все-таки сосредоточиться на главном – отработать внутреннюю механику, понять для себя возможности системы. Когда будем на сто процентов уверены в надежности, то приступим к поиску интересных для развития программы партнеров. Возможно, это будут банки и сетевые ритейлеры, может, и какие-то новые игроки.

R&L: По какому принципу будет осуществляться отбор партнеров?

Е. Фомина: Прежде всего – исходя из достижения синергетического эффекта. Будем стремиться, чтобы программой были довольны все партнеры. Как правило, если в программу, в которой участвуют в основном небольшие компании, вступает крупный игрок, у которого более мощная целевая аудитория, он перетягивает интерес потребителей на себя. Такие неравноценные партнерства, как правило, оказываются нежизнеспособными: более слабые игроки недовольны перетоком клиентов и выходят из коалиции. Наш предполагаемый партнер должен быть достаточно сильным в своем регионе, иметь серьезную клиентскую базу, и при этом целевые аудитории должны пересекаться.