«Спортмастер»: основная задача многоканальных торговых сетей – поддержка офлайна

Герман Алексеев, директор по информационным технологиям компании «Спортмастер»

Об особенностях розничного рынка спорттоваров, о влиянии внедрения новых технологий на изменение покупательского поведения и о потенциале многоканальной торговли в интервью Retail & Loyalty рассказал Герман Алексеев, директор по информационным технологиям компании «Спортмастер».

R&L: В чем состоят специфические особенности розничного рынка спортивных товаров, и какое отражение они находят в стратегии и политике его участников, в частности, касающейся развития ИТ-инфраструктуры?

Г. Алексеев: Первый специфический фактор этого сегмента российского рынка заключается в том, что он достаточно сильно монополизирован. Основные игроки, определяющие рынок в России, – это, пожалуй, «Спортмастер», Adidas, «Декатлон» и Nike. Каждый из них играет свою роль на рынке, но в целом именно эта четверка определяет его структуру.

У каждого игрока, и у «Спортмастера», разумеется, присутствует своя собственная специфика бизнеса. Так, наша целевая аудитория – это люди 25–45 лет, занимающиеся спортом на уровне любителей либо воспринимающие спорт как некий стиль жизни. Поэтому мы стараемся поддерживать и развивать стратегию мультибрендовости с целью предложить покупателям максимально широкий ассортимент товаров для занятий массовым спортом. Мультибрендовость и географический охват территории всех стран нашего присутствия в существенной степени формируют требования к ИТ-инфраструктуре компании.

Второй фактор, который можно отметить, – высокая доля товаров собственных торговых марок (СТМ). Названия Adidas и Nike говорят сами за себя, а доля СТМ в «Декатлоне» и «Спортмастере» составляет более 50%, что ставит перед ИТ серьезные задачи по поддержке производственного процесса и внешней логистики.

Еще один важный нюанс, общий для всего сегмента, – в магазины спорттоваров клиенты приходят, как правило, раз в полгода. В западной аналитике отмечается, что крупные розничные сети живут за счет некоего «социального договора» со своей целевой группой. В такой «социальный договор» обычно включается стабильность ассортимента, цен, сервиса и т. д. Нарушение любого из этих пунктов «договора» ритейлером с большой степенью вероятности может означать потерю клиента. Поэтому внедрение новых технологий обслуживания клиентов в сетях, куда клиент заглядывает раз в полгода, обычно затруднено. Требуется время на «обучение» клиента. Поэтому хорошо обычно внедряется то, что уже хорошо принято на розничном рынке в целом.

Последними упомяну еще два фактора, которые не очень существенно, но все же влияют на особенности ИТ-инфраструктуры в нашем сегменте. Во-первых, сезонность товара, во-вторых, невысокая скорость продаж в спортивных магазинах: в среднем один артикул за сезон продается всего лишь 2–3 раза. Практически полная замена ассортимента раз в сезон и низкая скорость продаж приводят к тому, что угадать, в какой момент (хотя бы с точностью до недели) данный артикул будет продан, практически невозможно. Следовательно, необходимо либо иметь достаточный запас товара, чтобы избежать out of stock, что требует использования дополнительных площадей, либо обеспечить его точное оперативное пополнение (идеально – на следующий день после продажи). Естественно, обычно идут по второму пути. Точность и скорость пополнения обеспечиваются при наличии высокой точности учетного остатка в торговом зале. То есть точность учета остатков в торговом зале, а также соответствие физического остатка учетному – это альфа и омега спортивного ритейла. И к решению этой проблемы мы подходим очень жестко, используя как специальные учетные средства, так и принцип материальной ответственности персонала.

Точность учета остатков в торговом зале, а также соответствие физического остатка учетному – это альфа и омега спортивного ритейла

R&L: Какой формат сегодня является наиболее перспективным для спортивного ритейла – магазины в торговых центрах, «магазины у дома», стритритейл?

Г. Алексеев: Доля (именно доля, а не абсолютная величина!) стрит-ритейла сейчас сокращается во всех сегментах розничного рынка за счет наращивания площадей торговых центров. Отмечу, что данная тенденция характерна не только для России.

