Гарри Фридман: Два слагаемых успеха в ритейле

Гарри Дж. Фридман, основатель/ СЕО The Friedman Group

Гарри Дж. Фридман – всемирно признанный консультант по вопросам розничной торговли и менеджменту, основатель и глава The Friedman Group. Его выступление на 5-м ПЛАС-Форуме «Online & Offline Retail 2018» вызвало огромный интерес благодаря оригинальному взгляду на ситуацию в рознице. Гуру ритейла уверен, что успешные продажи строятся на двух китах – стандартах и ответственности.

R&L: Когда снижается покупательная способность, за счет каких параметров могут конкурировать ритейлеры?

Г. Фридман: Во многом конкуренция в ритейле определяется уровнем развития инфраструктуры, ее функциональностью и даже степенью интернетизации страны в целом. Если сравнить Россию и США, нельзя сказать, что интернет в Америке работает быстрее, чем у вас. Но у нас полностью сформированная инфраструктура ритейла, и она находится на очень высоком уровне. А давление, которое ощущают традиционные магазины со стороны онлайн-коммерции, невероятно высокое, оно способно изменить индустрию буквально за одну ночь. Инфраструктура российского ритейла в целом выглядит, скажем так, несколько иначе, и она не настолько усовершенствована, насколько это могло бы быть.

Ритейл в США столкнулся с существенными вызовами. На поле Amazon давно зашел Wal-Mart, пытающийся отвоевывать территорию у своего конкурента. А ведь еще недавно никто даже и не думал, что подобное возможно. Alibaba мог бы стать серьезным соперником, но он пока далеко. То, что я увидел в России, – это множество построенных торговых центров, которыми сейчас активно занимаются девелоперы, и эти площади осваивают мультинациональные компании, имена которых у всех на слуху, но я бы назвал их весьма скучными обслуживающими компаниями. Единственное, в чем они преуспели, так это в доставке товаров россиянам.

Кстати, что касается омниканальности, ритейлерам приходится инвестировать в развитие соответствующей инфраструктуры, и это довольно непростой процесс. Предположим, у вас, с одной стороны, есть склад, и вы должны систематизировать товары для онлайн-торговли и для традиционного магазина, и это не одно и то же. Так что я бы сказал, что в России в ближайшие 10–15 лет будет развиваться традиционный ритейл, с обычными магазинами.

Пока рынок корректирует face-to-face ритейл, интернет-торговля всерьез прибавляет в весе, где-то за счет новых контрактов, где-то – за счет экспансии

R&L: Несмотря на высокий уровень развития инфраструктуры, тем не менее, многие крупные магазины в США закрываются. Как это можно объяснить?

Г. Фридман: Да, это кажется невероятным. Но, например, Sears уже закрыл много своих магазинов, а также продал права на свой ключевой бренд Craftsman. Подобная участь постигла JCPenny, а также одного из наиболее значимых американских ритейлеров на рынке детских игрушек – компанию Toys «R» US. Проблема в том, что ритейл – бизнес с очень высокими операционными расходами (дорогой арендой помещений, построением системы инвентаризации), требующими огромных вложений. Добавьте сюда инвестиции в развитие онлайн-торговли, приобретение роботов, которые помогают покупателям. Неудивительно, что почти каждую неделю мы получаем сообщения о новых закрывающихся магазинах. Зачастую стратегия расширения розничных организаций изначально была выбрана неправильно. Так что происходящее в ритейле – не более чем коррекция рынка. Между тем, пока рынок корректирует face-to-face ритейл, интернет-торговля всерьез прибавляет в весе, гдето за счет новых контрактов, где-то – за счет экспансии.

R&L: Вы утверждаете, что успех ритейла базируется на двух вещах – дисциплине и ответственности. Неужели этого достаточно?

Г. Фридман: Чтобы понять, насколько все это важно, рассмотрим простые примеры. У вас есть магазин, вы его наполнили товаром. И в зависимости от того, что вы предлагаете – ювелирные изделия, обувь, мебель, – вам нужен продавец.

А теперь рассмотрим, что представляет собой процесс расстановки в зале, как выглядит тренинг, отдача сотрудников, коэффициент их производительности. Случается, что работники приходят в магазин поздно, более того, могут в течение дня часто и подолгу говорить по мобильному телефону. Это неправильно. Я люблю дисциплину. И люди, отвечающие за бизнес, тоже (что удивительно). Мы любим работать там, где все упорядочено. Впрочем, бывают перегибы и со стороны руководства. Например, один из моих российских клиентов наказывает своих сотрудников тем, что лишает их части зарплаты. За всю свою жизнь я не слышал ничего подобного! Это не просто немыслимо, но и противозаконно! Ты можешь написать докладную, в конце концов, уволить человека, но нельзя отнимать его деньги за ненадлежащее исполнение обязанностей!

