22.08.2019,
12:42
Inventive Retail Group: Ключевая задача финансовой дирекции – быть второй парой глаз бизнеса
Об особенностях финансового и инвестиционного планирования, роли финансовой дирекции в бизнесе, ключевых показателях эффективности бизнеса, наиболее интересных проектах и причинах сокращения экспансии в интервью журналу «Retail & Loyalty» рассказывает Роман Борисов, финансовый директор ГК Inventive Retail Group.
 |
|
Роман Борисов,
финансовый директор
ГК Inventive Retail Group
|
Об особенностях финансового и инвестиционного планирования, роли финансовой дирекции в бизнесе, ключевых показателях эффективности бизнеса, наиболее интересных проектах и причинах сокращения экспансии в интервью журналу «Retail & Loyalty» рассказывает Роман Борисов, финансовый директор ГК Inventive Retail Group.
R&L: Как вы оцениваете экономические тренды текущего года с точки зрения финансового директора?
Р. Борисов: С одной стороны, российская экономика не растет, периодически возникают разговоры о рецессии. Реальные доходы россиян сокращаются, и негативные изменения касаются в т. ч. среднего класса, т. е. нашей целевой аудитории. Не так давно мне довелось ознакомиться с исследованием, согласно которому российский средний класс за 5 лет сократился примерно на 20–25%.
С другой стороны, растет закредитованность населения. Потребительские кредиты, безусловно, стали одним из основных драйверов розничных продаж. И если банки решат переоценить риски на розничные кредиты и ужесточат условия их выдачи, произойдет сокращение располагаемого дохода населения. Само собой, такого рода риски мы всегда держим в голове и учитываем их, планируя бизнес.
R&L: А такой поворот событий в принципе возможен? Ведь для банков потребкредитование – неиссякаемый источник доходов?
Р. Борисов: Конечно, это так, однако это еще и источников рисков. Эксперты сейчас очень активно спорят относительно того, что такое кредиты для текущего статуса экономики – благо или зло. До определенного момента считалось, что это благо, что с помощью розничного кредитования мы повышаем экономическую активность населения. Люди больше покупают, больше тратят, экономика развивается… Но с недавних пор экономисты стали задаваться вопросом, не достиг ли уровень закредитованности того критического значения, после которого будут стремительно увеличиваться суммы невозвратов. Если банки решат, что доходность не стоит принимаемых рисков, покупательная способность населения резко снизится. И на розничном бизнесе это также, без сомнений, отразится.
 |
| Хотя Inventive Retail Group – не публичная компания,
мы каждый год проходим международный аудит |
R&L: Что представляет собой структура финансовой дирекции Inventive Retail Group на сегодняшний день?
Р. Борисов: Наша финансовая дирекция построена по классическому принципу: есть отдел планирования и анализа, есть специалисты по управленческому учету и МСФО-отчетности. Несмотря на то что Inventive Retail Group – не публичная компания, мы каждый год проходим международный аудит, и для нас очень важно подтверждать управленческую отчетность аудитом. Также у нас есть казначейство, бухгалтерия, служба внутреннего контроля и управления рисками. Из неклассических служб в финансовой дирекции могу назвать службу по правовым вопросам и комплаенсу. Общая численность – около 70 человек.
R&L: В зоне ответственности финансовой дирекции находится финансовая политика всей группы компаний?
Р. Борисов: Да, структура управления в ГК жестко централизована: все ключевые политики формируются в главном офисе в Москве.
R&L: Как модифицировался функционал финансового директора в последние годы? И какова его роль на сегодняшний день в формировании бизнес-стратегии ГК?
Р. Борисов: В последнее время приходилось сталкиваться с занимательным трендом – в англоязычном интернете много статей, где финансового директора начинают именовать не chief financial officer, а chief value officer, т.е. отводят ему роль специалиста, приносящего компании добавочную ценность. Или chief transformation officer – т. е. участника процесса трансформации организации. А также chief strategically officer – ответственного за стратегию компании. Мне кажется, этот тренд характерен не только для финансистов, а для руководителей в целом. Роль менеджеров меняется вместе с бизнес-средой. Растет скорость изменений в бизнесе. Усиливается конкуренция. Это предъявляет новые требования к качеству и скорости принимаемых решений. Бизнес требует новую скорость и аналитичность обработки данных. Есть запрос на менеджеров, кто может «лидировать процессы» – работать с людьми и данными. Поэтому классический функционал финансового директора в компаниях дополняется функциями и проектной работой, исходя из потребности бизнеса и персоналии финансового директора.
 |
В нашей ГК в обязанности финансового директора, помимо традиционного набора функций, входит управление рисками компании. До недавнего времени наша дирекция отвечала за управление операционными рисками. Сейчас мы берем весь набор рисков – не только операционные, но инвестиционные, финансовые и стратегические риски.
