Виджет RETAIL & LOYALTY - это возможность быстро получить актуальную информацию
Добавить виджет на страницу Яндекс
Закрыть

Кто выйдет победителем в противостоянии федеральных и локальных ритейлеров?

06.12.2018 Количество просмотров 4028 просмотров

Алексей Соколов,
основатель и генеральный директор консалтинговой компании EWAS Retail Solutions

Алексей Соколов, основатель и генеральный директор консалтинговой компании EWAS Retail Solutions, уверен, что в выигрыше в любом случае должен остаться клиент. Анализируя стратегии DIY-ритейлеров – как западных, так и российских, он выявляет сильные и слабые стороны всех участников рынка и дает рекомендации локальным сетям по формированию оптимальной стратегии развития.

Обычно, когда мы говорим о противостоянии федеральных и региональных сетей, перед глазами возникает картинка жестокого избиения слабых сильными. Небольшие игроки теряют деньги, которые в итоге зарабатывают те, у кого их и так много, сокращаются рабочие места… На этом фоне трудно разглядеть хоть что-то утешительное – сплошное разрушение. Однако в первую очередь хотелось бы всем участникам «боя» напомнить, что целью этой вечной битвы является один простой человек – покупатель. Этот человек живет жизнью, о которой бизнес иногда забывает. Когда мы говорим про битву, мы имеем в виду личный карман бизнеса, его выручку, прибыль, маржу и пр. Но, на мой взгляд, в этой битве совершенно не обязательно должны быть победители и побежденные. Ориентироваться нужно прежде всего на потребности клиента, который от здоровой конкуренции только выигрывает.

Российский рынок огромен и с точки зрения возможностей для ритейлеров обладает таким потенциалом, которому завидуют все представители ритейлеров США и Европы. Потребности населения будут невероятно велики еще в течение ближайших 20 лет, а подавляющее большинство покупателей живет не в мегаполисах, а в небольших населенных пунктах. Из этого можно сделать вывод, что валовые доходы бизнеса будут генерироваться в большей степени в регионах, нежели в городах-миллионниках. Вопрос только в том, как федеральные игроки и локальный бизнес поделят этот большой пирог. На мой взгляд, весь интерес в том, как локальные сети будут использовать открывающиеся перед ними возможности.

Как бывший топ-менеджер крупнейшей из DIY-сетей «Леруа Мерлен», я очень хорошо знаком с локальным ритейлом и не понаслышке знаю, какими могут быть последствия для местного рынка после прихода федеральной сети в регион.

Пример противостояния в DIY-бизнесе

Могу утверждать со всей уверенностью – покупатель всегда выигрывает от прихода федералов, и это очень хорошо! До этого прихода большой сети региональные сети всегда работают в рамках своих способностей, в условиях ограниченной конкуренции и с относительно слабым акцентом на удовлетворенность покупателей и качественное обслуживание. Как следствие – высокие цены, скудный перечень услуг, узкий ассортимент. Приход сильного конкурента далеко не всегда несет в себе разрушительный эффект, которого все ожидают. Сети, которые не опускают рук, остаются на рынке и благополучно развиваются.

Приведу несколько примеров. Когда «Леруа Мерлен» пришел в Ярославскую область, там действовала DIY-сеть «Аксон». Все были уверены в ее неизбежной гибели, поскольку силы казались абсолютно неравными. Но в данном случае предположения оказались ошибочными. «Аксон» стал искать возможности для выживания и начал копировать «Леруа». И внешний дизайн, и внутреннее оформление пространства магазина стали навевать мысли о французском ритейлере. Он стал визуально похож на более сильного конкурента, изменился для покупателей, однако для полной победы копирования стиля, конечно, было недостаточно. Цены у него были выше, ассортимент – меньше. Следующим шагом стало внедрение действительно востребованных услуг, которые крупные федеральные сети предложить своим покупателям пока не могли – в некоторых вопросах размеры сети оказываются скорее барьером, чем драйвером.

