31.03.2020,
23:50
Петр Казорин: Будущее мебельного рынка зависит от онлайн-продаж
В чем причины торможения развития спроса на мебельном рынке, и каким образом на этом фоне «Ангстрему» удалось продемонстрировать двукратный рост выручки, какова специфика работы мебельного ритейлера в различных регионах России и есть ли отличия во вкусах жителей юга России и Сибири, в интервью журналу «Retail & Loyalty» рассказал Петр Казорин, коммерческий директор компании «Ангстрем».
В чем причины торможения развития спроса на мебельном рынке, и каким образом на этом фоне «Ангстрему» удалось продемонстрировать двукратный рост выручки, какова специфика работы мебельного ритейлера в различных регионах России и есть ли отличия во вкусах жителей юга России и Сибири, в интервью журналу «Retail & Loyalty» рассказал Петр Казорин, коммерческий директор компании «Ангстрем».
R&L: Как вы в целом оцениваете состояние российского мебельного рынка? Какие видите проблемы и барьеры для его развития?
П. Казорин: Сам по себе российский мебельный рынок чрезвычайно велик и разнообразен. Вопрос, однако, заключается в другом – как себя чувствует мебельная отрасль? И здесь ситуация выглядит, мягко говоря, нелучшим образом. За последние полгода мы наблюдали резкое падение трафика примерно на 15–25% у всех игроков, а также значительное сужение покупательского спроса. Следствием этого стало усиление конкурентной борьбы и войн за покупателя. Некоторые компании уже находятся в непростой финансовой ситуации. Между тем возможности остаться на плаву есть – в частности, несмотря на падение трафика, по состоянию на февраль нам удалось удвоить показатель выручки LfL, прежде всего за счет изменения акционной политики, ценовой политики и работы над конверсией покупателей.
Что касается основных барьеров развития мебельного рынка, здесь следует упомянуть снижение покупательной способности населения и переориентацию целевого клиента на другие сферы потребления. Например, не так давно мы проводили опрос и выяснили, что в прошлом году многие клиенты отказывались от покупки мебели в пользу туристической поездки.
R&L: Примечательно, что пару лет назад эксперты говорили, что потребители, наоборот, отказывались от туризма, чтобы иметь возможность обставить квартиру…
П. Казорин: Ничего удивительного, любой рынок – это качели. Помимо прочего, мы наблюдаем и снижение количества товаров в чеке. Если раньше люди покупали минимум пять модулей для гостиной, сейчас – в основном четыре. Чтобы исправить ситуацию, мы запустили специальные «количественные» акции, тем не менее этот тренд пока остается в силе.
R&L: В какой момент мебельный рынок почувствовал спад?
П. Казорин: Падение трафика началось примерно в июне прошлого года, когда этот показатель составил –6%, в июле – –7–8%, в августе – –9–15%, в сентябре – около –20%, в октябре был пик: –24–25%. В ноябре падение приостановилось, показатель снизился до –18%, и произошло это во многом благодаря «Черной пятнице». Зимой рынок немного восстановился – в феврале мы зафиксировали падение трафика всего лишь на 5%.
При этом данные цифры характерны для всех наших конкурентов, и проблемы есть у всех форматов. К счастью для нас и других компаний, работающих в малоформатных магазинах (площадь наших салонов в среднем составляет 180–200 кв. м), переориентации клиентов на определенный формат не произошло, люди не переключились полностью на гипермаркеты, расположенные в торговых центрах.
R&L: Каких стратегий сейчас придерживаются мебельные производители и ритейлеры, и в чем особенность вашего позиционирования?
П. Казорин: Можно выделить три стратегии поведения в текущей ситуации. Большая часть игроков затаилась в надежде, что спад временный, и через месяц-другой все само собой восстановится. Вторая стратегия – это сжатие. Некоторые довольно крупные компании начали отказываться от собственной розничной сети и закрывать свои салоны либо передавать их в управление третьим лицам (здесь важно понимать, что франчайзинга в его классическом понимании в мебельной отрасли не существует), оставляя за собой только оптовые продажи.