Для работы в этом направлении мы привлекли компанию big 4, совместно с которой реализуем этот проект. До конца года планируем провести комитет по уже расширенному банку рисков.
Есть еще одна интересная история, связанная с деятельностью компании в целом. В течение прошлого года наша команда топ-менеджеров в рамках стратегических сессий обсуждала, каким образом компания может возобновить интенсивное развитие. Нам в этом помогали консультанты Института Адизеса. В итоге мы сформулировали стратегию на три года и приняли решение об изменении организационной структуры. Мы разделили ее на две составляющие: run (отвечающую за регулярные процессы) и change (за развитие). Роль же финансовой дирекции в этом контексте заключалась в том, что мы должны были перенастроить все процессы под новую структуру. И более того, заставить эти процессы начать работать в штатном режиме. Потому что структуру поменять легко, а выйти на регулярную работу в новом формате непросто.
R&L: На сегодняшний день эта история уже завершена?
Р. Борисов: В части изменения организационной структуры процесс трансформации завершен, но в части процессов, отчетности какие-то моменты пока еще приходится дорабатывать.
R&L: Какие проекты были реализованы финдирекцией в прошлом году и какие задачи намечены для решения на 2019–2020 годы?
Р. Борисов: Помимо трансформации структуры компании, мы также много времени и сил потратили на работу с операционными рисками, что позволило избежать непланируемых материальных потерь в 2018 году. На сегодняшний день уровень материальных потерь с компенсациями колеблется около нуля. Показатель в целом нестандартный для России – в среднем в нашей отрасли он находится на уровне 0,5%.
R&L: Каким образом удалось достичь почти нулевого уровня потерь?
Р. Борисов: Данный проект – под названием комплексное управление потерями – мы запустили три года назад. На первом этапе был изменен порядок проведения ревизий и скорректированы нормативы по количеству магазинов на одного проверяющего сотрудника. Это позволило оптимизировать штат и высвободить ресурсы на работу с рисками «у кассы». По старым нормативам на одного ревизора приходилось 30 магазинов, и мы пришли к выводу, что если количество магазинов увеличится с 300 до 3 тыс., число ревизоров возрастет с 10 до 100. Необходимо было найти иной подход к ревизиям и инвентаризациям, т. е. отказаться от метода сплошной проверки на регулярной основе (что на практике означало «очень часто»), а проверять выборочно, т. е. только те магазины, где действительно имеются риски утраты товара или денег. А также передать часть работы по учету товара непосредственно сотрудникам магазинов, закрепить за ними материальную ответственность и спрашивать с них за недостачу, отраженную в акте. Таким образом нам удалось существенно увеличить количество магазинов на одного ревизора. У сотрудников ревизионного отдела высвободилось дополнительное время.
Коллеги по рынку нам подсказали, что с точки зрения удельного веса общих потерь потери товара и денежных средств составляют около 30%, все остальное – это потери вследствие нерегламентных действий сотрудников «у кассы». Имели место необоснованные скидки, не всегда корректное использование карт лояльности. И для устранения этих проблем мы создали банк рисков, под каждый риск прописали индикативные показатели, которые позволили нам «подсвечивать» вызывающие вопросы транзакции. В штате контрольно-ревизионного отдела работают два сотрудника, которые занимаются исключительно вопросами внутреннего фрода.
 |
| Помимо трансформации структуры компании, мы также много времени и сил потратили на работу с операционными рисками, что позволило избежать непланируемых материальных потерь в 2018 году |
R&L: Вернемся к остальным проектам…
Р. Борисов: Также в прошлом году мы внедрили новую систему оценки проектов. До определенного момента люди бизнеса отвечали только за операционную прибыль магазинов и сетей монобрендовых магазинов. В этом году заработала новая модель – теперь эти сотрудники отвечают за чистую прибыль своих проектов. Мы распределили бэк-офисные расходы на генерирующие прибыль сети монобренловых магазинов, чтобы разобраться в справедливом проценте отнесения затрат бэк-офиса на отдельные бренды. Мы разбирали ситуацию с каждым сотрудником, чтобы четко понять, к какому подразделению он относится. На первый взгляд эта история кажется чисто технической, однако она позволила нам по-новому взглянуть на эффективность наших проектов и по-другому сориентировать людей в части оценки результатов их работы. Теперь в качестве их результата рассматривается не оперприбыль конкретного проекта, а чистая прибыль с учетом бэк-офиса. Люди бизнеса кровно заинтересованы в том, чтобы косты бэк-офиса потихоньку сокращались.