«Аксон» начал работать с B2B-клиентами, и за счет своей мобильности, знания местного рынка и гибкости в принятии решений сеть очень быстро адаптировалась к требованиям этих профессиональных покупателей. Были внедрены удобные схемы работы с ними, разработаны сценарии, введена отсрочка платежей. Устанавливать контакты с клиентами и вырабатывать тактику взаимодействия с ними в рамках локальной сети гораздо проще, чем в федеральной, – не нужно проходить через многоэтапное согласование процедур, все вопросы можно решить на месте. Не скажу, что «Аксону» сейчас легко – но по крайней мере они нащупали свою нишу, остались на рынке, а сейчас им удалось даже остановить падение, стабилизироваться и начать рост. На мой взгляд, их конкурентное преимущество заключается прежде всего в том, что локальный клиент в душе больше расположен к региональному ритейлеру, чем к федеральному. Федеральная сеть с точки зрения покупателя обладает единственным достоинством – низкими ценами. Для региональных игроков главное – правильно воспользоваться имеющимися конкурентными преимуществами – и «Аксону» это удалось.

В Home Depot думают прежде всего о клиенте, а не о том, как подмять под себя всех конкурентов, и это оставляет возможность для развития мелких

Другой пример – когда Леруа Мерлен пришел в Краснодар, все думали, что он угрожает маленьким магазинчикам, которые располагались на одной из соседних улиц и по формату больше напоминали мелкие рынки. Никто им не давал ни малейшего шанса на выживание. Однако большинство из них только стали больше зарабатывать! Крупный федерал создает хороший поток покупателей. И за счет того, что эти маленькие магазины стали предлагать клиенту лучшее качество обслуживания, правильный сервис и проявили гибкость в адаптации к локальным потребностям, на что не всегда способны большие сети, они оказались на плаву.

После первой «просадки», когда происходит очищение рынка от неэффективного бизнеса, начинается рост локальных игроков, выдержавших конкуренцию со стороны федералов. Последние делают акцент на низких ценах, некоторые локальные сети ввязываются в ценовые войны, но в итоге проигрывают, поскольку цена не всегда является основным критерием выбора для клиентов, и ресурсы для финансовой войны несравнимо больше у федералов.

Анализ сильных и слабых сторон по семи стратегическим показателям

«Аксон» начал работать с B2B-клиентами, и за счет своей мобильности, знания местного рынка и гибкости в принятии решений сеть очень быстро адаптировалась к требованиям профессиональных покупателей

Чтобы играть на равных и не оказаться за бортом, регионалы должны очень хорошо разбираться в сильных и слабых сторонах федеральных ритейлеров. Я предлагаю оценивать любой бизнес в торговле, независимо от масштаба, по семи основным стратегическим элементам. Это: стратегия, ассортимент, услуги, цена, сотрудники, логистика и ИТ-системы.

Предлагаю вам сквозной анализ федеральных и региональных игроков, чтобы понять сильные и слабые стороны в этом вечном противостоянии.

Начнем со стратегии. Сегодня перед всеми федеральными сетями стоит, по сути, одна задача: завоевать как можно большую долю рынка, пока это еще возможно. Так было до санкционных войн, это же утверждение справедливо и сейчас. При этом с уверенностью можно сказать, что другой бизнес-стратегии сегодня у них нет. Эта стратегия сильно ограничивает: так, «Ашан», который является одним из лидеров французского рынка, в России, несмотря на многочисленные открытия, так и не смог взойти на пьедестал и сегодня активно теряет долю рынка. В этом году его обошел еще один российский игрок – Дикси.

Не исключено, что, по большому счету, у крупноформатных сетей больше минусов, чем плюсов: ими сложнее управлять, регулировать их деятельность; чтобы внедрить любое инновационное решение, нужно преодолеть невероятно длинную цепочку согласований с топ-менеджментом, нужно соответствовать всем критериям аудита, понимать, масштабируется ли услуга, если мы хотим ее внедрить в конкретном регионе.

Для региональных игроков большинство из этих вопросов гораздо менее актуальны. примечательно, что крупные сети прекрасно это понимают и начинают перестраивать свой бизнес, открывая «магазины у дома» под своим брендом или под новым. К этому формату сейчас переходят уже 70% ритейлеров Европы. Не зря же во Франции исторически наиболее стойким форматом в городах и населенных пунктах является формат l’arabe du coin («араб за углом») – сотни продовольственных магазинчиков, которые не может победить ни один сетевой ритейлер. Владельцы таких лавок (как правило, выходцы из североафриканских стран) торгуют ассортиментом, который требуется жителям данного района, знают каждого покупателя в лицо, помнят их привычки и вкусы, открыты в удобное для клиентов время. И открытие рядом сетевых магазинов наподобие «Ашан-Сити» никак не влияет на их бизнес.