Для того чтобы разместить достаточный мультибрендовый ассортимент и обеспечить приемлемое соотношение между оборотом с площади магазина и расходами, для нашего ассортимента необходима площадь от 1000 в. м. Кроме того, должен быть обеспечен нормальный клиентский трафик. Этого невозможно достичь для «магазинов у дома». Стрит-ритейл и торговые центры это, в принципе, обеспечивают. Далее надо смотреть ситуацию уже в каждом конкретном городе, в конкретном месте – для стран нашего присутствия это очень непростая задача, сложность которой обусловлена тем, что розничный рынок везде, кроме только самых крупных городов, по-прежнему находится в стадии формирования.

R&L: Какие наиболее интересные тенденции в сфере продаж спорттоваров наблюдались в прошедшем году? Какие технологические тренды будут влиять на развитие бизнеса в ближайшей перспективе?

Г. Алексеев: Рынок спорттоваров достаточно консервативен с точки зрения как изменения ассортимента, так и движения игроков. Стоимость вхождения на этот рынок достаточно высока. Кроме того, требуется профессиональная экспертиза, которой обладают очень немногие игроки. Поэтому какие-либо революционные изменения в спортивном ритейле происходят не так уж часто. И если на Западе наблюдаются процессы слияний и поглощений, бывает, что крупные сети уходят с рынка, то в России в этом плане пока все стабильно.

Что касается технологических трендов, на мой взгляд, они сформировались еще примерно в 2011–2012 годах, когда использование смартфонов и распространение высокоскоростного беспроводного доступа в интернет стали массовым явлением. Наша ближайшая перспектива как ритейлеров во многом будет определяться этими двумя факторами. И в первую очередь здесь я бы отметил возрастающую роль онлайн-компонента (подчеркну, что речь идет не только об интернет-продажах, а об онлайне как части бизнеса).

R&L: Если речь не о чистых интернет-продажах, то о чем именно?

Г. Алексеев: Давайте посмотрим, что происходило до этой технологической революции? У ритейла было, по сути, два основных драйвера развития: 1) месторасположение и формат магазина; 2) цена. Поясню: при удобном месторасположении, нормальной организации магазина и приемлемой цене величина конверсии в торговой точке будет достаточно высокой. В этом случае при нормальной эластичности спроса можно без труда определить максимальную цену, по которой товар будет хорошо покупаться. После появления онлайн-компоненты добавились еще два фактора: 3) время и 4) релевантность. Под релевантностью в данном случае имеется в виду ощущение покупателя от соответствия ценовых и потребительских качеств купленного продукта (услуги) его ожиданиям до покупки.

Основной эффект крупные ритейловые сети могут получить не от интернет-продаж, а от поддержки онлайном офлайна

Имея возможность использовать онлайн-канал даже во время посещения магазина, клиент может получить гораздо больше информации о товаре, чем разглядывая его на полках в различных магазинах. У покупателей появилось множество новых возможностей: оперативное сравнение товаров, цен, получение дополнительной информации об использовании, общение в социальных сетях и на форумах, в т. ч. с представителями ритейлера. Таким образом, при помощи онлайн-компоненты клиент может «оторваться» от продавца как конечного эксперта по товару и покупать товар там, где ему просто удобно и дешево. То есть вместо того чтобы идти за брендом продавца, клиент в онлайне идет за товаром. И если для компании-монополиста интернет-серфинг не является критичной проблемой, то для небольших интернет-магазинов, работающих на конкурентном рынке, это становится крайне существенным фактором.

Наконец, время. Онлайн может кардинально сократить время на поиск товара, а обеспечение мультиканальных продаж – время на получение товара.

Эти четыре фактора в совокупности и будут определять лицо ритейла в ближайшем будущем. И чтобы соответствовать требованиям времени, ритейлерам необходимо модифицировать ядро своего бизнеса.

