Онлайн-бизнес в luxury-сегменте: секреты успеха

Максим Калинин, руководитель группы интернет-рекламы компании «КОНСУЛ Швейцарские часы»

Об основных ограничениях на пути к эффективному развитию онлайн- направления, с которыми придется столкнуться офлайн-ритейлерам, в т. ч. об ограничениях на использование ряда актуальных инструментов интернет-рекламы, рассказывает Максим Калинин, руководитель группы интернет-рекламы компании «КОНСУЛ Швейцарские часы».

Барьеры и проблемы входа в онлайн из офлайна
Очевидно, что при организации любого розничного предприятия в интернете, в т. ч. интернет-магазина, вначале возникают экономические барьеры: компания должна выделять бюджеты на рекламу, маркетинг, зарплату сотрудникам, поддерживать базу данных, работу серверов, штат программистов и пр. Такого рода барьеры типичны для всех начинающих онлайн-предпринимателей, поэтому долго мы на них останавливаться не будем.

Первый по-настоящему значимый барьер, на котором хотелось бы заострить внимание, это диверсификация аудитории, актуальная прежде всего для офлайновых компаний с устоявшейся системой работы с клиентами и четкой маркетинговой стратегией, принявших решение развивать онлайновое направление бизнеса. Как правило, у торговой сети есть сложившийся круг покупателей и представление о портрете целевой аудитории, менеджерам примерно известны привычки клиентов, связанные с принятием решения о покупке. Выходя в интернет, компания должна быть готова к тому, что аудитория будет совсем иной: более молодой, мыслящей совсем иначе и умело использующей возможности Яндекс-Маркета и других интернет-агрегаторов. Таким образом, полностью рушится основная концепция офлайновых продаж, когда человек импульсно покупает понравившийся ему товар просто потому, что ему не хочется ехать куда-то еще, стоять в пробках, даже если ему придется переплатить 5–10 тыс. руб. В интернете такая модель покупательского поведения не работает, кроме того, буквально в двух кликах от любой компании находится ее прямой конкурент. Диверсификация аудитории неизбежно подводит ритейлера к идее как можно скорее изменить или оптимизировать свою маркетинговую стратегию – в противном случае можно потратить очень много усилий впустую и все равно прийти к этому же выводу через некоторое время, но уже с серьезными издержками.

Второй барьер – это сформированный имидж ритейлера в офлайне. У компании, которая работает на рынке уже достаточно давно (в первую очередь это касается мультибрендовых магазинов), есть определенные обязательства как перед поставщиками, так и перед клиентами, предъявляющими некие требования в плане качества обслуживания. И при заходе офлайнового ритейлера в интернет у него неизбежно возникают дополнительные операционные и репутационные риски, поскольку его онлайн-конкуренты уже сформировали некую сервисную матрицу, привычную для клиентов. Например, они могут активно работать с мнениями медийных персон, с отзывами на маркетплейсах в целях формирования своей положительной репутации. Если репутация офлайн-ритейлера достаточно высока, ему придется приложить максимум усилий, чтобы поддерживать свой авторитет в онлайне.

У компании, которая работает на рынке уже достаточно давно (в первую очередь это касается мультибрендовых магазинов), есть определенные обязательства как перед поставщиками, так и перед клиентами, предъявляющими некие требования в плане качества обслуживания

Для этого в первую очередь нужно будет обеспечить высокое качество услуг call-центра. Если в офлайне call-центр, как правило, выполняет роль незначительного посредника между магазином и клиентом, предоставляя информацию о статусе заказа и т. п., в онлайне от профессионализма онлайн-консультантов зависит очень многое. Интернет-пользователи привыкли к полноте и качеству предоставляемой им информации, и если хоть что-то клиенту не понравится, об этой недоработке немедленно узнают все его виртуальные друзья. Негативный отзыв может сильно ударить по имиджу компании, в т. ч. и по ее офлайновому направлению, и повлечь падение продаж – пока об этом случае не забудут. Кроме того, нужно помнить о возможности черного пиара со стороны конкурентов.

Важно, что оба барьера существенно влияют на упомянутый ранее экономический барьер: ритейлерам придется выделить значительные бюджеты на создание качественного контакт-центра, а также на внедрение таких сервисов, как, например, SMS-информирование по изменениям статуса заказа. Кроме того, очень многое зависит и от уровня сервиса конкурентов: если в определенной нише уже сформировалась культура работы с клиентом, ритейлеру придется как минимум соответствовать ожиданиям. Желание же отличиться и превзойти будет означать дополнительные издержки. Так, SMS-информирование сегодня есть в любом интернет-магазине, даже с низким средним чеком до 5 тыс. руб., при этом от магазина класса «люкс» потребуется «то же самое, но лучше».

