Все о рознице и инновациях
Регистрация прошла успешно

Регистрация прошла успешно

На ваш e-mail пришло письмо с подтверждением

На вашу почту отправлена ссылка для восстановления пароля

Восстановление пароля
02.07.2019
2497 просмотров

Дмитрий Костыгин: Программы лояльности неразрывно связаны с динамикой продукта

Дмитрий Костыгин, сооснователь и совладелец Юлмарт

Три года назад онлайн-ритейлер Юлмарт запустил новую программу лояльности «Такса», которая заменила привычную систему ценовых колонок. О том, как возникла идея новой программы, как проходил процесс ее внедрения и развития, а также продолжит ли онлайн-ритейлер двигаться к построению социальной сети на мессенджинговой платформе в формате B2C, журнал «Retail & Loyalty» беседует с Дмитрием Костыгиным, сооснователем и совладельцем Юлмарта.

R&L: Ваша программа стала новым словом лояльности в российском ритейле. Как вы пришли к такой формуле – раскройте детали эволюции концепции. Испытывали ли вы какие-либо затруднения на стадии подготовки и первом этапе внедрения? Как появилось такое оригинальное название программы лояльности – «Такса»?

Д. Костыгин: Для того чтобы качественно разработать программу лояльности, которая рассчитана на миллионы потребителей, нужно от полугода до года. Еще минимум год понадобится на ее запуск и настройку, и еще столько же на то, чтобы посмотреть, как она работает в цикле, и на ее обновление. Поэтому это как минимум трехлетняя задача – забег не для слабонервных. Одно дело, проводить легкие косметические работы над программой, а другое – фундаментально ее перестроить, перевести на другую философию. Сегодня я могу с уверенностью сказать, что мы проделали весь комплекс необходимых работ в этом направлении.

Хотелось предложить не «сухое» название, а что-то интересное, звучное, с чем можно было, как говорят, поиграть. Как, например, название коалиционной программы лояльности Великобритании – Nectar. Название «Такса» показалось нам наиболее применимым в отношении новой программы лояльности. Так, говоря о разных пакетах опций, мы можем предлагать 6- или 12-метровую таксу. Согласитесь, звучит.

R&L: Многие ритейлеры высказывали определенный скепсис в отношении сложной структуры новой программы, что она будет сложна для понимания клиентов. Почему, как вы думаете, сложные программы лояльности на рынке все еще вызывают опасения?

Д. Костыгин: Программы лояльности неразрывно связаны с динамикой продукта. Если приводить совсем простой пример, то в спортзалах принято платить за членство вперед, брать абонемент на определенный промежуток времени или какое-то количество занятий, а посетители кинотеатров платят только за конкретный сеанс. Важно понимать, какую динамику продукта необходимо продвигать. От этого будет зависеть и выбор программы лояльности – будет она наценочной или скидочной, а для отдельных видов бизнеса – может быть и смешанной. Но часто программа лояльности вообще не привязана к продукту, традиционно они существуют сами по себе и зависят от предпочтений гендиректора или менеджера по маркетингу, и очень редко – от ответственного за продукт сотрудника. В этом часто и заключается корень проблем понимания так называемых сложных программ лояльности. Если программа лояльности – полноценная часть продукта, то ничего сложного в ней нет.

Любая современная программа лояльности должна быть форвардного типа. Сегодня же, если говорить с философской точки зрения, в лояльности действует закон неполной индукции, когда общий вывод делается на основании изучения некоторой части класса однородных предметов, и так называемая дилемма черных лебедей, негативного мировосприятия. Мы в своем подходе отталкиваемся от постулата: не важно, что уже была тысяча черных лебедей, завтра прилетит золотой. Закон неполной индукции в этом смысле говорит о том, что если солнце всю вашу жизнь вставало на востоке, это ничего не говорит о том, что будет завтра. Большие данные и анализ прошлого ничего не говорят о завтрашнем дне. Например, семья на протяжении определенного времени делает покупки в одном и том же магазине торговой сети. Ритейлер досконально знает, какие категории товаров входят в его корзину, делает индивидуальные предложения и т. д. Но в какой-то момент семья переезжает в другой микрорайон, где, возможно, ритейлер вообще не представлен, либо его торговая точка находится дальше от потребителя, чем у конкурентов. Все ранее собранные данные одномоментно становятся бесполезными. Совершенно иная картина, если потребитель приобретает программу лояльности на год или дольше вперед, в этом случае предсказательная способность возрастает в разы. Более того, когда срок действия программы заканчивается и потребитель ее не продлевает, ритейлер может максимально быстро реагировать на этот факт, обратившись к нему за обратной связью.

