Виджет RETAIL & LOYALTY - это возможность быстро получить актуальную информацию
Добавить виджет на страницу Яндекс
Закрыть

Сеть ОРЦ в России: шанс для МСБ и путь к зарубежному покупателю?

29.03.2019 Количество просмотров 908 просмотров

Еще  Пользователей сейчас читают этот материал

Богдан Григорьев, генеральный директор «РосАгроМаркет»

Об основных трендах развития ОРЦ в мире и в России, преимуществах создания единой логистической инфраструктуры для всех участников продовольственного рынка, барьерах и драйверах проекта, а также перспективах экспорта российской продукции в интервью журналу «Retail & Loyalty» рассказывает генеральный директор «РосАгроМаркет» Богдан Григорьев.

Retail & Loyalty: Какие мировые тренды в развитии ОРЦ вы могли бы отметить?

Б. Григорьев: Первые системные ОРЦ (оптово-­распределительные центры. – Ред .) в зарубежных странах стали появляться в середине прошлого века. Еще в 1956 году Шарль де Голль заявил, что вся продовольственная торговля должна быть вынесена за черту города. И вот сегодня, спустя 60 с лишним лет, мы видим 1,2 млн кв. м современных торговых и логистических площадей ОРЦ “Rungis”, оснащенных новейшими технологиями, через которые проходит 30–40% всей продовольственной (в категории «фреш») продукции Франции.

Немного позже в Испании была создана национальная сеть оптово­-распределительных центров под названием Mercasa. На сегодняшний день в стране действуют 27 центров, которые представлены в каждом крупном городе. Данная сеть (как и изначально французский Rungis) является полностью государственной. И именно благодаря работе национальной сети ОРЦ Испания сейчас занимает первое место в Европе по качеству продовольствия, потребляемого населением.

Основной тренд последних 20 лет в мире – это переход ОРЦ от непосредствен­но оптовой торговли к логистике, доработке и высокотехнологич­ным современным операциям

Сейчас подобные объекты есть в 2/3 стран во всем мире. Помимо Франции и Испании нам удалось как следует изучить опыт Нидерландов, Германии, Польши, Украины, Южной Кореи, Китая, Японии и пр. Большая часть ОРЦ начала развиваться примерно 20–30 лет, самая молодая инфраструктура в Польше – там строительство стартовало в конце 1990­х годов, а также в Китае, где, например, крупному ОРЦ в Шанхае всего 3–4 года.

В 1950–90­х годах ОРЦ представляли собой в первую очередь оптовые рынки, т. е. место встречи оптового покупателя с продавцом (в основном овощей и фруктов). В Париже это были владельцы лавок и ресторанчиков, которым жизненно необходимо посмотреть и пощупать товар, который они собирались предлагать своим клиентам.

Сегодня ОРЦ – это уже история не столько про физическую оптовую торговлю, сколько про логистику и сервисы. Речь идет о полном цикле подготовки товара к продаже, который представлен уже не паллетами, коробками и полутушами, а небольшими вакуумными упаковками, кастомизированными под требования различных заказчиков. А сами центры теперь представляют собой логистические платформы для большого количества поставщиков и дистрибьюторов, которые доставляют различные продукты крупными партиями. На ОРЦ формируются заказы для отправки малым и средним клиентам. При этом к клиентам машины уже загружены «миксом» товаров – разными фруктами и овощами, упакованной мясной и молочной продукцией, а при наличии в машине помимо холодильного оборудования еще и морозилки – замороженной продукцией.

В Нидерландах – одной из наиболее продвинутых стран с точки зрения логистики и глобальной торговли продовольствием – на сегодняшний день сформировано несколько крупных торгово­-логистических холдингов, трейдеров, которые занимаются и закупками различных товаров из­за рубежа (цветы в Эфиопии, авокадо в Бразилии, ананасы в Мексике), и доработкой этих товаров, и дистрибуцией продукции. В логистических центрах Голландии продукция готовится к продаже (авокадо и манго, например, дозревают в камерах газации) и расфасовывается в зависимости от пожеланий сетей (кому­-то нужно по два авокадо в сетке, кому­-то – четыре в пластике, плюс у каждого свои этикетки и лейблы). Оттуда продукция развозится фактически по всей Европе, по магазинам и распределительным центрам. Кроме того, в состав подобных компаний-­трейдеров входят и розничные сети. Также они зачастую располагают и собственными производственными мощностями, в частности теплицами. То есть фактически голландские ОРЦ уже стали неотъемлемой частью инфраструктуры вертикально интегрированных крупных глобальных холдингов, которые занимаются и розничной, и оптовой торговлей, а также доработкой или даже производством продукции.