Во Франции исторически наиболее стойким форматом в городах и населенных пунктах является формат l’arabe du coin («араб за углом») – сотни продовольственных магазинчиков, которые не может победить ни один сетевой ритейлер

Сами же федералы больше всего боятся конкуренции со стороны интернет-игроков, и поэтому все активнее инвестируют в развитие этого направления. Что лишает их значительных ресурсов: в данном случае времени для борьбы с региональными сетями и малым бизнесом. Например, крупнейшая американская DIY-сеть Home Depot несколько лет назад отказалась от экспансии, полностью сконцентрировавшись на продвижении онлайн-канала. На его развитие заточены все ИТ- и логистические системы, создаются невероятных размеров хабы, способные принять товары со всех стран мира, приобретаются специальные самолеты для их доставки. Перед нами идеальный пример инвестиций в ритейл будущего. И, на мой взгляд, они выбрали правильный путь, потому что отталкиваются в первую очередь от потребностей покупателя. Они думают прежде всего о клиенте, а не о том, как подмять под себя всех конкурентов. И заодно это оставляет возможность для развития мелких специализированных игроков!

Второй важный элемент – это ассортимент. Мне всегда хочется спросить у руководителей отдела закупок: чем уникально ваше товарное предложение? Конечно, федеральная сеть способна привлечь своими ценами, но что конкретно клиент Москвы, Владивостока, Новосибирска, Краснодара, Махачкалы выигрывает от того, что сеть ему предлагает универсальный для всех регионов ассортимент? Ответ неочевиден. На самом деле закупочная политика федеральных сетей далека от идеальной, поскольку им гораздо проще договориться с крупным федеральным поставщиком, чем изучать каждый локальный рынок в поисках интересных производителей. Очень часто приходится наблюдать, как компании, являющиеся лидерами на региональном рынке, по неизвестным причинам не находят места на полке в федеральной сети (в качестве примера могу упомянуть ключевого поволжского производителя спецодежды, товары которого не продаются ни у одного из федеральных ритейлеров). И в этом я вижу большой плюс для региональных сетей.

Федералы с узнаваемым именем тоже имеют огромный потенциал в регионах, если будут использовать каталожную торговлю в помещениях малого формата. Для жителей глубинки такой формат продаж всегда был очень актуален – иного способа заказать, например, мебель у них не было, поскольку ближайший магазин может находиться за сотни километров. В некоторых населенных пунктах функционируют своего рода офисы-представительства различных производителей, жители привыкли к ним и, возможно, совершенно не нуждаются в открытии гипермаркета. И федеральные ритейлеры вполне могут обратить устоявшиеся традиции себе на пользу, предлагая местным жителям товары через такие же каталоги.

Региональные лидеры не могут считать низкие цены своим основным конкурентным преимуществом – участие в ценовых войнах для регионалов означает потерю маржи, клиентов и уход с рынка

Следующий важный момент, который стоит учитывать, – это «страх» поставщиков впасть в зависимость от федеральных сетей. Сети готовы закупать много, но чем больше объем закупок, тем выше зависимость у поставщика от крупного игрока. Это замкнутый круг, где сети всегда будут требовать снижения закупочной цены, увеличения сроков отсрочки платежа, отказывать в индексации закупочных цен и т. д. И чем меньше диверсифицирован портфель клиентов у поставщика, тем меньше возможностей у поставщика отстаивать свои права. И все чаще мы наблюдаем ситуации, когда компании отказываются сотрудничать с федералами. Такой случай недавно произошел по Франции: производитель окон отказался от сотрудничества с крупной сетью из-за несогласия с ее ценовой политикой. Он был самым крупным поставщиком – но условия стали невыносимыми.

Производители будут сотрудничать с местными сетями на взаимовыгодных условиях, поскольку они отнюдь не заинтересованы в том, что рынок оказался в руках одной или двух сетей. Этим надо пользоваться во благо покупателей.

Третий элемент – это услуги. И здесь кроется основное, наверное, преимущество региональных сетей, потому что, перед тем как внедрить услугу, любой федеральный ритейлер должен ее согласовать, убедиться в ее масштабируемости, запустить по всей сети и обучить десятки тысяч сотрудников. Плюс – информировать о появлении нового сервиса потребителей. За это время небольшие ритейлеры могут разработать, внедрить и обкатать аналогичный сервис, привязав с его помощью к себе клиентов.

Второй момент – у большинства федеральных игроков нет локальных проверенных исполнителей услуг (в качестве исключения, пожалуй, можно назвать «Магнит», который выстроил собственную логистическую инфраструктуру по всей стране), и здесь регионалы опять-таки выигрывают, будучи гибкими в принятии решений и имея непосредственный выход на всех местных исполнителей.