Во-первых, всеми доступными средствами повышать качество сервиса, иначе говоря, совершенствовать составляющие «социального договора» с клиентами. Такой подход позволяет остановить отток клиентов, и, отмечу, именно по этому пути идет большинство компаний, и «Спортмастер» в их числе. Во-вторых, используя накопленные в офлайне инвестиционный потенциал, компетенции, имидж надежности и стабильности и пр., аккуратно, но настойчиво вводить в офлайновую сеть онлайновые технологии, обеспечивая бесшовность коммуникаций с клиентом как вне, так и внутри стен магазина (по-видимому, это обычно подразумевают под концепцией omni-channel). Имея в виду весь спектр коммуникаций – предоставление информации о товаре, услугах и контактах, промо, оплаты, получение и доставку товара, возврат товара, послепродажный сервис, товарный и денежный кредиты. Ничего не забыл?

«Спортмастер» развивает стратегию мультибрендовости с целью предложить покупателям максимально широкий ассортимент товаров

В-третьих, бесшовность коммуникаций означает персонализацию всего спектра общения с клиентом. В ближайшем будущем придется смириться с категорическим ростом объема данных в CRM-системах и необходимостью работать с клиентом в офлайновой точке как с персоной, а не с обезличенным розничным покупателем.

R&L: Как нынешние изменения в покупательском поведении отразились на вашей стратегии и на требованиях к ИТ-системам?

Г. Алексеев: Как я уже пытался сказать, несмотря на значимость роли онлайн-технологий в жизни покупателя, согласно опросам исследовательских агентств, как российских, так и западных, 96% клиентов по-прежнему хотят покупать в магазине, а 95% предпочитают платить наличными. Безусловно, в какой-то степени это данные из серии «средняя температура по больнице» – т. к. в реальности эти показатели сильно разнятся в зависимости от региона и от таких факторов, как транспортная доступность точек продаж, развитость банковской инфраструктуры и пр. Но все же объемы активов, которые накоплены в офлайн-рознице, настолько огромны, что умалять их значение и не использовать будет критичной ошибкой. Чистый онлайн-канал в России уже достиг некоего потолка, по крайней мере экспоненциальный рост превратился в линейный – все, кто хотел, туда уже пришли или, на худой конец, на него посмотрели. Возможно, есть еще шанс немного увеличить онлайн-продажи за счет развития курьерской доставки по всей стране. Но все равно основной эффект крупные ритейловые сети могут получить не от интернет-продаж, а от поддержки онлайном офлайна. Что может входить в такую поддержку?

В первую очередь это электронный каталог доступных (с учетом географии и прочих факторов) для клиента товаров и услуг. Западные коллеги приводили пример с компанией Zippo, которая, будучи чисто оптовым продавцом и создав такой каталог в Германии на немецком языке, смогла увеличить оборот на территории этой страны за год в 25 раз. Безусловно, это был не просто каталог: там можно было найти инструкции и рекомендации по использованию зажигалок, развлекательные материалы, сопутствующую информацию и пр. В «Спортмастере» мы стремимся сделать примерно то же самое: дать максимально адекватную информацию по товару. Например, конструкции лыж меняются довольно часто и радикально, и даже те наши клиенты, которые занимаются спортом достаточно долго, могут растеряться при их покупке, которая обычно совершается раз в пять лет.

В магазине ритейлер может дать клиенту возможность, например, считать штрих-код товара или RFID-метку при помощи смартфона и получить его подробное описание. Такое описание невозможно разместить на этикетке, а получить такой же степени подробности у продавца-консультанта возможно только по части товара, для которой продавцы проходят специальную подготовку перед сезоном.

Онлайн может кардинально сократить время на поиск товара, а обеспечение мультиканальных продаж – время на получение товара

Далее можно отметить важность идентификации клиента в офлайне для развития упомянутых омниканальных продаж, предоставления персональных промопредложений, возможности использования программы лояльности без предъявления карты лояльности и т.д.

Следующим шагом может быть разработка внутримагазинной навигации: клиент в мобильном приложении на смартфоне не только может присмотреть себе интересную вещь, но и без проблем найти, где именно в магазине она находится.

