03.10.2019,
09:55
Эффективная логистика и фреш-сегмент: как правильно организовать цепочки поставок
70% фреша в ассортименте магазина диктует соблюдение четкого графика работы с партнерами. Кроме того, необходимо обеспечить стабильность поставок и иметь в наличии резервного поставщика. К чему нужно быть готовым руководителю, как наиболее эффективно организовать цепочки поставок в сети и выстроить работу с поставщиками, рассказал генеральный директор сети магазинов «ВкусВилл» Алексей Фарафонов.
 |
|
Алексей Фарафонов
генеральный директор сети магазинов «ВкусВилл»
|
70% фреша в ассортименте магазина диктует соблюдение четкого графика работы с партнерами. Кроме того, необходимо обеспечить стабильность поставок и иметь в наличии резервного поставщика. К чему нужно быть готовым руководителю, как наиболее эффективно организовать цепочки поставок в сети и выстроить работу с поставщиками, рассказал генеральный директор сети магазинов «ВкусВилл» Алексей Фарафонов.
R&L: Внешне логистическая схема вашей компании вполне стандартная: продукцию от производителя через ваши распредцентры развозят по торговым точкам. Каковы здесь нюансы?
А. Фарафонов: Нужно отталкиваться от главной задачи компании – продукция должна быть свежей. Это основополагающий фактор в нашей работе. Товар на полке имеет достаточно короткие сроки годности – от трех до семи дней. Это так называемый фреш. Такая продукция в наших магазинах должна появляться каждый день. Фактически весь ассортимент в большей степени в наших магазинах обновляется ежедневно. Поэтому основная задача менеджмента – поддерживать уровень свежести, чтобы покупатель всегда мог купить свежий товар, и вся логистика настроена на выполнение этого требования. Инфраструктура компании – два собственных распределительных центра, которые пропускают через себя весь товарный поток, предназначенный для продажи. Внешне алгоритм выглядит следующим образом: в течение дня товар приходит на РЦ, где осуществляется его приемка по количеству и качеству. В приемке участвует и группа технологов, которые следят за качеством товара. Он проходит проверку в собственной лаборатории компании. Весь товар с 01:00 до 05:00 отправляют в розничную сеть. В магазины продукция поступает до 8 часов утра. Обязательное условие – должен быть некий запас времени для продавцов, чтобы успеть извлечь продукцию из коробок и расставить ее на полках.
R&L: Сколько в среднем машин уходит из распределительного центра ежедневно?
А. Фарафонов: На данный момент с каждого нашего РЦ в сеть ежедневно уходит около 250 машин. В связи с тем, что логистика выстроена в жестких временных рамках, необходимо успеть до 8 часов утра развезти всю продукцию по розничным точкам. Каждый автомобиль доставляет товар, как правило, в два магазина. На каждую торговую точку отводится в среднем полтора часа. Иначе не уложиться в график. Последний рейс назначается на 5 часов утра, так как к открытию все магазины должны быть с продукцией.
R&L: В магазинах компании собственных складских помещений нет? Бывают ли исключения?
А. Фарафонов: Складские помещения в магазинах не укладываются в рамки концепции компании и, как правило, отсутствуют, хотя исключения встречаются, впрочем, крайне редко. Товарный запас магазина – то, что представлено в зале на один торговый день.
R&L: Однако «ВкусВилл» продает не только фреш, но и продукты длительного хранения – крупы, печенье…
А.Фарафонов: Да, действительно, мы реализуем не только скоропорт. Примерно 30% всего нашего ассортимента составляет продукция, срок хранения которой не менее месяца. Но и она также ежедневно завозится в магазин. Разумеется, скорость продажи другая, поэтому где-то скоропорт хранится в подсобном помещении в небольших количествах. Складские запасы на РЦ составляют 10–14 торговых дней. Если мы говорим о фреше, у нас в течение дня склады заполняются продукцией. А каждое утро они стоят фактически пустые и в течение дня заполняются вновь.
R&L: Как строится политика работы с поставщиками?
А. Фарафонов: Существует единая политика компании в отношении наиболее ходовых товарных групп, и это правило действует по всему ассортименту – каждая позиция должна быть как минимум задвоена. То есть должно быть не менее двух производителей. Это делается для того, чтобы наши партнеры могли выдерживать объемы и чтобы существовала определенная конкуренция, поскольку нужно стремиться либо минимизировать, либо вообще стараться избежать рисков: опоздания, недопоставка, форс-мажорная ситуация. Что касается фреша, например, молочной группы, на самых популярных позициях у нас есть от 4 до 6 производителей на одну позицию, чтобы с большей вероятностью избежать дефицита.
R&L: Как часто возникают форс-мажорные ситуации?