С точки зрения ценообразования победителем, конечно, всегда будет федеральная сеть. Однако, согласно данным исследования агентства Platforma, 40% потребителей готовы платить больше за качественные продукты. Кроме того, региональные сети уже научились управлять своей доходностью при помощи такого инструмента, как микс-маржа, что означает смешение базового ассортимента и более дорогих товаров. Такой подход позволяет им на равных конкурировать с федералами – само собой при правильно выстроенном мерчандайзинге и грамотно подобранном спектре услуг.

Особо подчеркну, что региональные лидеры не могут считать низкие цены своим основным конкурентным преимуществом – участие в ценовых войнах для регионалов означает потерю маржи, клиентов и уход с рынка.

Конечно, для многих людей в силу жизненных обстоятельств цена всегда будет ключевым фактором при выборе сети – и здесь им на помощь приходят федералы. Но интересы тех, для кого стоимость товара не является приоритетным критерием (и речь идет не только о премиум-сегменте), и тех, кого интересует ассортимент, отличающийся от представленного в сети, также должны учитываться. В этом я вижу огромный потенциал.

Обратите внимание на большие торговые центры, где есть представитель крупного федерального игрока. Напротив его линии касс всегда устраиваются его прямые конкуренты. Например, в ТЦ «Город» в Лефортово, напротив «Леруа Мерлен» расположился специализирующийся на продаже обоев «Дом Обоев». Он дороже, но его ассортимент уникален и привлекателен. Он пользуется трафиком покупателей, созданным крупным игроком и его низкими ценами. Дальше остается лишь завлечь «своего» клиента.

Пятый элемент – это человеческий ресурс. При анализе HR-политики сетей остановлюсь на следующем принципиально важном моменте. Четкой кадровой политики у федеральных сетей нет. Потребность в сотрудниках при этом очень велика – несмотря на стабильную заработную плату, которая выше, чем у регионалов, текучка превышает 10%, что негативно влияет на преемственность знаний и опыта. Федеральные сети достаточно легко принимают на работу всех желающих, однако на этом работа с ними, по сути, заканчивается. Еще одним минусом является система оплаты труда: в большинстве сетей продавцы работают только за оклад, соответственно, не имеют стимула развиваться и улучшать свои показатели, изо дня в день выполняя рутинную работу. Неудивительно, что работа в ритейле считается немодным и непрестижным направлением.

Не буду утверждать, что работать в региональных сетях намного проще, однако там гораздо выше количество сетей, которые предлагают работу за проценты от продаж. Это существенно повышает мотивацию сотрудников и, соответственно, положительно влияет на объемы продаж.

Логистику можно рассматривать как потенциальное конкурентное преимущество для федеральных игроков, строящих собственные распределительные центры. Выше я уже упомянул пример «Магнита», некоторые другие игроки адаптируют имеющиеся логистические мощности под свои потребности и за счет этого постепенно снижают себестоимость товаров.

Однако в целом логистические мощности в регионах находятся на стороне местных игроков. Им гораздо проще наладить взаимодействие с местными производителями, что может стать важным конкурентным преимуществом за счет короткого плеча поставок.

ИТ-системы, безусловно, могут полностью преобразить бизнес любого игрока. По моим наблюдениям, развитие ИТ-инфраструктуры в основном отстает от развития бизнеса в целом, особенно это характерно для крупных сетей. Федералы недополучают огромные суммы денег из-за неидеальной работы систем, на внедрение которых были потрачены космические суммы денег и годы работы. Кроме того, за эти годы системы обычно успевают устаревать и к моменту запуска перестают полноценно соответствовать запросам бизнеса. Все перечисленные выше пункты – от кадровой политики до ценовой – завязаны на ИТ-системе и также страдают от ее несовершенства.

Небольшие сети, как правило, используют локальные ИТ-системы, либо самописные, либо недорогие российского производства, либо те, которые легко адаптировать под нужды бизнеса. И в итоге выигрывают за счет мобильности и гибкости.