Можно приводить еще массу инноваций, которые могут быть применены: интерактивные киоски, всяческие электронные ценники и информационная поддержка на электронных табло и табличках клиента в магазине и т.д. и т.п.

Все это отражается на ИТ-инфраструктуре как требование к высокой централизации всех информационных сервисов. Фактически мы на ближайшие 3–4 года мыслим структуру информационной системы компании как полностью централизованную (исключение, пожалуй, представляют собой ИС управления складами как объектами с высокой степенью механизации и высокими требованиями к непрерывности процессов), с которой взаимодействует широкий спектр либо специализированных автономных рабочих мест (планшет продавца, касса, сканер кладовщика, электронное табло, киоски и пр.), либо тонкие клиенты рабочих мест сотрудников и наших партнеров.

При этом размещать ли это все в своем ЦОДе или в «облаке» провайдера – это вопрос совсем другого уровня. Я имею в виду логическую централизацию сервисов.

Года два-три назад это было бы нереально. Но на настоящий момент развитие телекоммуникаций во всех странах нашего присутствия позволяет это сделать на используемых нами технологиях.

R&L: Как вы оцениваете потенциал российского онлайн-рынка и рынка мобильной коммерции в вашем сегменте?

Г. Алексеев: На мой взгляд, в целом внутрироссийский онлайн-ритейл сейчас находится в состоянии медленного роста – он, безусловно, не стагнирует, но и бурного развития, о котором говорят некоторые эксперты, я пока не вижу. Самая главная его проблема – это высокая стоимость доставки, которая обусловлена низкой плотностью заказов на обслуживаемой территории. Крайне небольшое число компаний могут себе позволить иметь множество складов, чтобы обеспечить быструю и дешевую доставку в любой район страны. Поэтому, на мой взгляд, централизация услуг доставки интернет-заказов абсолютно необходима – и это только дело времени. Вот где, полагаю, государство могло бы оказать реальную поддержку созданием государственной службы доставки с высоким качеством сервиса. Возможно, эти функции могла бы на себя взять Почта России с подключением пары-тройки крупных негосударственных логистических операторов. Еще одним решением проблемы являются сети постаматов, но, опять же, их должно быть много, и они должны располагаться по принципу «магазин у дома», иначе их смысл полностью теряется – ехать на транспорте в ТЦ за интернет-заказом означает серьезную потерю времени – проще заехать в магазин. Кроме того, срок хранния посылки в постамате ограничен, и если клиент не успевает за несколько дней его забрать, возникает очень болезненная для интернет-магазинов проблема обратной логистики.

Обратная логистика – еще одна «барьерная» проблема, особенно для операторов товаров, которые необходимо мерить перед покупкой. Есть устойчивое мнение, что если компания допускает примерку доставленного товара, доля возвратов составляет порядка 50%. Распакованный при примерке товар нужно проверить, упаковать, сделать обратную сортировку и пр.: мало кто смог наладить безотказный процесс приема возвращенных товаров. Поэтому, как только интернет-компания начинает обрабатывать более 100 тыс. товарных единиц в год, у нее начинаются проблемы переработки этого потока. Эффективно здесь можно работать только на большом обороте.

Следующий момент – необходимость централизации ряда бизнес-процессов, аналогично процессу приема платежей. К этому можно отнести каталоги (представляете, сколько каталогов товаров создается в один момент времени всеми онлайн-бизнесами России!), сегментацию клиентов, программы лояльности, сервис по предоставлению кредитов, реализацию доступа к онлайн-ритейлеру через многочисленные типы браузеров мобильных и стационарных устройств и т.д., и т.п. Для небольших онлайн-ритейлеров создание всей такой инфраструктуры с высоким качеством и уровнем сервиса – это целая жизнь. Появление здесь компаний, которые помогли бы технологизировать эти процессы и довести их до сервисов, могло бы сильно продвинуть рынок. Здесь интересно посмотреть на рынок Китая, на котором все это сосредоточено, по существу, на двух огромных онлайн-площадках.