А. Фарафонов: К счастью, редко, но все же случаются. Поэтому приходится принимать оперативные решения для того, чтобы перераспределить товар. Допустим, в магазины, которые должны обслуживаться опоздавшим производителем, мы направляем продукцию другого, соблюдающего график поставок. Таким оперативным образом приходится решать вопрос замен производителя на том или ином товаре. Но цель одна – чтобы покупатель был с товаром и максимально удовлетворен ассортиментом в магазине. Мы стремимся к тому, чтобы по максимуму распределить товар в торговой сети, даже если он пришел с опозданием.
R&L: Будете принимать товар поставщика, если продукция пришла с опозданием?
А. Фарафонов: Периодически эта проблема возникает. Здесь все зависит от значимости продукции. В ряде случаев мы осуществляем такую приемку. А в общем, начнем с того, что таких поставщиков очень мало, и подобные случаи происходят далеко не каждый день. Но если такое и происходит, принимается индивидуальное решение, хотя по условиям договора мы имеем право не принимать продукт. Если мы решили принять опоздавший товар, то должны его полностью выпустить в сеть. Потому что завтра придет этот же товар, только более свежий. То, что осталось на складе, покупателю менее интересно.
Зачем брать его, если есть свежая партия. Но таких ситуаций, повторю, очень мало.
R&L: Вы коснулись темы товарных остатков. Здесь особая математика, можно сказать – алгебра. Как правильно сделать вычисления?
А. Фарафонов: Во-первых, то, что значительная часть товара ежедневно обновляется в магазине, – большой плюс. Этот момент позволяет более гибко работать с товарными остатками. Всегда сложнее рассчитывать продажи на длительный период. Здесь же продукция фактически в объеме одного дня торговли. На складе нет больших товарных запасов, все реализуется фактически день в день, максимум на следующий. Такая ситуация способствует очень эффективному использованию площади, мы не тратим наши складские площади на хранение больших объемов. Около половины площадей – это камеры сборки, получается фактически прямой кросс-докинг. Экономия на аренде складских площадей в магазинах.
R&L: Не так давно вы запустили сервис предзаказа и самовывоза. Как развивается услуга click&collect?
А. Фарафонов: Это абсолютно новая тема, она отрабатывается в пилотном режиме. Покупателю нужно предлагать лишь тот сервис, который уже прошел обкатку. Удобство очевидно – сделав заказ, вы сможете получить товар уже в магазине. Обычно это действует при наличии нестандартных по количеству заказов на какую-то позицию, например более одной коробки, и к определенному дню. Сейчас мы отрабатываем ПО, чтобы оно позволило нам делать это эффективно.
R&L: Если говорить о перспективах строительства, в основном это крупные города. Именно с ними многие сети связывают развитие и перспективы. Как будет происходить дальнейшая экспансия «ВкусВилла»?
А. Фарафонов: Санкт-Петербург сейчас наиболее активная точка нашего развития. Там работают уже около 60 магазинов. И мы планируем создание хаба непосредственно в том регионе. Но и остальные направления также развиваются. География охвата достаточно широкая – большая часть европейской территории нашей страны. Всего тысяча магазинов, к концу года их количество должно вырасти до 1200.
R&L: Насколько экономически оправданно создание собственной логистики и доставки в магазины?
А. Фарафонов: Сейчас доставкой занимаются партнерские компании. В создании собственной службы мы не видим необходимости. Каждый должен заниматься своим делом. Если компании эффективно работают в транспортной сфере, в сфере доставки, мы не собираемся отвлекать свои ресурсы на создание собственной структуры. У нас есть собственная логистика – склады, пусть в аренде, а не в собственности, поскольку нам интересно тратить деньги и зарабатывать там, где мы считаем себя наиболее подготовленными, а именно в рознице. И именно эту концепцию считаем для себя правильной.
R&L: Могут ли произойти какие-либо изменения в вашей концепции в ближайшее время? Или текущий формат для вас наиболее оптимален?
А. Фарафонов: Этот формат эффективен и, наверное, еще долгое время будет оставаться основным. А параллельно возникают различные пилотные проекты, в том числе по сотрудничеству с другими сетями.
R&L: Примеры наиболее интересных коллабораций?
А. Фарафонов: Сейчас достаточно успешно развивается проект по сотрудничеству с «Перекрестком». Мы туда поставляем продукты марки «Зеленая Линия», которые производятся на тех же предприятиях. Фактически это ассортимент, который присутствует в наших магазинах. Просто он у нас продается под собственной торговой маркой. Надеюсь, это сотрудничество столь же успешно и для наших партнеров из «Перекрестка». Думаем о развитии подобного рода сотрудничества и с другими сетями и независимыми небольшими ритейлерами, например, владельцами одиночных магазинов, если им это будет интересно. В данном случае мы предлагаем не только ассортимент, но и свои логистику, алгоритм обработки продукции, доставки через наших партнеров в эти сети.