Европейская и мировая практика

При посещении магазинов в окрестностях Парижа и Лондона обращаешь внимание на то, что там практически нет посетителей. Первая мысль, которая приходит в голову, – за счет чего они существуют? Ответ на самом деле лежит на поверхности. Эти страны являются лидерами по развитию омниканального ритейла, и все необходимые товары клиенты уже давно привыкли заказывать через интернет. Офлайновые магазины нужны исключительно как источник вдохновения, поиска тактильных ощущений и как пункты сбора, выдачи товара, в т. ч. заказанного в других сетях. Для этих ритейлеров привлечение клиента в физический магазин стало главной проблемой, над которой они думают уже 10 лет. Пока безуспешно. Клиенты уходят в другие каналы, и с каждым годом у федеральных игроков их остается все меньше. Такие игроки, как Auchan, Carrefour, постепенно теряют долю рынка. Появляются более мелкие игроки, для которых главное – найти на рынке свою уникальную нишу, ту самую «фишку», ради которой клиент будет обращаться именно в эту сеть по удобным для него каналам продаж. Пока победа в этом за специалистами и мелким бизнесом или крупными интернет-игроками вроде французского “DIY Amazon” компании Mano-mano.fr.

Британская компания Wickes, основным конкурентом которой является крупнейший DIY-ритейлер Kingfisher (в России они присутствуют под брендом Castorama), представляет собой отличный пример региональной сети, нашедшей свою нишу. 40% их продаж приходится на B2B-сегмент, компании, ведущие комплексные проекты, специалистов по ремонту, обслуживанию и перестройке домов, однако розничные клиенты также не остались без внимания – для них предусмотрено своего рода локальное дизайнерское бюро кухонь. Консультант за две минуты выяснит основные запросы клиента, сделает карандашный набросок и проводит его к менеджеру, отвечающему за это направление. В течение нескольких дней менеджер посетит дом или квартиру клиента, произведет замеры, выяснит все детали, которые важны для клиента с точки зрения создания «кухни мечты», бытовые привычки членов семьи клиента, основное назначение кухни (место для приготовления пищи, для общения, отдыха и пр.). Этот же сотрудник в дальнейшем будет курировать весь проект и даже по его завершении придет «выпить чашечку кофе за новым столом». За счет работы отдела формируется около 20% товарооборота одного магазина сети – показатель впечатляющий, особенно на фоне того, что в среднем отделы кухонь генерируют максимум 5–10% продаж.

Лучшие DIY-практики России

Есть в России и еще один очень интересный пример взрывного роста региональной сети – речь идет о «Петровиче», который успешно борется за второе место в рейтинге DIY-сетей и уже обошел компанию «ОБИ». И здесь секрет успеха опять-таки кроется в выборе правильной ниши: в начале своего развития сеть сконцентрировалась на работе с профессиональными строителями и предложила им то, чего ни одни федеральный ритейлер позволить себе не мог: доставку в течение двух часов и прямой завоз товаров на объект. Второй важный фактор успеха «Петровича» – это запуск специальной бонусной программы для B2B-клиентов, которая также стала лучшей практикой рынка.

Резюмируя, можно сказать, что все вышерассмотренные сети задумались о формате бизнеса, который нужен прежде всего покупателю, а не о том, что они могут дать ему в рамках своей организационной структуры. И это позволило им играть на равных с федералами, а в выигрыше в итоге остался клиент.

Лучшие практики в других сегментах

Важный фактор успеха «Петровича» – это запуск специальной бонусной программы для B2B-клиентов, которая стала лучшей практикой рынка

Теперь посмотрим, как ведут себя представители других сфер, вынужденные конкурировать с мощными федеральными игроками. Начнем с наиболее консервативной и зарегламентированной банковской отрасли: здесь, безусловно, наиболее интересным является опыт Тинькофф Банка. Чем объясняется его сверхпопулярность, в чем его преимущество перед тем же Сбербанком? Все просто: современный человек не хочет совершать лишних телодвижений, т. е. идти в банк и сидеть там в очереди, чтобы получить карту либо открыть счет. И банк принимает, казалось бы, очевидное, но тем не менее не «затасканное» конкурентами решение прийти к нему самому. И несмотря на то что Сбербанк по уровню внедрения инновационных технологий находится «впереди планеты всей» и намного опережает ведущие западные банки, в т. ч. HSBC, который ошибочно считается признанным лидером в этом вопросе в Европе, Тинькофф успешно выдерживает конкуренцию и играет практически на равных с крупнейшим государственным банком.

Следующий пример – из продуктового ритейла. Речь идет о магазинах сети «Вкусвилл», которые в начале пути открывали свои магазины в крошечных помещениях на первых этажах жилых домов. Теперь с точки зрения эффективности бизнеса компания занимает одно из лидирующих мест и, скорее всего, превосходит по многим показателям крупных продуктовых ритейлеров. Секрет их успеха – в уникальном подходе к выбору поставщиков, качеству товаров, мерчандайзингу и коммуникациям с потребителями.