Третья проблема, которая вытекает из двух предыдущих, – это работа с уже налаженными процессами. Организовывая онлайн-направление, можно, конечно, довольствоваться созданием простой витрины, никак не влияющей на бизнес-процессы и не требующей интеграции в ИТ-систему. Но очевидно, что такой вариант не делает интернет-магазин самостоятельной частью бизнеса и новым источником дохода. Важно понимать, что при открытии онлайн-магазина придется не только выстроить множество новых процессов, связанных с логистикой, приемом оплаты и пр., но и связать их воедино с офлайновыми процессами. С учетом консерватизма офлайновых сотрудников внедрение новых систем может быть воспринято в штыки. Ситуацию можно сравнить с ремонтом в квартире: вроде бы все на своих местах, но очень хочется поставить джакузи посреди комнаты, не затронув остальную мебель. Барьер, связанный с интеграцией, пожалуй, наиболее сложен для преодоления и является основным сдерживающим фактором для развития онлайнподразделения.

Стратегии, влияющие на эффективность перехода в онлайн
Такое количество и серьезность барьеров, осложняющих выход офлайн-ритейлеров в онлайн, вызывают вопрос о целесообразности выделения бюджета на развитие онлайн-подразделения: неизвестно, устроит ли полученный эффект владельцев бизнеса. Стоит выделить несколько подходов, так или иначе влияющих на развитие бизнеса. Например, компания может снизить уровень вливания бюджета в развитие онлайн-направления, начав с построения онлайн-витрины. В данном случае можно не задумываться о диверсификации аудитории, просто представив на витрине все имеющиеся товары и приступив к закупке трафика для привлечения посетителей на сайт. При таком раскладе все бизнес-процессы остаются нетронутыми, а call-центр является не более чем связующим звеном. Несмотря на наличие сайта, данная бизнес-модель работает только на развитие офлайна и не связана ни с какими имиджевыми рисками. Такой способ захода в онлайн является для бизнеса наиболее безболезненным, а для luxury-сегмента, например, салонов дизайнерской мебели, пожалуй, и единственно эффективным. Не нужно выделять дополнительных бюджетов на маркетинг, на внедрение новых систем и пр., кроме того, продажи осуществляются именно так, как этого хотят поставщики.

Последний момент очень важен для luxury, поскольку у каждого бренда есть своя стратегия позиционирования, некоторые компании допускают продажи своих товаров, например, дорогих часов, исключительно в традиционных офлайновых бутиках. Если попытаться оценить эффективность подхода под условным названием «витрина», то еще раз подчеркнем, что на развитие онлайн-направления он никак не повлияет. При этом данное утверждение будет верным как для монобрендов, так и для мультибрендовых магазинов.

Второй вариант выхода в онлайн – выделение онлайн-направления в виде структурного подразделения на условиях самоокупаемости. Задача такого канала – привлекать клиентов, «отсутствующих» в офлайне. В этом случае мы уже можем говорить о начале дифференциации маркетинговых месседжей, несмотря на зависимость от общей маркетинговой стратегии и договоренностей с поставщиками. Работа с сайтом усложняется: он уже не должен восприниматься как витрина, у пользователей должна быть возможность интерактивного взаимодействия с сайтом на всех этапах, будь то выбор товара или оформление заказа. Здесь уже придется задуматься о выделении дополнительных средств для построения инфраструктуры и call-центра для более профессиональной работы с клиентами, а также об имиджевых рисках, связанных с привычным либо ожидаемым качеством обслуживания, обусловленным брендом. Также ритейлеру придется озаботиться обработкой большего количества информации, внедрением минимальных CRM-систем, а также вопросами интеграции, хотя бы на простейшем уровне, с общими бизнес-процессами компании.

Данный уровень развития онлайн-бизнеса, кроме того, предполагает более тесное сотрудничество онлайн-подразделения с офлайн-маркетингом, а это означает, что как только объем онлайн-продаж превысит некую критическую отметку и станет значимым для офлайн-сети, необходимо будет принять решение о переходе на следующий этап.