Третья стратегия, которой решили придерживаться и мы, – это агрессивное продвижение. Я пришел в «Ангстрем» из fashion-сегмента и решил протестировать апробированные там маркетинговые технологии в новой индустрии. А поскольку рынок мебели с этой точки зрения отстает от fashion на 8–10 лет, эффект почти моментально превзошел все ожидания. Нам удалось значительно увеличить объем выручки, что освободило существенный денежный поток, который мы направили не в открытие новых точек продаж, а в реконструкцию действующих салонов, в модернизацию и автоматизацию бизнес-процессов компании, очень значительные инвестиции были сделаны в развитие интернет-магазина. Мы ощутили отдачу от этих вложений и быстро «отвоевали» себе за последнее время неплохой кусок рынка.
R&L: Где сложнее вести бизнес – в столице или в регионах? В чем особенности продвижения на разных региональных рынках?
П. Казорин: В каждом регионе есть свои плюсы и минусы, и успех зависит не только от локальных сложностей ведения бизнеса. Нужно учитывать и такие нюансы, как отношение к продукту, эмоциональное восприятие маркетинговой стратегии компании. Жители юга России отличаются довольно затейливыми вкусовыми предпочтениями, питерцы больше интересуются спокойной классикой, так же как и екатеринбуржцы, запросы москвичей нам показались аналогичными вкусам новосибирцев. В целом же я не могу сказать, что вести бизнес в каком-то регионе сложнее, чем в другом. Уверенней всего мы себя, конечно, чувствуем в родных пенатах – в Воронежской области, в Черноземье, поскольку здесь намного выше уровень узнаваемости бренда и компании, чем в Москве или Новосибирске, в которые мы сравнительно недавно зашли.
R&L: А насколько хорошо ваш бренд известен в других регионах?
П. Казорин: У нас очень хорошие показатели по наполненному знанию, т. е. когда респонденту предлагают список брендов и выясняют, какие названия ему знакомы. Что касается спонтанного знания, здесь нам еще есть над чем поработать, хотя в целом уровень узнаваемости не самый плохой. В Воронеже, Курске, Липецке мы безоговорочно лидируем.
R&L: Можете ли отметить какие-то особенности продвижения бренда на разных региональных рынках?
П. Казорин: Мы сейчас используем абсолютно новый для мебельной отрасли подход к выстраиванию ассортиментной матрицы, который мы позаимствовали как раз у fashion-ритейла. Суть его в следующем: 60–70% матрицы составляют обязательные корневые товары, с которыми прочно ассоциируется бренд «Ангстрем». «Подвижная» часть ассортимента формируется исходя из региональных предпочтений. Мы совершенно точно знаем, какую продукцию необходимо поставлять в Пятигорск, Ростов-на-Дону и Краснодар, какую – в Казань и какую – в Москву. Различия в ассортименте могут быть обусловлены национальными, религиозными особенностями населения, особенностями менталитета, восприятия и прочими факторами.
Второй важный момент – это создание заточенной под конкретный регион рекламы. Где-то «на ура» воспринимаются рекламные материалы с участием счастливой семьи, где-то в ней не должны присутствовать дети, где-то эффективной оказывается реклама без участия людей.
Мы уже научились очень четко улавливать такие особенности каждого региона, потому что от этого зависит как минимум процентов 30 успеха компании.
То же самое касается и продвижения в интернете: необходимо использовать различное таргетирование, различные поисковые запросы. Например, в Москве мы продвигаем индивидуальные заказы, в Екатеринбурге делаем акцент на соотношение цены и качества. В небольших городах на первый план выходят выгодные цены, которые являются для местных жителей ключевым фактором при принятии решения о покупке. При этом ценовая политика у нас, конечно, единая для всех регионов, такого рода градация осуществляется при помощи различных маркетинговых акций.
R&L: В числе реализованных вами проектов – увеличение выручки более чем в два раза от сопоставимого периода и вывод бренда в чистую прибыль с рентабельностью более 15%. Что позволило достичь таких результатов?