При желании компания может пробиться и в такие сферы, которые для человека со стороны представляются неприступными. Например, обеспечение питания в самолетах. И хотя эта услуга закреплена за компанией-перевозчиком (какой-никакой сэндвич наверняка входит в стоимость билета), предложенное Аркадием Новиковым аэроменю для пассажиров, вылетающих из Шереметьево, оказалось востребованным, так как нашло своего клиента. Представленные в нем блюда, во-первых, вкуснее, чем стандартизированная самолетная еда даже бизнес-класса, во-вторых, доступны по ценам. Наконец, важный дополнительный бонус – возможность выбора блюд, реального выбора, а не по принципу «вам курицу или говядину».

Количество посетителей гипермаркетов постепенно будет снижаться, если только сети не найдут какой-то доселе невиданный способ привлечения клиентов. Пока это не так, сложности крупных игроков означают потенциал развития для других

Подведем итоги

На что же в первую очередь следует обращать внимание региональным сетям?

Покупатель, покупатель, покупатель – конкурентам федеральных сетей следует исключительно и постоянно думать об интересах покупателя, искать свою уникальную нишу, пользоваться тем, что федеральный игрок достаточно неповоротлив в силу своих масштабов, действовать быстро и решительно и уверенно бить в те точки, которые принесут наибольший эффект с точки зрения привлечения клиента.

Какие это могут быть ниши? Их много, они могут быть разными в каждом городе или регионе.

Во-первых, высоким потенциалом обладает сегмент B2B – помимо рассмотренных выше примеров для DIY, для FMCG это может быть более активное сотрудничество с HoReCa. Во-вторых, набирают обороты открытия корнеров: можно продавать продукты в аптеках, магазинах электроники, и наоборот – предлагать мелкую электронику клиентам продуктовых сетей. Можно даже рискнуть и открыть фермерский магазин посередине DIY-гипермаркета. К слову, фермерская тема также является очень востребованной и при правильном подходе может обеспечить ритейлеру существенное повышение объемов продаж. Мы видим, что «биомагазины» и рынки выходного дня сейчас очень популярны в Европе, и в ближайшие 7–10 лет этот тренд точно останется на подъеме.

Также стоит обратить внимание на такой зарождающийся тренд, как создание кафе внутри магазинов. Для регионалов здесь опять-таки гораздо больше возможностей, чем для федеральных сетей: можно очень быстро наладить контакт с местными производителями фреш-продукции и тем самым еще сильнее привязать к себе клиента.

Еще одна ниша – услуги по перемещению товара. В небольших городах возможна доставка пешим курьером из ближайшего магазина, также может быть востребованной услуга по погрузке заранее заказанного и оплаченного товара в машину. По моему опыту, такая услуга может увеличить ежемесячный объем продаж небольшого DIY-ритейлера примерно на 30%. Отмечу, что такого рода услуги уже востребованы в западных странах, причем как в крупных городах, так и в далеких деревушках. Ритейлеры также могут заключать договоры между собой либо с офисными центрами о создании мини-пунктов выдачи товаров. Возможностей масса – главное услышать потребности клиента, искать, спрашивать и апробировать то, что ему нужно.

Нужно стать той точкой, которая помогает покупателю решить максимум задач с минимальными усилиями, – и тогда цена уходит на второй план.

Крупные игроки никогда не смогут быть лучшими в этом вопросе – региональные, локальные смогут.

На мой взгляд, количество посетителей гипермаркетов постепенно будет снижаться, если только сети не найдут какой-то доселе невиданный способ привлечения клиентов. Пока это не так, сложности крупных игроков означают потенциал развития для других.

Считаю также важными внимание и поддержку региональными и муниципальными властями мелкого и среднего бизнеса в его противостоянии с крупными федеральными игроками. В России такие примеры есть, но их должно быть больше. В Европе это давно поняли, так как каждый индивидуальный предприниматель обеспечивает от трех до пяти голосов на выборах, в то время как акционер гипермаркета политически бесполезен в налаженной демократической системе.

Самое важное и приятное, что клиент в любом случае будет в выигрыше.

***

В моей новой книге «10 миллиардов в год, или Как я управлял самым большим магазином в мире» вы сможете почерпнуть еще больше управленческих примеров для максимальных результатов в ритейле.


Информационный портал Retail & Loyalty
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5
Москва, 117218 Россия
Work +7 495 961 1065