Если для компании-монополиста интернет-серфинг не является критичной проблемой, то для небольших интернет-магазинов, работающих на конкурентном рынке, это становится крайне существенным фактором

R&L: Какова роль персонификации в онлайни офлайн-ритейле? Каким образом ритейлерам следует выстраивать персонифицированные отношения с онлайн-клиентами?

Г. Алексеев: Я уже отмечал, что универсальная идентификация клиента в рамках всей розничной сети с использованием данных о его участии в акциях, в клубных программах, персонифицированных заказах и пр. является очень интересной темой. По нашим оценкам, не менее четверти клиентов «Спортмастера» мы уже можем точно идентифицировать.

На мой взгляд, только персонификация коммуникаций с клиентом дает реальную возможность реализации концепции omnichannel.

Идентифицированному клиенту можно предлагать товар в кредит (что уже делают многие западные сети), взаимодействовать с ним по всем доступным каналам связи, разрабатывать для него персональные промо- предложения, поэтапно обрабатывать его заказ через различные каналы коммуникаций и пр. Возможностей, связанных с персонификацией клиента, очень много, единственная проблема – это создание надежного идентификатора. Пока таковыми являются только паспорт и, с некоторой натяжкой, номер телефона.

Специфика программы лояльности «Спортмастера» – в необходимости поддержки продаж (поддержки клиентского трафика) в нижней части жизненного цикла товара

Конечно, тут необходимо без фанатизма. В массовом ритейле наладить полномасштабную персональную коммуникацию с каждым клиентом получится еще не скоро.

Фактически в любом случае ритейлер выстраивает классический цикл совершения сделки: предложение, заключение сделки, сделка, исполнение, завершение.

Чтобы сформировать предложение, вам необходимо, во-первых, разработать эффективный продающий каталог товаров, во-вторых, назначить ему адекватную цену, в-третьих, сформировать промопредложение, в-четвертых, обеспечить доступность товара, в-пятых, продумать варианты и назначить цену доставки. Это предложение должно быть сформировано заранее и должно работать в автоматическом режиме. Очевидно, чтобы обеспечить нормальный уровень быстродействия работы алгоритмов на базе нескольких сотен тысяч покупателей в день, это можно сделать только для целевых групп. Поэтому самая важная вещь в формировании персонифицированных предложений – это корректность алгоритмов для сегментирования клиентов. Ошибка здесь стоит дорого.

Совсем другое дело – исполнение сделки. Тут уже и в настоящий момент можно и нужно обеспечивать полноценную персонификацию обработки заказа.

R&L: Как вы оцениваете роль BI-систем для ритейла?

Г. Алексеев: Зачастую BI-технологии воспринимаются как аналитические инструменты для сложного, высокоинтеллектуального «копания в данных». На самом же деле они являются результатом суровой и жестокой борьбы за производительность получения сложной отчетности на огромных массивах данных, а их использование позволяет обеспечивать собранными из различных источников данными всех заинтересованных в их получении сотрудников ритейлера.

Что же касается технологий анализа неструктурированных и слабо структурированных данных – Big Data, Data Mining и пр., то, на мой взгляд, их использование пока достаточно ограничено, и это естественно. Факт состоит в том, что большинству компаний пока еще рано заниматься неструктурированными данными. Сначала нужно выстроить обработку уже имеющихся в их распоряжении данных из учетных и транзакционных систем и научиться их эффективно использовать, а потом уже, при необходимости, постепенно добавлять в свою ИТ-инфраструктуру новые, активно обсуждаемые на рынке решения.

R&L: Насколько эффективными, с вашей точки зрения, являются программы лояльности в спортивном ритейле? Какова их специфика?

Г. Алексеев: Они могут быть очень даже эффективны. Считаю, например, что программа лояльности, созданная в нашей компании, является весьма эффективным инструментом бизнеса. Специфика программы – в необходимости поддержки продаж (поддержки клиентского трафика) в нижней части жизненного цикла товара. В этом случае наиболее адекватной является бонусная система лояльности с достаточно разнообразным сочетанием вариантов накопления и использования бонусов – на конкретную группу товаров, по событию, под промоакцию и т. д.