Не существует мотивации других людей, если нет среды, где они могли бы получить мотивацию. Это всегда могут сделать менеджеры

Как бы я выстраивал процесс? Я бы начал с простого обещания. Вот описание обязанностей, вот как нужно выглядеть сотруднику, вот стандарты поведения и то, как ты хочешь, чтобы твои подчиненные выполняли обязанности. В вашей компании есть тренер, и он должен убедиться в том, что все эти вещи делаются правильно. Причем даже во время тренинга. Дисциплина лишена какого-либо негативного контекста. Мы тренируем продавцов для того, чтобы добиться вначале определенной реакции, но в конечном итоге – результата. Никто не ленится, не ворует, не обманывает, все работают на общую цель. Но у каждой человеческой души есть выбор. Либо я выкладываюсь полностью ради дела, либо я обманываю, либо я отдаю максимум обслуживанию покупателей, либо делаю это спустя рукава. Некоторые люди называют это мотивацией. Но если речь идет о внутренней мотивации, в этом нельзя помочь, но можно мотивировать человека. Не существует мотивации других людей, если нет среды, где они могли бы получить мотивацию. Это всегда могут сделать менеджеры. Они могут создать такую атмосферу, когда окружающие их люди скажут: «Я пойду до конца». А менеджер в торговом зале должен своим примером показать, как нужно действовать, чтобы добиться результатов. Управленцы не должны созерцать сражение издалека. Они должны врываться в него, ведь менеджер магазина – как сержант в армии. И перед ним стоит несколько целей. Цель – номер один – уровень конверсии, процент закрытия. Цель – номер два – средний объем продаж. Зная этот параметр, можно добиться повышения реализации объема вместо просто погони за зарабатыванием денег. Цель – номер три – способность вернуть покупателей в этот же магазин, да так, чтобы они что-то купили. От этого зависит твоя карьера. Детализация каждой из этих целей помогает достичь результата. Вот, собственно, как выглядит ответственность.

R&L: Могли бы вы дать несколько простых, но действенных советов ритейлерам?

Никто не рождается настоящим продавцом, с отменными качествами и навыками, но даже если это и так, ему все равно придется пройти обучение

Г. Фридман: На рынке всегда есть лидер. Среди десятков ювелирных магазинов найдется один, кто опередит их всех. Даже в кризис. Небо ведь не упало на землю, и ситуация может измениться в твою пользу, но только если ты знаешь, как вести дела, и можешь догадаться, в чем проблема. Между тем скажу, что мы должны предоставлять покупателям превосходный сервис. Мы должны использовать любую возможность по максимуму. Каждый раз, когда покупатель входит в магазин, мы должны хотеть ему что-то продать, а потом еще раз, и стараться, чтобы он вернулся к нам вновь. Также нужно помнить о том, что никто не рождается настоящим продавцом, с отменными качествами и навыками, но даже если это и так, ему все равно придется пройти обучение. Например, в детстве я многое умел, но вряд ли мог делать это технологично. Да, у меня язык подвешен, но процесс обучения, совершенствования до сегодняшнего уровня занял очень много времени, и это правильно. Ритейлеры всегда ищут опытных сотрудников. И это потому, что их обучающие программы весьма ограниченны. Так что соотношение здесь выглядит следующим образом – чем лучше программа обучения продавца, тем менее подготовленным его могут взять на работу. И наоборот. Если вы владеете отменной методикой обучения и воспитания ответственного сотрудника, то через какое-то время у вас появятся великолепные кадры. И это сразу решит массу имеющихся в компании проблем. И вам не нужно будет переживать по поводу того, кто придет работать в компанию. Не следует также забывать о том, что оплата должна мотивировать сотрудника. В России, да и в США в ритейле пока платят очень мало, хотя есть люди, зарабатывающие сотни тысяч долларов, но это скорее исключение.

Обращаем ваше внимание, что 19 сентября в Москве The Friedman Group проводит курс по Профессиональному Управлению Розничной Торговлей. Это программа по управлению предприятием розничной торговли, эффект от которой уже оценили представители более 50 000 ритейл-компаний по всему миру. Курс проводит Вэнди Свэнсен — эксперт международного уровня, один из лучших бизнес-тренеров The Friedman Group.

Читателям Retai&Loyalty предоставляется скидка 20% на покупку билета по промокоду RL. Узнать подробнее о мероприятии и купить билет вы сможете здесь.