Если резюмировать вышесказанное, основной тренд последних 20 лет в мире – это переход ОРЦ от непосредственно оптовой торговли к логистике, доработке и высокотехнологичным современным операциям.

Другой важный тренд – это перевод физической оптовой торговли в онлайн. Все-­таки всеобщая диджитализация не обошла стороной и продовольственный сегмент. В той же Голландии клиенты оптовых центров могут сделать заказ дистанционно на неделю или месяц вперед. Схема действий отработана на высочайшем уровне. Сотрудники, ответственные за сбор заказов, оснащены электроникой от планшетов до считывателей штрих-кодов, которые позволяют им очень быстро сориентироваться в параметрах заказа, найти необходимый товар и оперативно подготовить его к загрузке в фуры. Заказы при этом выставляются в машине в порядке очередности, чтобы не было никаких задержек при их выгрузке. Каждая машина благодаря четко отработанной схеме маршрута за день объезжает от 10 до 15 точек доставки.

Retail & Loyalty: Каковы основные причины появления ОРЦ в России? Каков в целом потенциал российского рынка в этом плане?

Б. Григорьев: Что касается состояния российского рынка ОРЦ, то за последние 20–30 лет остаточная инфраструктура советской эпохи (холодильники, морозильники, овощные и оптовые базы, заготовительные конторы и пр.) полностью деградировала. И сейчас с уверенностью можно сказать, что общедоступная современная инфраструктура оптовой продовольственной логистики у нас практически отсутствует. Исключением являются крупные федеральные сетевые компании и крупные агрохолдинги, которые имеют достаточно средств, чтобы построить такую инфраструктуру самостоятельно, установить дорогое холодильное оборудование, запустить линии по доработке и фасовке продукции, а также закупить транспорт и обеспечить интеграцию всех процессов в IT-­инфраструктуре.

Однако такое плачевное состояние рынка даже пошло в некотором смысле нам на пользу: гораздо проще выстраивать с нуля современную, отвечающую всем новейшим трендам инфраструктуру, чем перестраивать уже существующую. На трансформацию той же государственной Mercasa ушло бы очень много времени и сил. Мы в частно-­государственном порядке имеем возможность сразу создать наиболее современную взаимосвязанную физическую и онлайн­-инфраструктуру, объединив всех возможных поставщиков, сельхозпроизводителей, трейдеров и потребителей – от рестораторов и отельеров до розничных сетей всех масштабов.

Retail & Loyalty: Кто в первую очередь заинтересован в создании таких центров?

Б. Григорьев: Во-­первых – государство в лице Минсельхоза и Минпромторга. Дело в том, что произведенная отечественными сельхозпроизводителями продукция далеко не всегда является товарной и довольно часто не соответствует жестким требованиям сетей. Кроме того, на сегодняшний день, даже вырастив самый качественный продукт, фермер не всегда может сохранить его в полном объеме в отсутствие овощехранилищ, соответственно 30–40% картошки и борщевого набора не доживает до весны. Зачем в России нужна египетская картошка? Неужели нам не хватает своей, притом что в год мы производим более 30 млн тонн, т. е. по 200 кг на человека? Увы. Зимой сетям проще взять однотипную картошку, выращенную в египетских песках, пусть даже и по 60–80 руб. за кг, чем возиться с отечественной. Хотя последняя при закупочной стоимости 7–8 руб. за кг могла бы им обойтись с обработкой и расфасовкой в 20–25 руб. Задача Минсельхоза в этом ключе – обеспечить возможность фермерам сохранить продукцию, доработать ее, повысить добавленную стоимость и зайти с ней в сеть, а впоследствии и выйти на экспорт.

Во-­вторых, правительство и ЦБ, которые заинтересованы в том, чтобы обелить оптовый оборот продовольствия. На сегодняшний день он, по оптимистичным подсчетам, на треть является «серым». Здесь речь идет и о контрафакте, и о контрабандном товаре, и о санкционной продукции, которая так или иначе оказывается на нашей территории, например, под сфабрикованной документацией из не затронутых санкциями стран либо вообще никак не оформлена документально. Все, что находится в «серой» зоне, не облагается налогами. Большая часть того, чем торгуют на старых овощебазах и оптовых рынках, в принципе продается нелегально. Отсюда – огромные потоки денежных средств, уплывающих в никуда мимо казны, а значит – вопрос о происхождении и обороте большого количества неконтролируемой наличности.

