Управление доставкой из одной точки: возможности и риски

Илья Елецких, директор по логистике Coca-Cola HBC Россия

В 2019 году Coca-Cola HBC Россия планирует завершить оснащение Объединенного центра диспетчеризации и управления транспортировками, который компания создала вместо нескольких десятков разрозненных локальных структур. О выгодах и трудностях централизации, принципах формирования новых единых стандартов работы и особенностях кадровой политики в этот период рассказывает в интервью журналу «Retail & Loyalty» директор по логистике Coca-Cola HBC Россия Илья Елецких.

R&L: Сегодня многие процессы в крупных компаниях идут по пути децентрализации и делегирования полномочий на места. Почему Coca-Cola HBC Россия приняла решение консолидировать управление транспортировками в одной точке?

И. Елецких: По состоянию на 2010 год в компании действовало несколько десятков небольших центров управления логистикой, разбросанных по территории от Санкт-Петербурга до Владивостока. Каждый диспетчер управлял локальной доставкой на основе тех подходов, которые исторически сложились на его территории. Не было ни единого стандарта, ни общего инструментария, ни сквозных методик измерения эффективности. А следовательно, отсутствовали и возможности для улучшения планирования, исполнения и контроля доставки.

Тем временем число наших клиентов продолжало расти вместе с требованиями к качеству доставки и сервиса. Уровень конкуренции на рынке оставался очень высоким, и чтобы сохранять лидерство, нам необходимо было меняться, постоянно повышая эффективность операционной деятельности. Централизация управления логистикой стала важной частью этих изменений. Компании требовался единый подход в этой сфере и единые правила обслуживания.

Новая объединенная структура, которую мы разместили на площадке в Нижнем Новгороде, позволила не просто стандартизировать процессы, но вывела управление транспортировками на принципиально новый уровень. Coca-Cola HBC Россия получила возможность управлять перевозками по всей стране в режиме 24/7. Раньше в этом не было исторической необходимости, отсутствовали необходимые ресурсы. С появлением единого центра мы можем организовать такой непрерывный круглосуточный контроль разумными усилиями и за счет этого обеспечить своевременную доставку продукции для всех ключевых клиентов.

R&L: По каким критериям выбиралась площадка для объединенного центра? Почему ее не разместили, например, в Москве, где находится штаб-квартира компании?

И. Елецких: Честно говоря, выбор локации стал для нас серьезным вызовом. Мы довольно долго анализировали, моделировали, впитывали информацию с рынка, смотрели на результаты внешних и внутренних экспертиз. Здесь не было какого-то одного решающего аргумента, мы принимали решение на основе совокупности всех значимых факторов. Учитывался часовой пояс, ведь новый центр должен был охватить своим управлением 11 различных часовых поясов. Ведь если бы центр, например, расположили в Новосибирске, то разница в четыре часа и 4 тыс. км могла бы затруднить взаимодействие. Также мы учитывали численность населения, потому что для такой структуры нужен человеческий ресурс. Смотрели на культурно-экономический профиль города, стоимость рабочей силы. С учетом всех этих критериев наиболее подходящей площадкой оказался Нижний Новгород. Кстати, именно в Нижнем Новгороде у нас уже расположен Единый центр обслуживания (BSO), Центр поддержки клиентов, Центр по контрактной, претензионной и судебной работе, Центр поддержки пользователей (helpdesk). В общей сложности – около 900 сотрудников.

R&L: Подобные трансформации, как правило, обходятся довольно дорого. Насколько консолидация оправдала себя с экономической точки зрения?

И. Елецких: Мы изначально ставили себе ограничение – как минимум не увеличить затраты на обработку одного заказа. Создание объединенного центра, который будет дороже, чем несколько разрозненных, было бы бессмысленным. На стадии моделирования предполагалось, что удешевление транзакции может составить до 14%. В конечном итоге мы добились снижения на 10%.

Но помимо монетарной составляющей есть и множество других преимуществ, которые пока сложно измерить. Это прежде всего операционное удобство: почти любое решение, связанное с управлением транспортировками, можно быстро обсудить и принять в одном кабинете. И поскольку все находятся в одной точке, у членов команды всегда есть общее видение ситуации, и, например, в случае нехватки ресурса в какой-то зоне можно запросить дополнительный транспорт у коллег. Результат – меньше задержек и простоев, более эффективная работа логистики.

R&L: Контрагенты компании по-прежнему распределены по всей территории страны. Насколько удобна централизация для них?

И. Елецких: На самом деле большинство контрагентов не почувствовали на себе никаких изменений. Логика и алгоритмы контрактной деятельности остались прежними: ими, как и раньше, управляет отдел закупок. Но в отдельных моментах работа контрагентов стала проще и удобнее. Теперь все они знают, что центр управления перевозками находится в Нижнем Новгороде. Им больше не нужно ждать, пока откроется тот или иной офис: все вопросы можно решить через одну точку в любое время суток. Вся документация теперь тоже проходит через один адрес, что тоже упрощает жизнь.