Следующий заслуживающий внимания проект – это помощь бизнесу в управлении оборотным капиталом. Если речь идет о рознице, то оборотный капитал – это 70–80% всех активов компании. Как правило, основной элемент этого капитала – товарные запасы – имеет свойство терять свою стоимость в случае, если компания закупает их больше, чем может продать в обозримом будущем. И поэтому в прошлом году мы изменили наш алгоритм начисления резервов. Проект не пользовался популярностью у нашей розницы, поскольку ухудшались финансовые результаты. Но зато акционеры получили четкое понимание, какова рыночная стоимость товарных запасов, которые числятся на балансе. Далее мы пересмотрели схему резервирования товарных запасов и систему контроля за перемещением товарных запасов между складами. Таким образом нам удалось «организовать» вторую пару глаз, которые присматривают, насколько корректно перемещаются товарные запасы между складами и насколько аккуратно начисляются резервы. Это влияет на мотивацию ответственных сотрудников, т. е. стимулирует более аккуратное отношение к товарным запасам.
Еще один значимый проект – это выстраивание инвестиционного процесса в компании. В течение 10 лет мы активно открывали новые магазины и научились корректно оценивать эффективность возвратности инвестиций по новым магазинам. Но, во-первых, этот процесс не был строго регламентирован, во-вторых, при оценке не учитывались текущие бэк-офисные проекты, по которым тоже имеет смысл не только рассчитывать возвратность на инвестиции, но и раз в полгода формировать план-факт отчетность. Таким образом, до конца года мы планируем упорядочить инвестиционный процесс, формализовать работу инвестиционного комитета и, как следствие, на горизонте 1–2 лет подтянуть исполнительскую дисциплину по нашим инвестиционным проектам.
 |
Далее следует упомянуть разработку политики ведения непрофильных закупок. Долгое время мы контролировали закупки через нормирование расходов. Сам процесс закупок мы отдавали на откуп ответственным менеджерам в функциональных дирекциях. У нас не было централизованной службы непрофильных закупок. Эпизодически мы привлекали консультантов для аудита. Они оценивали эффективность закупок отдельных категорий. Но выстроенного регламентированного регулярного процесса закупок у нас никогда не было. Сейчас мы работаем над концептом закупочной деятельности компании, где пропишем основные выборы. Далее будем регламентировать и выстраивать закупочные процессы под ключевые категории.
Отмечу, что проблемы с организацией непрофильных закупок связаны с логикой этих самых закупок. Основной критерий здесь для менеджеров – качество и оперативность. Неподключенный вовремя интернет может означать срыв работы магазина, и на этом фоне вопрос цены видится незначительным. Но остается 10–15% резерва, который можно вернуть в казну компании, если более грамотно организовать процесс закупки.
Наконец, проект трансформации, о котором я уже упоминал. Возможно, в ближайшем будущем мы будем адаптировать юридическую структуру компании под сложившуюся управленческую структуру. Пока этот вопрос решается на уровне акционеров.
R&L: В чем особенность организации финансового планирования в ГК? Происходили ли какие-либо изменения в последнее время? На какие этапы делится формирование бюджета компании? С какими сложностями при этом приходится сталкиваться?
Р. Борисов: Планирование у нас осуществляется в трех форматах. Во-первых, это формат стратегической модели, в рамках которой мы оцифровываем стратегию компании на три года. Отчетность в этом формате готовится по отдельным монобрендовым сетям, без детализации по магазинам, шаг в стратмодели – квартал. Второй формат – бюджетное планирование, которое осуществляется на ежеквартальной основе детально по каждому магазину с шагом месяц. Наконец, есть инвестиционный план, т. е. план по открытию сети либо отдельного магазина, который готовится на срок жизни магазина – до пяти лет. На основе этой модели мы делаем расчет срока возврата инвестиций. По такой схеме – в трех контурах планирования – мы работаем уже 10 лет. Мы легко переходим из стратегической модели в бюджетную, потому что цифры стратегической модели, по сути, являются целевыми показателями для бюджетирования, а сроки окупаемости открывающихся магазинов сравниваются со среднестатистическими, которые закладываются в стратегическую модель. По сути, эти три модели отличаются только уровнем, детализацией и временными периодами. И под каждый план мы «подбиваем» факты – по бюджету каждый месяц, по стратегии – раз в квартал, по новым магазинам и сетям – раз в полгода. Такой подход позволяет крайне аккуратно управлять расходами и точно определять соотношение между запланированными доходами и понесенными расходами.