Создание развитой сети ОРЦ позволит всем участникам продовольственного рынка получить доступ к современной инфраструктуре наравне с крупными игроками

Помимо этого, в зону ответственности правительства и ЦБ входит регулирование продовольственной инфляции, которая существенно усугубляется в зимне-­весенний период, поскольку из­-за порчи значительной доли выращенной продукции дефицит продовольствия увеличивается. Ну а с учетом волатильности курса национальной валюты импортная продукция дополнительно увеличивает возможный разброс цены. И объективно продовольственная инфляция стабильно гораздо выше, чем оптимистичные 5–7% от Росстата по ИПЦ.

В­-третьих, у поставщиков сельхозпродукции есть потребность в современной инфраструктуре холодильных и морозильных мощностей, в технологиях доработки продукции. Сейчас все, кто не относится к категории федеральных сетей и крупных агрохолдингов, вынуждены ютиться где­-то на советских хладокомбинатах. Наиболее чувствительными к правильному температурному режиму являются, например, рыбопереработчики. Для них условия хранения продукции критически важны – перепады температуры приводят к снижению качества продукции. Да и для всей категории «фреш» в целом (овощи, фрукты, рыба, мясная и молочная продукция) очень важно поддерживать холодную цепочку доставки продукта от места производства до точки сбыта. Необходимо исключить возможность перевозки скоропортящегося товара при отключенном охлаждении ради экономии топлива, возможность ожидания загрузки в 30­градусную жару и пр., а также возможность простоя.

Создание развитой сети ОРЦ позволит всем участникам продовольственного рынка получить доступ к современной инфраструктуре наравне с крупными игроками. И тогда конкуренция перейдет на новый уровень – добиться лидерства можно будет за счет качества продукции, а не наличия собственной инфраструктуры, автопарка и доступа к пользователю. На онлайн-­площадке ОРЦ прорекламировать свою продукцию и рассказать об условиях сотрудничества сможет любой поставщик, точно так же как любой закупщик сможет разместить свой детализированный заказ – количество требуемого товара, обозначить сроки и качество. Пресловутые посредники, на которых жалуются все участники рынка, – это чаще всего простые перекупщики, которые обладают информацией, как зайти в сеть, как работать с конкретным поставщиком и где закупить продукцию. У фермеров возможности ограничены, зайти напрямую в сеть они не могут, поэтому им приходится продавать свою продукцию перекупщикам, которые ее дорабатывают вручную и передают ритейлерам. Если фермер будет иметь возможность отдать свой товар в ОРЦ напрямую, то маржа условного посредника частично досталась бы ему самому, частично сработала бы на понижение цены на продукцию в сети.

Таким образом, в создании подобной инфраструктуры заинтересованы все игроки рынка. А мы со своей стороны продолжаем поиск энтузиастов, готовых экспериментировать с новыми форматами, новыми каналами сбыта и пр. И в целом потенциал рынка для создания новой логистической инфраструктуры мы оцениваем как значительный.

Retail & Loyalty: А заинтересованы ли переработчики в строительстве таких объектов?

Б. Григорьев: Конечно, ведь для них ОРЦ – это дополнительный канал сбыта. Большинство переработчиков умеют работать только с крупными покупателями и их распределительными центрами, если требуется выстраивать более сложную логистику, они встают в тупик. В этом случае им приходится обращаться к разного качества логистическим компаниям, а это всегда связано с массой недоработок: здесь выставили неправильную температуру в холодильнике, там потеряли паллету с курицей, еще где-­то не успели доехать в назначенное время до точки. Теряется контроль, снижается качество, а значит – уходит клиент.

При этом прямой доступ к несетевой рознице для переработчиков фактически закрыт – они могут работать исключительно через дистрибьюторов, у которых налажены отношения с магазинами у дома, розничными рынками, гостиничным и ресторанным бизнесом. Таким образом для переработчиков ОРЦ станут каналом выхода в несетевую розницу, а онлайн­-платформа – каналом выхода в соседние регионы. Например, вокруг Новосибирска в радиусе 500–700 км проживают около 12 млн человек. Вряд ли новосибирский переработчик понимает все запросы клиентов из Кемеровской области либо Красноярского края. На онлайн­п-латформе будут собраны лиды по всем потенциальным клиентам, и, таким образом, в коммуникации участников онлайн­п-латформы информационное поле будет выравнено.

