СКОН: "холодное" тепло автоматических АЗС

По оценкам некоторых экспертов, выступивших в рамках 2-го Международного форума «АЗК. Бизнес, платежи, технологии. Россия и СНГ 2010», при сохранении существующих тенденций в обозримом будущем можно ожидать уменьшения доли независимых компаний и увеличения доли вертикально-интегрированных нефтяных компаний (ВИНК) на российском топливном рынке. Однако технический директор компании «СКОН» Артем Скворцов имеет свою точку зрения на успешное развитие автозаправочного бизнеса. «СКОН» уже 16 лет работает на этом рынке и добилась впечатляющих успехов, «соседствуя» с такими крупнейшими российскими ВИНКами как ТНК и «ЛУКОЙЛ». Сегодня А. Скворцов делится с читателями «Loyalty&Retail» своим опытом работы с клиентами.

---

L&R: Как вам удается не только выживать, но и успешно вести свой бизнес рядом с крупными ВИНКами?

А. Скворцов: Все очень просто. Недостаточная гибкость ВИНКов и встречающаяся порой практика ведения ими бизнеса на местах «ради отчетности» позволяет держаться независимым компаниям на плаву. В крупных разветвленных бизнес-структурах персонал зачастую занят составлением отчетности о выполнении плана для главной компании. А у нас подобных абстрактных планов просто нет – чем эффективнее мы работаем, тем лучше всем нашим подразделениям. И в каждой конкретной ситуации сами составляем себе планы и сами перед собой отчитываемся.

L&R: Сегодня многие эксперты, включая известных экономистов, предрекают, что при сохранении существующих тенденций в ближайшем будущем произойдет монополизация рынка АЗС и крупные компании вытеснят и поглотят независимые бизнес-структуры.

А. Скворцов: Эта тема поднимается регулярно уже на протяжении последних лет десяти. Три года назад на одной конференции выступали представители известной аналитической компании, утверждавшие, что 60% розничных продаж топлива приходится на независимых операторов. Характерно, что на нынешнем Форуме этот показатель оценили всего в 51%. Конечно, такая тенденция есть. Средние по величине сети, насчитывающие по 10–30 АЗС, с маленькими нефтебазами, уже начинают прибирать к рукам крупные игроки. Но такие бизнес-структуры продаются не потому, что им не дают работать, – просто им делают крайне выгодные предложения, от которых невозможно отказаться. Как говорит один мой знакомый, если кто-то захочет джакузи из моей квартиры и предложит хорошую цену, пусть приходит и выдалбливает понравившуюся ему купель из ванной комнаты.

L&R: Но ВИНКи могут своей ценовой политикой задавить кого угодно?

 
А. Скворцов: Существует Федеральная антимонопольная служба. Например, вНижегородской области, где доминирующее положение занимала компания «ЛУКОЙЛ», ФАС сработала очень четко. «ЛУКОЙЛ» обязали устанавливать цену на нефть на базе на 10% ниже, чем «на пистолете».

L&R: Но может быть, ситуация, возникшая в Нижегородской области, скорее исключение, чем правило?

А. Скворцов: Всегда надо идти и отстаивать свои интересы. Мы, например, пошли своим путем, сделав ставку на инновации. Зачем с кем-то воевать, если можно со всеми взаимовыгодно сотрудничать? Но при этом выигрывать в качестве сервиса, выигрывать географией охвата. То, что произошло в Екатеринбурге, где в 2004г. было прекращено выделение земельных участков, – это не от хорошей жизни. Для традиционных АЗС получить землю стало невозможным по техническим причинам: близость к жилым зданиям, коммуникациям и т.д. В этих условиях и родился наш проект полностью автоматических, так называемых холодных мини-АЗС. Как показала практика, эта идея оказалась наиболее удачной во всех отношениях. Естественно, вначале мы провели маркетинговые исследования. Мы изучили опыт компании «Несте Санкт-Петербург» (дочерней структуры финской компании Neste Oil Oyj). Мы проанализировали аналогичные проекты в Европе, ознакомились с их преимуществами и недостатками. И поняли для себя, что такое решение жизнеспособно. Мы убедились, что платить на колонке за топливо самостоятельно потребители могут и будут.

Дальше надо было решить вопрос формата. У «Несте Санкт-Петербург» обыкновенные большие АЗС, отличающиеся от традиционных только возможностью оплаты топлива в режиме самообслуживания. Нам нужно было уместиться буквально на пяди земли. И сейчас мы с гордостью можем утверждать, что наши мини-АЗС продают топлива ничуть не меньше, чем традиционные АЗС. Кроме того, на наших АЗС не занято ни одной единицы обслуживающего персонала. Потребитель делает все сам. Терминал самообслуживания принимает все виды оплаты: наличные, топливные и банковские карты. Весь процесс занимает минимум времени, почти как на пит-стопе в «Формуле-1». Кроме того, мы провели удачный ребрендинг, дав название компании в соответствии с новой концепцией автоматических АЗС (ААЗС), а также разработали оригинальный дизайн автозаправок.

L&R : Каково соотношение автоматических мини-АЗС по сравнению с традиционными заправочными станциями в вашей сети?

А. Скворцов: В настоящее время в сети СКОН количество ААЗС превышает число традиционных заправочных станций. С 2005г. мы строили только автоматы. Кроме того, родился второй бизнес, которым я сейчас активно занимаюсь, – строительство ААЗС для сторонних компаний-заказчиков. Для этого мы разработали коробочное решение, своего рода мини-киоск-автомат для продажи топлива.