Проблема лишь в том, что эта история трудозатратна, хотя и обеспечивает хорошие результаты. Каждый год бизнес просит нас провести ревизию существующей системы планирования, отбросить ненужное, добавить новую аналитику, отчеты. И всегда есть посыл максимально упростить планирование. Цикл Деминга в принципе сложен сам по себе, как и управленческий труд в целом. Но мы каждый год изучаем все пожелания бизнеса, составляем план работы по улучшению системы планирования и затем воплощаем его в жизнь. В текущем году вся предварительная работа уже была проведена, осталось доработать систему. Концептуально она не изменится, в ней сохранится трехконтурная модель с теми же горизонтами и шагами. Наше планирование по детализации и оперативности адекватно скорости сложности и скорости изменения нашего бизнеса. Понятно, что ситуация в нашей индустрии меняется быстрее, чем, например, на производстве, поэтому планы приходится пересматривать ежеквартально. Это позволяет в моменте видеть изменения у бизнеса в доходах, расходах, понять, где нужно сократить целевые показатели, косты, а где увеличить планы по выручке.
 |
| В прошлом году мы изменили наш алгоритм начисления резервов, и акционеры получили четкое понимание, какова рыночная стоимость товарных запасов, которые числятся на балансе |
R&L: Вы всегда следуете пожеланиям бизнеса или иногда пытаетесь решать их проблемы превентивно?
Р. Борисов: В этом году мы вышли с новым предложением по упрощению планирования, примеры которого уже можно найти на рынке. Однако для нашего бизнеса этот кейс оказался революционным. Суть его заключалась в том, чтобы оставить в работе только стратегическую модель, убрав бюджет, и работать в парадигме контроля не по каждому магазину, а по брендам. Соответственно, исчезла бы необходимость формировать бюджет по каждому магазину. Но оказалось, что для бизнеса удобно именно помагазинное планирование, поскольку им все равно придется планировать выручку, и, делая квартальную итерацию, они цифры из бюджета берут для постановки задачи магазинам.
А второй момент – бизнес не поверил, что планирование выручки и расходов по брендам обеспечит нужную точность. На их взгляд, агрегированное планирование будет связано с увеличением числа ошибок. А поскольку они замотивированы на финансовый результат, каждый незаработанный до бюджета миллион рублей может сказаться на их мотивации.
На революцию бизнес, таким образом, не согласился. Впрочем, если существующая система успешно работает столь длительное время, возможно, она действительно хороша.
R&L: А что именно просит упростить бизнес, что ему не нравится?
Р. Борисов: Не нравится прежде всего чрезмерная детализация. Самый простой вариант: вписывать в строчку доходы, ниже расходы, а прибыль пусть вычисляется автоматом. Но мы уже говорили о том, что чрезмерное агрегирование данных имеет обратную сторону – это потеря в точности. Поэтому аналитичность и точность всегда следуют друг за другом. Цена точности – трудоемкость. И мы каждый раз ищем компромиссы между точностью и трудоемкостью.
R&L: Каким образом осуществляется инвестиционное планирование и контроль инвестиций в Inventive Retail Group?
Р. Борисов: В течение долгого времени мы шли по пути экстенсивного развития, в течение долгого времени открывали по 30–40 новых магазинов в год. Это позволяло нам оставаться эффективными за счет того, что рост доходов опережал рост нашего бэк-офиса. Но сейчас плацдарм для такого экстенсивного роста значительно сократился. Мы стали реже открывать новые точки, но зато начали предлагать покупателям новые дополнительные сервисы, которые позволят нам монетизировать текущий трафик. И эти сервисы также являются элементом инвестиционной политики. С годами мы научились корректно оценивать инвестиции в магазины, чего пока не могу сказать о дополнительных сервисах. Для этого нам нужен регламентируемый инвестиционный процесс, в рамках которого мы могли бы научиться и оценке, и работе с новыми проектами.
R&L: О каких именно сервисах идет речь?
Р. Борисов: Авторизированные сервисные центры, trade-in, device as a service и т. д. Таких проектов ведется много. Мы разглядели в дополнительных сервисах интересную перспективу, новое value для клиента и, как следствие, новый источник прибыли для компании. Сейчас модно говорить о построении различных экосистем, и в нашем понимании это именно дополнительные сервисы, улучшающие потребительский опыт клиентам, при этом связанные с нашим основным видом деятельности.