Кроме того, некоторые переработчики заинтересованы в размещении своих производств у нас на объекте. Допустим, им нужно выйти в новый регион и создать свой небольшой заводик. Для этого они могут арендовать у нас 2–4 тыс. кв. м, оборудованных под их задачи. В дальнейшем у них появляется возможность реализовывать продукцию непосредственно на месте ее производства, задействуя имеющиеся логистические мощности ОРЦ.

Retail & Loyalty: Будут ли привлекаться к взаимодействию с ОРЦ производители бакалейной продукции, или эта инфраструктура в первую очередь предназначена для производителей скоропорта?

Б. Григорьев: В первую очередь – для скоропорта, однако бакалея тоже нам интересна, впрочем, как и любая продукция, имеющая отношение к продовольственному рынку. Уже есть запросы от поставщиков оборудования для ресторанов, одежды для поваров, всевозможных ножей, хлеборезок, сырорезок и пр. Отдельное интересное направление – это кондитерский бизнес.

Retail & Loyalty: Видите ли вы какие-то барьеры на пути развития ОРЦ?

Б. Григорьев: Без преодоления барьеров не обходится ни одно начинание. Во-­первых, людям свойственно сопротивление всему новому. Даже фермеры нередко воспринимают такие крупные проекты как появление очередного монополиста, который будет диктовать им свои условия. Приходится плотно работать с такими стереотипами, и тут, к слову, мы очень рассчитываем на помощь сарафанного радио: если у Ивана Ивановича получилось зайти в сеть через ОРЦ, то в следующем году Петр Борисович также рискнет пойти по этому пути.

Второй барьер – это завязка проекта на государство. Мы понимали, что в частном порядке выстроить столь масштабную инфраструктуру абсолютно невозможно, и изначально стали работать с Минсельхозом и региональными властями. Случается, что кадровые перестановки задерживают развитие проекта, приходится вносить различные коррективы. На пользу пошло подключение к проекту Внешэкономбанка в качестве партнера­-модератора государственной поддержки.

Третий момент – это капиталоемкость. Один объект стоит от 4 до 8 млрд руб. Соответственно привлечение финансирования заняло у нас 1,5–2 года, в основном в этот период приходилось убеждать банки и инвесторов в том, что у этого проекта хорошие перспективы. К счастью, этот этап завершен, и теперь уже тройка крупнейших госбанков готовы кредитовать такие проекты и принимают по ним положительные решения.

Retail & Loyalty: На каком этапе сегодня находится строительство вашей компанией ОРЦ в России? Как вы оцениваете работу уже функционирующих проектов в нашей стране?

Б. Григорьев: Строительство первого объекта стартовало в марте прошлого года, запуск в эксплуатацию запланирован на осень. Цель – в 2019 году начать строительство еще двух объектов – в Казани и Ростове­-на-­Дону. В ближайшие 3–5 лет мы планируем запуск распределительных центров еще в 10 регионах.

Если говорить про текущее состояние инфраструктуры ОРЦ, то мне известны как минимум несколько попыток построить ОРЦ. Часть из них в итоге заработали как овоще- и фрукто-хранилища для одного-­двух крупных игроков. Это, конечно, тоже нужный функционал, но все-­таки не тот, который закладывался в понятие ОРЦ. Речь ведь все­-таки идет об объекте для большого количества поставщиков, сельхозпроизводителей, фермеров, при этом он не должен быть монопродуктовым, т. е. в нем должны быть предусмотрены возможности для хранения всех категорий скоропортящейся продукции.

Часть объектов изначально действовали как сухие склады класса А и потом вдруг трансформировались в оптово-­распределительные центры. Стремление предпринимателей получить господдержку, компенсацию 20% затрат, льготную ставку по кредитам, конечно, понятно. Однако одно дело сдавать сухой склад в аренду, и совсем другое – создавать оптово-­распределительный центр, где помимо выстроенной технологической цепочки должна действовать система помощи клиенту при доработке и сбыте продукции. Должен существовать набор сервисов, от погрузки-­разгрузки и транспортировки до помывки картофеля и разделки-­обвалки мяса (отмечу, что на нашей площадке будет предлагаться около 50 таких сервисов).

Таким образом, на сегодняшний день полноценных проектов ОРЦ в стране создано не было. Но само по себе наличие различных инициатив в этой сфере – положительный тренд. Рынку нужны и небольшие, и масштабные, и мульти­, и монопродуктовые объекты. Ниша пока еще практически свободна, и все проекты идут на пользу отрасли.

Retail & Loyalty: По какому принципу вы выбираете регионы и локации для ОРЦ?