Я считаю, что лояльность – это прежде всего поддержание оговоренной структуры отношений. Если структура отношений не оговорена, то ни о какой лояльности, к сожалению, говорить не приходится. То есть потребитель считается лояльным в том случае, если заранее оговорил с ритейлером свои отношения, например, что он приходит в определенный день недели вечером и покупает товар или услугу. Если такой договоренности нет, но при этом потребитель приходит к ритейлеру каждый день днем, он уже лояльным не является.

Лояльность – это прежде всего поддержание оговоренной структуры отношений

R&L: Вы говорите о том, что программы лояльности должны реализовываться с учетом динамики продукта. Можете пояснить на примерах?

Д. Костыгин: В качестве первого примера возьмем лоукостеры (например, сеть оптоклубов «РЯДЫ») с медленной динамикой продукта. Это клубный формат, сеть предоставляет лучшие условия для членов клуба. Соответственно, здесь применяются программы лояльности форвардного типа с платой за вход. А дальше применяются разные варианты. То есть привлекательный ценник доступен в определенное время и в определенном месте. Например, в непиковые ночные часы и в одном оптоклубе или, наоборот, без лимита по времени и по всей сети. Но если покупатель остановится на последнем варианте, членство в клубе будет стоить дороже.

Второй пример – торговые сети с быстрой динамикой продукта (например, «Дикая орхидея»), где действует больше похожая на классические варианты скидочная программа. Размер скидок, в зависимости от ряда условий, может быть значительным – до 25%. Но при этом программа должна быть платной и лимитированной во времени и объему. Это необходимо для того, чтобы избегать ситуации с появлением «суперлояльных» клиентов, когда для получения скидки одной картой пользуются все друзья и знакомые.

Третий класс программ – скидочно-наценочные (Юлмарт), когда в зависимости от условий потребитель может получать различные предложения от ритейлера. Такие программы распространены и в других индустриях. Например, банки делают начисления в пользу клиента в случае остатков на счетах, или, наоборот, сам клиент платит банку, если уходит в овердрафт. В Юлмарте можно взять товар с отсрочкой платежа. Если потребитель не хранит депозиты, то платит за это. И наоборот, если потребитель держит депозит, вносит предоплату, он получает максимальную скидку. Все перечисленные типы программ неразрывно связаны с самим продуктом.

Если все изначально делать по уму, без спешки и лишнего напряжения, можно добиться максимально эффективного плавного перехода без больших потерь

R&L: Насколько сложным был процесс перехода на новую программу лояльности? Какие изменения претерпела программа с момента запуска?

Д. Костыгин: Если все изначально делать по уму, без спешки и лишнего напряжения, можно добиться максимально эффективного плавного перехода без больших потерь. Во-первых, это целенаправленная работа с продавцами, объяснение в точках продажи сути предстоящих изменений. Как правило, это еще и улучшение внутрикорпоративной коммуникации. Во-вторых, вывод на новый, более высокий уровень взаимодействия с клиентами. Получается, что это уже не просто универсальная карта лояльности, по которой все клиенты получают одинаковую скидку на протяжении длительного времени, а возможность выбора удобного для каждого конкретного клиента варианта.

С момента запуска программа лояльности претерпела множество изменений.

Например, уже в процессе мы учли кардинально отличный ритм работы магазинов «Дикой Орхидеи», работающих в торговых центрах и рядом с бизнес-центрами. В первых пиковыми являются нерабочие дни, во вторых – наоборот. Это еще раз говорит о том, что необходимо учитывать всевозможные аспекты и детали, спокойно и гибко на них реагировать – пойти навстречу клиентам.

