Выбор в пользу ценовых акций

О том, почему порой выгоднее отказаться от популярных инструментов продвижения и использовать только ценовые акции, рассказывает Александр Селипанов, генеральный директор компании «Два капитана». 

Выбор инструментов для продвижения товаров в рознице сродни решению сложного уравнения. В его левой части более десятка параметров, включающих в себя особенности продукта и его оборачиваемость, позиционирование, текущее знание бренда среди целевой аудитории, гибкость производства и логистической системы, способность наращивать мощности в момент проведения акций и многое другое. Однако на этапе становления компании и ее бизнес-модели многие из этих параметров не столь очевидны – в результате руководители тратят ресурсы на популярные инструменты, которые показывают хорошую конверсию «в целом», но не подходят для их компании. Решать подобные уравнения мы учились с момента выхода на рынок в начале 90-х. За эти годы команда испробовала большинство маркетинговых инструментов, применимых к производителям продуктов питания, выбрала оптимальные и отказалась от неэффективных.

Кампании на ТВ, радио и outdoor: цена входа

Охватная имиджевая реклама – это, пожалуй, самый очевидный и при этом дорогостоящий инструмент, который помогает компаниям, претендующим на лидерство в категории, построить знание бренда, быстро занять и удерживать долю в общем «пироге» продаж. Еще одно преимущество масштабных имиджевых кампаний – это улучшение переговорной позиции при заведении товаров на полки. Бытует мнение, что наличие в ассортименте брендов «из телевизора» гарантирует ритейлеру высокий трафик. 

На нашем рынке масштабными имиджевыми кампаниями отметились его лидеры, в частности владельцы брендов «Меридиан», «Санта Бремор» и «Русское море». Однако для компании «Два капитана» и других игроков, занимающих небольшие доли рынка и выбравших поступательное развитие без привлечения внешнего капитала, этот инструмент вряд ли будет полезным. Как правило, в момент проведения подобных кампаний, спрос на продукцию резко увеличивается, при этом производитель должен гарантировать ритейлеру наличие товара на полках. Чтобы в короткий срок нарастить производство, необходимо иметь соответствующий запас свободных производственных мощностей, не используемых в обычном режиме и предназначенных для подобных ситуаций. В нашем случае резервы производственных мощностей не превышают 10-15%, что позволяет сохранять рентабельность бизнеса, не перегружая его расходами. Арендовать же дополнительные мощности или перераспределять заказы на сторонние производства в момент кампании – слишком рискованная тактика, которая может отразиться на качестве и безопасности продукта.

Что касается лояльности сетей, то в последние годы с помощью федеральных рекламных кампаний получить ее уже невозможно. Во-первых, сети стали развивать собственные торговые марки и не так заинтересованы в представлении сильных сторонних брендов, как раньше. Во-вторых, большинство сетей предлагают своим поставщикам широкий набор собственных рекламных услуг – именно здесь стоит искать «ключ» к лояльности ритейлеров.

По моему мнению, время традиционных ATL-инструментов постепенно уходит. Так, в последние годы я не вижу рекламы ни одного бренда рыбных консервов или пресервов по телевизору, в том числе рекламы ведущих игроков рынка, которые в свое время построили себе имя за счет этих инструментов. О падении спроса на ТВ-рекламу говорят и крупнейшие игроки рынка, оценившие сокращение этого сегмента только в 2022 году в минус 14-15% (информация Adindex).

Интернет-реклама: пока еще не для всех

Доступность, прямая конверсия в продажи, возможность взаимодействовать с четко очерченной аудиторией – все это позволило интернету в последние годы стать самым массовым каналом рекламной коммуникации (по данным Ассоциации коммуникационных агентств России). Однако, несмотря на огромное количество доступных форматов, интернет-реклама пока не стала обязательным каналом для продвижения продуктов питания. Зачастую клиентский путь от онлайн-сообщения к основному месту продаж продукта – полкам обычного магазина – оказывается слишком длинным.

Одним из немногих эффективных онлайн-инструментов продвижения для нашей продукции могла бы стать реклама на интернет-площадках сетевых ритейлеров, в чьих офлайн-точках заведены товары «Два капитана», например, собственные интернет-площадки «Перекрестка», «Пятерочки» или «Азбуки Вкуса». Такая реклама в два-три клика приводит покупателя к продукту. Кроме того, большинство ритейлеров детально продумали варианты сообщений на собственных сайтах и просчитали воронку конверсивности. Среди доступных форматов – брендирование сайта и всплывающие баннеры на главной странице, приоритетная демонстрация вашего товара при поиске в категории и многое другое. Казалось бы, такая реклама должна работать. Нюанс же заключается в том, что основную долю продаж в продуктовом ритейле до сих пор продолжают делать традиционные офлайн-точки. К примеру, доля e-com в «Азбуке Вкуса» по результатам 2022 года составляет, по данным компании, 12%, а доля онлайна в общей выручке Х5 Group за тот же 2022-й – всего 2,7%. Получается, что при ограниченных бюджетах тратить деньги на поддержку товаров на веб-сайтах неэффективно. Возможно, актуальность таких кампаний вырастет после того, как ритейлеры приведут львиную долю своих покупателей в интернет. Пока же мы предпочли сфокусироваться на офлайн-рекламе.