Б. Григорьев: Еще на самом старте проекта мы проводили обширные маркетинговые исследования, в том числе в формате интервьюирования ключевых игроков рынка. В рамках исследований мы изучали регионы с точки зрения совокупности параметров спроса, объемов потребляемого продовольствия по категориям, производства, регионального импорта и экспорта. В первую очередь мы концентрируемся на регионах с максимальным спросом на продукцию: они интересны новым поставщикам, там есть перспективы выстраивания инфраструктуры доставки продукции до потребителя. Речь идет о городах-­миллионниках, в т. ч. Москве, Санкт-­Петербурге, Екатеринбурге, Ростове, Казани. Второй эшелон – это города и регионы, производящие продовольственную продукцию. Если говорить про фрукты – это Южный и Северо-­Кавказский федеральные округа. Республики Северного Кавказа сейчас, например, серьезно наращивают производство яблок отличного качества и, соответственно, нуждаются в центрах сбора этой продукции. В Центральной России сконцентрировано производство большей части картофеля, в Татарстане – молока. Владивостоку требуются огромные мощности для обработки и хранения рыбы, а также транспорт для ее отправки в другие регионы.

По совокупности производства и потребления мы можем сделать выводы, какие нужны мощности в том или ином регионе.

Развитие ОРЦ идет очень быстрыми темпами, потому что мы сейчас отчаянно нагоняем то, что в других странах создавалось десятиле­ тиями

Некоторые регионы рассматриваются как отправная точка для экспортной продукции. Новосибирск, например, – это отличный хаб для экспорта в Китай, в республики Средней Азии. Владивосток – для экспорта в Корею и Японию. При этом опять же учитывается специализация каждого региона.

Retail & Loyalty: Насколько активно ОРЦ участвует в поддержке экспортной программы? И каким образом ведется взаимодействие с зарубежными партнерами?

Б. Григорьев: Конечно, мы постепенно погружаемся в тему экспорта, которая пока еще находится на стадии становления. Между тем уже заявлена цель – к 2024 году оборот экспорта продукции должен достичь 45 млрд долл. И до этой цифры нам еще предстоит сделать очень много шагов. Сейчас основная статья экспорта – это зерно, категория, не требующая особо сложной логистики. Скоропортящийся товар, бакалея, консервы – уже совсем другая история. Основная проблема – это позиционирование нового бренда за рубежом. Наши производители не знают вкусовых предпочтений жителей, например, Китая, не знают, с какими административными и организационными проблемами им там придется столкнуться. Каждый отдельный поставщик не способен решить все эти вопросы самостоятельно, поэтому наша совместная с РЭЦ поддержка ему очень пригодится. Мы можем обеспечить информационную поддержку относительно ассортимента продукции, ее сертификации, особенностей взаимодействия с местными надзорными органами. Также на нашей платформе есть возможность маркетирования продукции с учетом языковых особенностей страны. Ведь для производителя создать собственный сайт на китайском языке – задача практически невыполнимая.

И конечно, совместно с Минсельхозом и Минэкономразвития мы будем пробивать «зеленые коридоры» поставки продукции в другие страны. На сегодняшний день уже сформированы дорожные карты, разработан национальный федеральный проект по экспорту, в том числе сельхозпродукции и продовольствия. Мы активно участвуем в разработке этих документов, интегрируемся в данную программу, полагая, что в этом направлении – отличные перспективы для задействования наших мощностей.

Retail & Loyalty: По вашим оценкам, в России развитие ОРЦ идет по другому пути, чем в других странах?

Б. Григорьев: Развитие идет гораздо быстрее, потому что мы сейчас отчаянно нагоняем то, что в других странах создавалось десятилетиями. Как я уже говорил, у нас сейчас есть отличная возможность создать современную инфраструктуру с нуля и превзойти некоторые страны, в которых трансформация логистических мощностей затруднена в силу уже сформированного рынка. С другой стороны, мы запускаем проект в крайне агрессивной среде, когда федеральные сети стали полностью самодостаточными, а малый и средний бизнес испытывает острую нужду в наличии собственной инфраструктуры. И в этих условиях у нас есть шанс создать такую платформу, которую впоследствии начнут копировать и в других странах. И задача закрыть проект в максимально сжатые сроки стимулирует нас в то же время добиться максимального качества и эффективности. Ведь, в конце концов, наши трудности – это наши преимущества!


Анонс мероприятий

Информационный портал Retail & Loyalty
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5
Москва, 117218 Россия
Work +7 495 961 1065