Также стоит отметить неравномерное распределение между программами – какие-то оказались явно больше востребованы, другие были обделены вниманием публики. Это как раз к вопросу о том, что первый год – переход участников со старой программы на новую, второй – привыкание, и только лишь с третьего года начинается понимание, что к чему. Нам предстоит работа по дальнейшему структурированию, изменению ценовых предложений, регулированию временных параметров и т. д. Такая настройка никогда не должна останавливаться.

R&L: Изменила ли новая программа лояльности поведение покупателей? Приходится ли им подстраиваться под предлагаемые пакеты с опциями или все-таки выбирают максимально близкие к их модели поведения варианты?

Д. Костыгин: Получается некий совместный танец. Если сегодня потребителю предложить 5%-ную скидку до 17 часов, то значительная часть клиентской аудитории начнет подстраиваться под это правило и предпочтет его 3%-й скидке при посещении магазина сети в любое время. Существует и ряд парадоксальных моментов. Например, потребитель платит за полную опцию, но не пользуется ею. Да, это щедрый и самый хороший клиент для ритейла. В случае же с нашей программой появляются гибкость и некая практичность. Потребитель, приобретая дешевую опцию, максимально ею пользуется и при этом еще получает интересные эксклюзивные предложения.

R&L: Новая программа позволяет улучшить качество сбора и анализа данных о клиенте?

Д. Костыгин: Многократно. Если потребители выбирают для посещения ночные часы в конкретный день недели, то ритейлер может заранее спланировать свою работу: увеличить количество касс для обслуживания, обеспечить вовремя необходимый запас товара и т. д. Когда потребитель берет годичную подписку, а в бизнесе она может быть и трехгодичной, ритейлер с самим продуктом начинает работать по-другому, поскольку видит спрос заранее.

Часто привожу такой пример. Два года я регулярно пользовался услугами «Сапсана», а потом перестал. И как им это понимать? С точки зрения гипермаркетов картина точно такая же. Условные «Сапсаны» идут здесь с определенной периодичностью. И если ритейлер видит, что билеты на выходные вечерние рейсы уже проданы, а утренние еще нет, то легче решается вопрос ценообразования и предложения дополнительного продукта.

R&L: В 2017 году в своем интервью вы говорили о том, что Юлмарт построит соцсеть на мессенджинговой платформе в формате B2C. На какой стадии находится этот проект? Что в целом можно сказать о развитии маркетплейсов и роли мессенджеров в ритейле?

Д. Костыгин: Крупнейшие онлайн-ритейлеры, такие как Amazon или JD, так или иначе становятся маркетплейсами, в том числе предоставляют услуги фулфилмента по товару в разных вариациях. В то же время маркетплейсам гораздо сложнее самим становиться ритейлерами, так как они не умеют работать с товаром и побаиваются его.

Кроме того, при создании маркетплейса стоит учитывать тот момент, что у крупных российских ритейлеров достаточно развитые программы лояльности, и их необходимо правильно «зашивать». Во-первых, это касается идентификации клиента с точки зрения большого агрегатора, во-вторых, проверка статуса с разными поставщиками.

Мы планировали запуск собственного маркетплейса, однако из-за конфликта были вынуждены взять паузу. Но это не просто какая-то многообещающая тема, это неизбежность. Потребуется шопинг-мессенджер со встроенной витриной отдельно от рабочего и социального, поскольку невозможно уместить все функции и настройки в один формат.

R&L: В каком направлении будет развиваться в будущем лояльность в ритейле?

Д. Костыгин: Однозначно в нашу модель, но понятно, что она не ко всем применима. Посмотрите на примеры лояльности в рознице в широком смысле этого слова. Сегодня гражданин может сэкономить до 50%, оплачивая самостоятельно штраф ГИБДД в течение 30 дней. Банки предлагают кешбэки и т. д. Мы со своей стороны хотим продвинуть единую теорию продукта, которая будет неразрывно связана с лояльностью и гармонировать с разными форматами.

ЖУРНАЛ RETAIL&LOYALTY №8 (87) 2019

будь в курсе
новостей индустрии