Промо в местах продаж: ближе к потребителю

Ритейлеры представляют разнообразные форматы для продвижения продукции поставщиков в своих торговых точках. Это поддержка товаров POS-материалами, дегустации, ценовые акции, использование специальной упаковки, оборудования и многое другое. Однако и среди этих инструментов большинство оказались для нас бесполезными.

От многих рекламных инструментов в торговых сетях мы навсегда отказались после коротких тестовых периодов. Неудовлетворительным оказался эксперимент по запуску аудиорекламы внутри супермаркета – эта акция никак не повлияла на продажи. Постепенно мы отказались от POS-материалов и дополнительного брендинга полок. Некоторое время компания размещала продукцию – закуски к пиву – на собственных стойках в прикассовой зоне, выполненных в стилистике «Два капитана». Эта локация увеличивала продажи, но также требовала дополнительных расходов. Так, нам пришлось нанимать мерчандайзеров, которые контролировали выкладку товара: как только на стойке появлялось свободное место, сотрудники магазина норовили заполнить его чужой продукцией. С учетом непредвиденных расходов, подобные акции стали неэффективными. Со временем и большинство сетей потеряли в них заинтересованность – у них появились четкие планограммы, не допускающие размещения сторонних брендированных носителей. Так, канули в Лету и брендированные холодильники, которые мы недолгое время применяли для приоритетного размещения замороженной продукции.

Дегустации: взлет и падение

Дольше всего продержались в нашем годовом календаре промомероприятий дегустации. Их главное преимущество – мгновенный рост продаж в день проведения акции, в нашем случае он был примерно троекратным. Однако временный всплеск продаж обычно сходил на нет за несколько дней. При этом дополнительная выручка, полученная в акционный период, не окупала затрат на промоутеров, брендированные стойки, бесплатный товар и сложную логистику, которая ломала устоявшийся график отгрузок.

Но в редких случаях мы все же используем дегустации как инструмент построения отношений с сетями. К примеру, недавно наш коммерческий отдел организовал дегустации в семи новых региональных точках сетевого гипермаркета. Акция помогла привлечь посетителей в новые магазины, что являлось важной целью для регионального представительства ритейлера. Ответной услугой стало заведение нескольких наименований наших товаров в ассортимент. Сама дегустация была для компании убыточной, однако косвенный эффект за счет расширения номенклатуры поставок дал значимый рост продаж и с лихвой компенсировал затраты.

«Желтые ценники» как главный драйвер роста

Наиболее эффективным для нашей бизнес-модели оказалось участие в ценовых акциях, которые инициируют сети. Они анонсируются с помощью цветных, чаще всего желтых ценников, иногда автоматически дублируются в бумажные каталоги и на онлайн-магазин сети. Обычно акции удваивают продажи в магазине, где они проходят. Мы стараемся не проводить много акций параллельно и стремимся к тому, чтобы рост продаж во время акции во всем объеме продукции составлял в пределах 10-15%.

В отличие от многих других инструментов, акции не влекут за собой дополнительных расходов, они комфортны для розничных сетей и не требуют расширения производственных мощностей. Рост спроса, получаемый за счет ценовых акций, мы можем удовлетворить за счет имеющихся производственных линий, загрузив их, предположим, дополнительными сменами. Именно такой подход в большей мере соответствует поступательной стратегии роста, которую выбрала для себя компания.

Если взглянуть на наш календарь, то из 52 недель примерно 30 будут акционными. К примеру, по центральному филиалу Х5 Group в течение года запланировано 25 акций.

В результате путем проб и ошибок мы выбрали оптимальные для продвижения нашей продукции инструменты. Они позволяют ежегодно увеличивать продажи на комфортные для нас 5-10%, не снижают рентабельности и удобны для наших главных контрагентов – сетевых розничных сетей.

Можно ли сказать, что на этом наши поиски эффективных инструментов продвижения закончились? Вряд ли. Мы внимательно следим за развитием онлайн-продаж. Думаю, что со временем их доля в общем объеме реализованных товаров будет расти, и тогда у нас появится весомый повод «разбавить» скидочное промо более интересными и креативными форматами.