Третий уровень – это полноценное e-commerce направление. Здесь уже нет зависимости от договоренности офлайн-закупщиков с поставщиками, выстраиваются собственные взаимоотношения, разрабатывается своя стратегия продвижения, своя маркетинговая стратегия, своя методика работы с аудиторией. Возможно даже, что целевая аудитория онлайн-подразделения будет выглядеть совсем иначе. Важным моментом является то, что у него будет достаточно ресурсов, чтобы рассказать о себе в различных источниках. Поскольку онлайн-подразделение сможет обслуживать продажи на всем цикле – от помощи в выборе до приема оплаты и доставки, репутационные риски нивелируются: его не будут воспринимать как интернет-каталог офлайнового бутика. Добавим, что интеграция онлайновых бизнес-процессов в офлайновые на этом уровне становится обязательной.

Есть несколько принципиальных моментов, которые необходимо учитывать при переходе к уровню полноценного e-commerce. Во-первых, это подход к ценообразованию и к расчету эффективности вложения в онлайн-направление. Для быстрого развития онлайн-подразделения на самоокупаемости важно органично вписать онлайн в существующую структуру предприятия, интегрировав в том числе процессы онлайн-заказов в существующий call-центр компании. Это позволит учитывать продажи онлайн-подразделения в общей прибыли магазина, не конфликтуя с другими каналами продаж.

Очень многое зависит от такого показателя, как CPO (cost per order). При использовании интернет-витрины невозможно оценить, сколько зрителей стало покупателями. При наличии достаточного трафика можно сделать выводы, что, например, 5% посетителей делают заказы, и начать использовать новые инструменты. Увеличение интернет-продаж влечет улучшение условий работы с поставщиками, с логистическими партнерами, сокращаются издержки, – и появляется интерес к дальнейшим инвестициям в данный канал. При наличии конкретных показателей продаж через интернет можно рассчитывать на увеличение количества рекламных каналов, что, в свою очередь, привлечет новых посетителей.

Если в офлайне call-центр, как правило, выполняет роль незначительного посредника между магазином и клиентом, предоставляя информацию о статусе заказа и т. п., в онлайне от профессионализма онлайн-консультантов зависит очень многое

Ограничения на использование возможностей онлайн-маркетинга для luxury-сегмента
Основным ограничением для развития luxury-сегмента в онлайне, как мы уже говорили, являются взаимоотношения с поставщиками, которые постоянно работают над поддержанием имиджа и не хотят, чтобы информация об их товаре размещалась рядом с упоминанием товаров более низкой ценовой категории. Некоторые бренды не готовы находиться рядом друг с другом, у других ценовой разброс товаров столь велик, что их приходится раскидывать по разным категориям. Безусловно, все эти тонкости очень сложно учесть при работе в интернете: на одной площадке легко могут появиться несколько несовместимых баннеров, что повлечет серьезные претензии к ритейлеру со стороны партнеров. Именно поэтому наиболее распространенной формой представления компании в интернете является каталог. При этом характерно, что на ранней стадии развития компании предпочитают работать без рекламы.

Выходя в интернет, офлайновая компания должна быть готова к тому, что аудитория будет совсем иной: более молодой, мыслящей совсем иначе и умело использующей возможности Яндекс-Маркета и других интернет-агрегаторов

И здесь возникает еще один интересный момент, актуальный прежде всего для работы онлайн-подразделений на самоокупаемости. Речь идет об ограничениях на использование рекламных каналов для luxury-сегмента и прежде всего – о работе с рассылками. Такой вид привлечения клиентов четко ассоциируется с масс-маркетом, и там он, в принципе, неплохо работает. Однако если метод рассылок начинает использовать luxury-магазин, сразу возникает вопрос, по какой же модели он работает. Получение рекламных сообщений от дорогого бутика может восприняться потребителями как антиреклама, что снизит уровень доверия к нему и повлечет репутационные риски, далее последуют негативные высказывания в соцсетях и т. д. Таким образом, рассылки можно использовать в исключительных целях, например, для информирования о распродажах и и скиках. А на регулярной основе в качестве канала продаж для luxury они непригодны (правда, следует оговориться, что в этом сегменте актуальность скидок не слишком высока).