R&L: Нередко компании не решаются на серьезные изменения, просто потому, что это может повлечь сбои в текущей деятельности. Можно ли их избежать, когда трансформируются такие важные «повседневные» функции, как управление доставкой?

И. Елецких: Безусловно, бизнес не должен останавливаться ни на минуту, а эффективность процессов не должна снижаться, какие бы масштабные реформы ни проводились. Поэтому централизация происходила не одномоментно, а в несколько шагов. Сначала мы укрупнили существующие центры, объединяя их по принципу географической близости и схожести функций. Через некоторое время, опираясь на ту же логику, мы трансформировали 20 разрозненных структур в три крупных диспетчерских центра – в Москве, Ростове-на-Дону и Екатеринбурге. Плюс в Москве действовал четвертый центр, управляющий всеми железнодорожными перевозками.

Мы тщательно анализировали эффективность этой конфигурации и в 2018 году решили сделать еще один шаг – создать объединенный центр. На каждом из этапов у нас был подробнейший план внедрения изменений, где помесячно отражались в том числе сроки набора и обучения необходимых специалистов. Благодаря такому пошаговому движению, тщательному планированию и подготовке удалось избежать сбоев в текущей деятельности.

Централизация происходила не одномоментно, а в несколько шагов

R&L: Как решался вопрос кадрового состава в рамках централизации?

И. Елецких: С самого начала, планируя централизацию, мы поставили задачу сохранить ядро наиболее квалифицированных специалистов и не потерять экспертизу по ключевым направлениям. В противном случае управление просто некому было бы передавать, пришлось бы обучать новичков по полгода и более. Поэтому мы предложили ребятам из старой команды переехать, многие согласились и уже успешно работают в Нижнем Новгороде.

В конечном итоге мы не только сохранили экспертизу на новой площадке, но и получили возможность качественно ее развивать. На базе объединенной структуры может и должен быть создан центр развития экспертизы и компетенций, который поможет нам готовить необходимых специалистов для функции транспортировки и обеспечивать преемственность кадров.

R&L: Вы упоминали, что у каждого из ранее существовавших разрозненных центров были свои подходы к управлению логистикой. По каким принципам формировались новые единые стандарты работы?

И. Елецких: У нас не было готовых решений, и в процессе централизации требовалось выработать общие алгоритмы практически по всем направлениям работы – от критериев отбора людей до методик оценки эффективности. Поэтому мы дотошно проанализировали все важнейшие аспекты работы существующих центров и на основе такого анализа создали библиотеку лучших практик, в которую вошли в том числе и различные локальные ноу-хау. Именно эти практики и алгоритмы мы внедрили сначала в трех крупных центрах управления, а затем и на объединенной площадке в Нижнем Новгороде.

R&L: Как компания выбирала цифровой инст руме нтарий для работы в централизованном формате? Вы использовали готовые решения или пришлось создавать их под себя?

И. Елецких: На рынке сегодня огромное количество интересных цифровых решений как российского, так и импортного производства. В каком-то смысле задачу по выбору цифрового инструментария упростил тот факт, что наша компания является частью большой международной структуры. Во всех 28 странах, где работает Coca-Cola HBC, для малотоннажных перевозок используется единое решение, которое неплохо показало себя на практике. Именно его мы сейчас и применяем для диспетчеризации городской доставки.

Ситуация с крупнотоннажными перевозками была менее определенной, по этому направлению мы определяли инструментарий самостоятельно. Мы сделали выбор в пользу российского продукта и приобрели современную систему управления транспортировками (TMS) среднего ценового сегмента. В нынешнем году планируем завершить оснащение объединенного центра этой системой.

В целом же мы рассчитываем, что новый центр, помимо уже перечисленных функций, будет отвечать и за цифровизацию процессов, связанных с транспортировкой, и таким образом поможет нам более уверенно двигаться в будущее.

R&L: Привлекала ли компания внешних экспертов для проведения централизации?

И. Елецких: Незадолго до начала централизации наша команда управления поставками эволюционно обновилась, и в целом нам хватило собственной экспертизы и стратегического видения, понимания операционных процессов для того, чтобы сделать все своими руками, не привлекая серьезной экспертной поддержки со стороны.

R&L: Можно ли говорить, что централизация однозначно будет полезна всем крупным компаниям, имеющим разветвленную сеть доставки?

И. Елецких: Здесь нет универсальных рецептов или догм. Для нас необходимость централизации была связана с разрозненностью сети управления логистикой и низкой эффективностью. Но я знаю примеры компаний, которые имеют глубоко проработанную, крепкую региональную структуру управления. И переход к централизованной схеме для них повлек бы определенные потери. Поэтому я бы рекомендовал максимально критически оценивать различные сценарии и анализировать долгосрочные перспективы. Ведь рынок и инфраструктура быстро меняются, и оптимальное на сегодня решение может оказаться неактуальным уже через пару лет.