L&R:Насколько активно ваши клиенты используют карты для оплаты топлива?

А. Скворцов: 90% всех покупок ГСМ оплачивается наличными. Пока ситуация не меняется, несмотря на реализацию нами приема топливных и банковских карт.

L&R:Каковы, на ваш взгляд, плюсы и минусы «холодных» АЗС с точки зрения привлечения и удержания клиентов? Не отпугивает ли потребителей отсутствие возможности живого человеческого общения?

А. Скворцов: Отсутствие персонала выгодно не только для нас как для собственников, но и привлекательно для клиентов. Автомату не важно, приехал ты на белом «Кадиллаке» или на старенькой «Ниве» – к любому из клиентов он демонстрирует совершенно одинаковое доброжелательное «отношение». Проконтролировать же улыбку на лице «живого» кассира сложно, если, конечно, не поставить супервайзера. А автомат лоялен ко всем и всегда, поскольку у него нет критериев, по которым он будет особо внимателен к тому или иному покупателю. Второй важный момент – скорость отпуска топлива. И, наконец, чувство самостоятельности, независимости в своих действиях. На «холодной» АЗС у клиента создается впечатление, что он заправляет свой автомобиль сам, без постороннего присутствия, иными словами, присутствует некий игровой момент: пришел, «поигрался» с автоматом, заплатил, заправился и уехал. Тем более что, как показывают исследования, психологически заезжать на заправку потребителю всегда немного неприятно. Он воспринимает эту необходимость как некий налог на то, чтобы продолжить движение.

L&R:Некоторые люди, особенно одинокие, зачастую посещают магазины и другие общественные места главным образом с целью по- общаться, поговорить, поскандалить, в конце концов. Этот фактор не может отпугнуть данную категорию клиентов от ААЗС?

А. Скворцов: У нас тоже встречаются клиенты, которые любят пообщаться, но отказа в этой прихоти они не встречают. С автоматами, оснащенными голосовой связью, которые установлены на наших АЗС, роскошь человеческого общения стала еще доступнее. Можно поговорить, а при желании и поспорить со специалистом, который сидит за десятки километров, в диспетчерском центре.

L&R:Значит, у вас все же присутствует до- ля человеческой теплоты?

А. Скворцов: А как же иначе?! Конечно, это такая немного «холодная» теплота, но зато она всегда в ассортименте.

L&R:Будете ли вы развивать сферу продаж сопутствующих товаров и услуг?

А. Скворцов: Пока по соседству с нашими АЗС существует круглосуточная торговля в розничных супермаркетах – не будем. Почему европейские заправки получают при- быль с магазина при АЗС? Потому что в Европе в 4 часа вечера все торговые точки уже закрываются. И приобрести пиво, сигареты, питьевую воду, мыло и другие товары пер- вой необходимости в вечерние и ночные часы порой можно только на заправке.

L&R:Но какую-то прибыль от продаж этих сопутствующих товаров и услуг на ваших АЗС вы все-таки получаете?

А. Скворцов: Все вертится вокруг бензина. У нас есть единственная достаточно большая торговая точка площадью 110 кв. м на одной из АЗС. Мы даже получили в свое время награду за лучший розничный магазин. Но это совсем мизерная выручка, которая несопоставима с той прибылью, которую мы получаем от торговли бензином. Да и свободных площадок для размещения магазинов у нас нет.

L&R:Как вы считаете, какая из схем лояльности – бонусная или дисконтная – имеет большие перспективы развития в будущем применительно к автозаправочному бизнесу?

А. Скворцов: Бонусная система владельцам АЗС более выгодна. Дело в том, что практика показывает: только порядка 11% накопленных бонусов в массе отовариваются. Дисконт же надо отдать здесь и сейчас. И пока в твоей операционной зоне есть конкурент, который ставит на дисконт, ни одна бонусная система не разовьется. В конкурентной среде бонусы не востребованы. Дисконт породили сами вендоры, когда пытались перейти на безналичные расчеты. Во всех цивилизованных странах такая модель оплаты товаров и услуг получается дороже, чем за наличный расчет. А у нас все наоборот. Из-за скидок при оплате по картам.

L&R:Пробовали ли вы создать кобрендовый продукт с тем или иным партнером? Возможен ли консенсус между порой прямо противоположными интересами разных собственников в рамках такого проекта?

А. Скворцов: Если это холдинговая структура, то консенсус возможен. Мы пробовали создать кобрендовый проект, так называемый «клуб неконкурентных брендов». Наша компания была якорным партнером. Мы нашли компаньонов: сеть продуктовых магазинов, сеть аптек, местную авиакомпанию. Четыре сами по себе мощные структуры. Собирались создать именно бонусный проект. Но во время кризиса инициатива рассыпалась как карточный домик. Я считаю, что можно создать ко-брендовый продукт только в рамках единой бизнес-структуры, например, в рамках холдинга или максимум двух независимых партнеров. Если же владельцев несколько больше и их интересы не объединены чем-либо более важным, чем декларативная реализация очередного кобрендового проекта, то каждый из них пытается доминировать, а это вполне закономерно ведет к краху проекта.

Полный текст статьи читайте в журнале «Retail&Loyalty» №3 ' 2010 с. 9