П. Казорин: Мы за последние полгода реализовали большое количество проектов, из которых самым важным, пожалуй, было полное обновление маркетинговой стратегии и маркетингового продвижения (как трейд-маркетинг, так и промоушен). Мы подготовили специальный маркетинговый календарь и сократили продолжительность акций, которые раньше длились около двух месяцев, и сейчас проводим как минимум шесть в месяц. При этом каждая акция рассчитана на конкретную категорию покупателей с различными интересами. В одном случае это может быть количественная акция, в другом – качественная, в третьем упор будет сделан на ценовое предложение. Без учета падения трафика этот проект обеспечил нам рост выручки примерно на 10–15%.
Второй глобальный проект – это внедрение системы управления розницей через факторный анализ. Мы разбили воронку продаж на множество мелких KPI, вместо одной конверсии стали использовать девять, ввели четкую систему контроля, нацеленную на выявление причин любого отклонения – отсутствие выручки, низкие продажи и пр. В каждом магазине причины сбоя могут быть различными. Где-то, например, страдает конверсия трафика в контакт, где-то – конверсия контакта в наработку, где-то отсутствует корреляция между телефонным звонком и встречей.
Кроме того, мы внедрили у себя CRM-систему, которая позволила нам в автоматическом режиме отслеживать все эти показатели. Отмечу, что «допродажный» модуль – наша собственная разработка, найти на рынке достойное решение нам не удалось. Мы можем в автоматическом режиме рассылать проекты, отрисованные для клиентов, видеть привязку этих проектов к звонку и мониторить качество обслуживания клиентов.
Также мы перестроили организационную структуру компании, добавив службу контроля качества, развесили камеры, которые позволяют нам понять передвижения продавца, выявить его местонахождение на момент прихода клиента.
Еще один интересный проект – это изменение подходов к визуальному мерчандайзингу, к планировке торгового зала. В новом формате все наши коллекции будут размещаться в условных кубах (куб – инсталляция жилого пространства), в зависимости от покупательских предпочтений, и делиться на сквозные и несквозные. Сквозные представлены всеми видами корпусной мебели: спальни, гостиные, прихожие, детские, иногда – библиотеки. Несквозные – это коллекции, в которых представлены отдельные разновидности, например, только спальня и гостиная.
Не менее перспективным представляется проект по визуальному мерчандайзингу выставок.
Также нам уже удалось оцифровать большинство показателей, что позволяет оценивать эффективность работы каждого маркетингового инструмента: мы сразу видим, работает конкретный инструмент или нет, работает он везде или только в определенных регионах.
R&L: Каковы особенности вашей ассортиментной политики, по какому принципу она выстраивается, корректируется? Что сейчас характерно для потребительских запросов на мебельном рынке и насколько быстро удается на них реагировать?
П. Казорин: Быстро, к сожалению, пока не очень удается, хотя мы, безусловно, работаем в этом направлении. Что касается принципов формирования ассортимента, то здесь, во-первых, мы ушли от «продажи мебели» и перешли к «продаже определенного настроения». То есть у нас в каждой коллекции есть и спальня, и гостиная, во многих – прихожая. В некоторые коллекции также добавлены кухни.
Второй принцип – это переход от производственной компании к клиентообразующей. Мы изучаем наших потребителей и сегментируем их исходя из запросов. Например, если мы приходим к выводу, что клиенты определенного возраста в конкретном регионе готовы покупать мебель исключительно в современном стиле, мы реагируем и видоизменяем текущую выставку в салонах. Третий момент – расширение цветовой палитры коллекций. Если раньше у нас было порядка 1,8 цвета на коллекцию, теперь мы используем не меньше трех.
В этом же ключе могу отметить акцент на экологичность изделий, переход к натуральным материалам. Еще один тренд – цифровизация, т. е. внедрение встроенных в корпусную мебель беспроводных зарядных устройств, колонок, USB-портов и пр.