Следовательно, рассылки должны быть кардинально видоизменены, акцент следует сделать на их информативности. Это могут быть сообщения о розыгрышах, поступлении новых коллекций, проведении выставок. В целом это может быть любая информация, интересная аудитории с соответствующим уровнем дохода. Данный вид взаимодействия с клиентами должен в корне отличаться от масс-маркета, где успешно работают купоны и скидки. Для luxury гораздо эффективней будет неценовой маркетинг: своя система лояльности, выпуск журнала для ограниченной аудитории, клуб. Возможно, перспективной будет работа с открытием нового медианаправления, поскольку количество клиентов бутиков ограничено и их привлечение здесь крайне проблематично. Человеку, покупающему часы за 300 тыс. руб., сложно предложить что-то еще, разве что программу лояльности, базирующуюся на общей для его круга системе ценностей.

Что касается использования других рекламных каналов, то здесь также есть ограничения для luxury, поскольку далеко не все партнеры готовы работать с этим сегментом в принципе – из-за численной ограниченности аудитории. Популярные онлайн-ритейлеры, такие как KupiVIP, Lamoda и пр., успешно работают по системе CPA (cost per action), обеспечивая себе миллионы показов баннера. Для luxury-сегмента этот путь, к сожалению, закрыт.

Много вопросов вызывает и такой инструмент, как контекстная реклама. Дело в том, что ее использование связано со множеством ограничений со стороны поставщиков. В поисковой системе Google упоминание названий luxury-брендов в контекстной рекламе запрещено защитой торговой марки, что играет на руку только поставщикам, соблюдающим свою «бутиковость».

В то же время именно контекстная реклама, рассылки и CPA являются основными инструментами для построения онлайн-бизнеса. Безусловно, ограничения на их использование могут притормозить развитие онлайн-подразделений в luxury-сегменте, вынудив компании остановиться на уровне каталога. Но при этом таким компаниям со временем станет очень сложно выдерживать конкуренцию более продвинутых игроков.

Серьезные ограничения на развитие онлайн-подразделений накладывает также проблема измерения их эффективности. Очевидно, что клиент может посмотреть на сайте и отправиться в магазин, таким образом, бюджеты, выделенные на развитие онлайн-бизнеса, сыграют на руку офлайну. При отсутствии органичной привязки онлайн-подразделения к общей структуре онлайн-рекламу могут счесть неэффективной. Между тем, отказавшись от нее, можно убить эффект продвижения в целом.

Здесь особенно важно понимать, что если вы состоятельный человек, то вряд ли запишете промокод со скидкой, чтобы предъявить его в бутике. Потому реальный объем продаж, который генерирует онлайн-реклама для офлайна, в luxury-сегменте отследить не получится.

Будущее – за агрегаторами?
Как мы уже говорили, онлайн-подразделение имеет все шансы перерасти в полноценный онлайн-магазин, с удобными сервисами по доставке, оплате и пр. и высоким качеством обслуживания. Больше всего возможностей дальнейшего развития этого направления бизнеса – у онлайн-агрегаторов, поскольку им проще всего выстроить качественные бизнес-процесс и завоевать перспективную долю рынка. Кроме того, они смогут адекватно оценивать потребности своей аудитории. Также нельзя недооценивать шансы новых luxury-брендов, которые не будут слишком зацикливаться на своей избранности, понимая, что аудитория VIP-клиентов пополняется более молодыми людьми, которые плохо понимают, зачем за товаром вообще нужно куда-то идти. Таким образом, бутиковый консерватизм при всех своих плюсах имеет и обратную сторону: его сторонники со временем могут быть вытеснены более технологичными конкурентами.

Игры для VIP-клиентов
Возвращаясь к теме геймификации, хотелось бы отметить, что ее использование в luxury-сегменте при осторожном подходе и на определенной стадии развития может быть более чем успешным. Сегодня средний возраст целевой аудитории составляет 35+, и эти люди не очень увлечены играми, но со временем подход к ним можно будет пересмотреть. Безусловно, для развития таких проектов понадобятся серьезные ресурсы, в т. ч. на проведение исследований, создание отдельного подразделения со своими собственными компетенциями и пр. Дополнительным аргументом в пользу геймифи- кации отношений с VIP-клиентами является развитие мобильного интернета: по сути, все действия пользователя в мобильных сетях построены на игре – скачай, сотри, получи, найди и пр. На таких игровых механиках со временем можно будет строить программы лояльности и для клиентов премиальных бутиков, среди которых вскоре будет много геймеров, которые выросли на играх и порой до сих пор не чужды такому времяпровождению.