R&L: Каковы ключевые показатели при оценке эффективности бизнеса в вашей компании и каким образом ведется взаимодействие с другими подразделениями, влияющими на достижение ключевых показателей?
Р. Борисов: Мы используем три ключевых показателя: выручка, EBITDA и NPS, которые используются во всех контурах нашего планирования. И на них мы ориентируемся при утверждении бюджета и постановке задач ответственным за каждое направление.
Что касается работы со смежными подразделениями, у нас есть два масштабных кросс-функциональных процесса, через которые мы взаимодействуем со всей компанией. Очевидно, что планирование, подведение итогов и пр. невозможны без участия бизнес-подразделений: их сотрудники вносят цифры в SAP, мы их анализируем и даем рекомендации. При этом если при составлении фактической отчетности доходная часть, как правило, берется из учетных систем магазинов, и является достаточно прозрачной и достоверной, то по расходам мы имеем дело с оценкой. Так как документы на расходы приходят позже закрытия периода. И задача финдирекции в этом вопросе – помочь бизнесу исходя из этих оценок расходов получить максимально достоверный финансовый результат. Ну и, само собой, мы в качестве второй пары глаз присутствуем во многих процессах – к примеру, в управлении рабочим капиталом, в работе с рисками. Ключевая роль финансистов, по сути, – это «присматривать» за бизнесом и подсказывать относительно эффективных вариантов управления ресурсами.
R&L: Каким образом вы сейчас оцениваете перспективность открытия новых магазинов? Поменялись ли критерии за последние годы?
Р. Борисов: Система оценки открытия нового магазина не менялась уже очень давно. Мы оцениваем магазины по сроку окупаемости, а принимая решение об их закрытии, в случае отсутствия положительного денежного потока – OIBDA. Не могу сказать, что закрытия происходит массово, но тем менее такие истории регулярно случаются. Ведь мы довольно существенно зависим от арендных ставок. Если посмотреть на структуру нашего P&L, 80% всех расходов приходится на зарплату и аренду. Соответственно о гарантированной прибыльности магазина можно будет говорить, только если удастся договориться об адекватной аренде.
При открытии магазина всегда возможны ошибки – как правило, в доходной части, в т. ч. с точки зрения оценки трафика, среднего чека и пр. А также – в инвестициях в этот магазин. Мы, как правило, закладываем оптимистичный прогноз по выручке, и по факту она может оказаться меньше. Но зато мы меньше тратим средств на CAPEX, и в целом по портфелю брендов окупаемость «угадываем» довольно точно.
 |
| Чрезмерное агрегирование данных имеет обратную сторону –
это потеря в точности |
R&L: Есть ли особенности в вашей политике привлечения финансирования?
Р. Борисов: Финансирование оборотного капитала осуществляется частично за счет вендоров, CAPEX – за счет заработанной прибыли. Мы очень аккуратно привлекаем заемное финансирование: долг по EBITDA у нас, как правило, не превышает единицы.
Мы взаимодействуем с тремя топовыми госбанками и тремя крупными коммерческими банками, что позволяет нам умело балансировать и получать хорошее ценовое предложение.
R&L: Каков на сегодняшний день уровень автоматизации финансового подразделения? Ведутся ли еще работы в этом направлении?
Р. Борисов: Если сравнивать нашу компанию с рынком, то можно сказать, что все наши основные направления уже автоматизированы. Единственное, что осталось сделать, – заменить несколько используемых систем на единый бесшовный программный продукт. Но поскольку в приоритете автоматизация бизнеса, финансовая дирекция пока ждет своей очереди.
Тем не менее некоторые процессы постепенно «доавтоматизируются», например, сейчас мы запускаем управление прецедентами в Службе внутреннего контроля и управления рисками. Речь идет о том, чтобы сохранять историю работы в рамках фрод-контролей. В идеале с помощью прецедентной системы мы сможем анализировать, какие прецеденты по каким магазинам возникали, нарабатывать статистику, потом ее анализировать.
R&L: На какой показатель по выручке сеть планирует выйти к концу года?
Р. Борисов: Конкретных цифр мы не называем, могу только сказать, что среднегодовой рост по выручке составляет около 15%. Рост на 30–40% уже остался в прошлом, но зато мы не только не потеряли в эффективности, но и нашли новые точки роста.