Наконец, мы для себя составили план на год по разработке новых коллекций. Из 12 существующих коллекций наши дизайнеры сейчас перерабатывают шесть, с расчетом на увеличение продаж в высокий сезон, который начнется в сентябре. При этом важно, что мы ориентируемся не только на модные тренды, полученные с помощью WGSN, но и на результаты фокус-групп, оценивающих эти коллекции как в офлайне, так и в интернете. На следующем этапе мы запускаем экспериментальную партию в ограниченном числе салонов, потом – опытные партии, после чего запускаем серию по всей сети. По завершении каждого этапа происходят определенные доработки в зависимости от потребностей клиента – видоизменяем такие детали, как ручки, лицевая фурнитура и пр.
R&L: Можно ли выделить какие-то общие тренды в запросах потребителей, независимо от региона?
П. Казорин: Сейчас повсеместно очень востребованы неоклассика, стиль «Скандинавия», набирает обороты стиль лофт, представленный, например, в коллекции «Магнум».
R&L: Какие форматы магазинов представляются оптимальными для вашего сегмента? Экспериментируете ли вы в этом направлении?
П. Казорин: Конечно, экспериментируем, но основополагающим фактором здесь является трафиковый поток. Для малых городов оптимальным является салон 120–150 кв. м, для больших – 180–220 кв. м, в крупных ТЦ площадь может достигать 300–400 кв. м. Коллекций у нас хватает, чтобы заполнить любую площадь, вопрос только в достаточности трафика для окупаемости салона. В любом формате есть свои плюсы и минусы. Например, при расширении площадей можно добиться экономии на ФОТе (фонде оплаты труда), зато арендная плата начинает основательно «подъедать» бюджет. В маленьком салоне стоимость аренды практически не играет никакой роли, но в нем смогут работать только два продавца – а значит, при насыщенном трафике посетителей многие продажи будут упущены. Конечно, количество продавцов можно увеличить, но тогда убытки возникнут в фонде оплаты труда. И так далее. Поэтому пока мы пришли к выводу, что оптимальным форматом является салон площадью 180–200 кв. м в мебельных торговых комплексах.
Что касается стрит-ритейла, он у нас присутствует только в Воронеже – таких магазинов у нас два. Один из них является старейшим в сети, и сейчас мы позиционируем его как флагманский – его площадь составляет около тысячи кв. м, что позволяет представить там все наши коллекции.
В крупных же городах стрит-ритейл невыгоден – целевой трафик сконцентрирован в основном в специализированных мебельных центрах. К слову, в торгово-развлекательных комплексах трафик посетителей намного выше, чем в мебельных, но он более «холодный», их конверсия в покупателей не слишком высока.
R&L: Насколько у вас развиты онлайн-продажи и в чем состоит их специфика в вашем сегменте?
П. Казорин: Доля онлайн-продаж в общем объеме выручки сейчас составляет 10%, и, на мой взгляд, для нашего сегмента это превосходный показатель. Продажи мебели в интернете – очень сложный бизнес. Клиент ведь не стандартную футболку покупает – ему необходимо посмотреть товар вживую, оценить, как конкретная коллекция впишется в его квартиру. Поэтому мы перестроили классический процесс покупки через интернет, предложив клиентам воспользоваться услугами интернет-магазина с посещением шоурума в розничной сети. Покупательский путь при этом может завершиться где угодно – клиент может заказать мебель прямо в магазине либо вернуться домой, еще раз посмотреть сайт и тогда уже оформить заказ. У нас действует большой call-центр, сотрудники которого всегда могут дать разъяснения, прислать иллюстрации, работает целый штат дизайнеров, которые отрисовывают дизайн-проекты специально для клиентов интернет-магазина. Добавлю, что наш шоурум ежемесячно посещают около 600 тыс. человек.
В целом на интернет-продвижение нашего бренда сейчас брошены серьезные ресурсы. И результаты уже видны: так, за два месяца количество наших подписчиков в Instagram выросло в два раза, причем это реальные люди, а не фейковые аккаунты. Мы считаем, что будущее мебельного рынка во многом зависит от правильного информирования клиента и от качества взаимодействия с ним, а добиться этого проще и эффективнее именно через онлайн-канал.
