Виджет RETAIL & LOYALTY - это возможность быстро получить актуальную информацию
Добавить виджет на страницу Яндекс
Закрыть

Сервис-менеджмент. Шаг 5. Цикличность управления как цемент для высокого сервиса

24.04.2018 Количество просмотров 613 просмотров

Елена Цысарь,
основатель CSMC (Customer Service Management Center), партнер 4Service Group, глава консалтингового направления

Высокий и стабильный сервис перестал быть мечтой, стал задачей и даже необходимостью для бизнеса. Многие компании разрабатывают сервисные стратегии, внедряют новые принципы обслуживания, инструменты замера. Но далеко не всем удается построить систему сервис-менеджмента, которая на долговременной основе будет приносить бизнесу выгоду и обеспечивать удовлетворенность клиентов.

Основываясь на опыте работы с более чем 500 компаниями Восточной Европы и Казахстана, мы разработали модель управления сервисом «Машина сервиса». В эту модель вошли пять самых значимых составляющих успешного управления клиентским опытом.

Пять ключевых составляющих сервиса есть у каждой успешной компании. Благодаря им бизнес строит системный сервис и получает разного рода выгоду: финансовую, маркетинговую, имиджевую…

Самый важный элемент в этой работе – непрерывность, цикличная, методичная, вечная работа с сервисом. Именно об этом – сегодняшний материал.

Пять главных составляющих сервис-менеджмента

Вначале – несколько слов о каждом элементе «Машины сервиса»:

1. Центр ответственности за сервис есть в каждой компании, но в лучших компаниях он представлен минимум на трех уровнях. Топ-руководитель на уровне компании и его локальный представитель (директор магазина, ресторана, отделения, АЗС и др.) традиционно отвечают за мотивацию сотрудников к сервису и постановку целей. Показать направление и дать импульс сотрудникам – ключевая задача руководителей в полях и во время собраний в высоких кабинетах.

В это время в центральном офисе должно быть обеспечено единство трех департаментов: маркетинга, HR и операционного (управление розничной сетью). Это ресурсы сервиса: маркетинг обеспечит голос клиента, HR подберет, обучит и мотивирует персонал, а бизнес поддержит властью и дисциплиной внедрение всех инноваций сервис-менеджмента.

Со временем во многих компаниях сервис отдают в руки специализированному отделу или сотруднику. Данное решение – лучшее, но у этого отдела должен быть доступ ко всем ресурсам, указанным выше. Лучшей практикой являются совместные регулярные статусы по сервису.

Рис. 1. «Машина сервиса»
Рис. 2. Центр ответственности

2. Стандарты обслуживания – это «конституция» сервиса, которая описывает всю палитру ожиданий клиента, от чистоты до скорости. Без стандартов сервис недостижим: каждый сотрудник и руководитель следуют своим представлениям об обслуживании. Потому при создании/обновлении стандартов нужно использовать принцип 360 градусов, т. е. полного вовлечения всех участников: клиентов, сотрудников, руководителей, экспертов, конкурентов.

При внедрении стандартов ключевым моментом является «продажа» новых правил всем участникам. Если все сотрудники знают, какие выгоды даст им работа по новым правилам, сервису – быть.

В 2018 году прописывание бумажных стандартов уже может выглядеть старомодным. Основным трендом стандартизации являются медиастандарты: компании активно используют YouTube, Telegram, социальные медиа и мессенджеры, геймифицированные видео, аудиоролики для вовлечения молодых сотрудников в культуру сервиса.

3. Инструменты оценки и контроля сервиса на разных уровнях позволят оценить успех или причины неудач на пути к сервису. Для этого каждой компании необходимо выбрать оптимальный набор инструментов оценки. Это могут быть качественные, количественные и комбинированные исследования и замеры, проводимые внутри и снаружи компании. Например, это может быть Mystery Shopping, опросы реальных потребителей NPS, оценка знаний персонала о стандартах сервиса, внутренние аудиты контроля и качества обслуживания, анализ жалоб и рекламаций.

4. HR и PR-процессы в организации необходимо адаптировать под сервисные задачи. Поиск и наем, правильная адаптация и обучение и мотивация сотрудников напрямую влияют на уровень сервиса. Этот эффект действует предельно просто: лояльный персонал транслирует свою удовлетворенность клиенту. По данным Institute of Customer Service (Великобритания), рост лояльности сотрудников на одну единицу обеспечивает прирост по сервису на 0,4 единицы.

Еще более серьезной задачей являются сервис-коммуникации: сервис-пропаганда целей, планов, успехов, рейтингов, новостей, примеров обслуживания должна быть во всех каналах (внутренние сети, собрания, раздаточные материалы, корпоративные новости и др.). Так формируется информационная среда высокого сервиса, в которой будет не принято плохо говорить о клиентах в подсобках.

Таким образом, система сервис-менеджмента – это центр ответственности за сервис и три базовых столпа: стандарты, оценка качества обслуживания и внутренние сервис-процессы HR и PR.

Но когда проектная часть сервис-менеджмента выстроена – время собирать первые плоды высокого сервиса. Большинство компаний видят выгоды от сервиса в своих KPI: растет эффективность акций, средний чек и лояльность клиентов.

Рис. 3. Виды исследований

Сбой сервисной системы

Вот здесь чаще всего происходит системный сбой: все участники проекта по улучшению сервиса «почивают на лаврах» и не уделяют должного внимания регулярному сервис-менеджменту. И уже через шесть месяцев уровень сервиса ползет вниз, энтузиазм сотрудников заканчивается, а клиенты даже не успели заметить какие-либо изменения. Кривые приростов по сервису так и остались в отчетах маркетологов.

Управление сервисом после проектного периода (создание стандартов, запуск контроля сервиса, изменение мотивационных систем) просто обязано перейти в формат регулярного менеджмента. Отныне сервисом в компании нужно управлять всегда.

«Сервис как мимолетное увлечение»

В розничной компании по продаже теплооборудования руководитель с интересом взялся за проект по сервису. В течение трех месяцев были разработаны стандарты, настроены инструменты оценки (программа «тайный клиент», «тайный звонящий» и система внутреннего аудита). Была внедрена система материальной и нематериальной мотивации; внутренних корпоративных новостей по сервису. Через 6 месяцев результаты по сервису сети выросли с 75 до 83 (совокупная оценка) и 3 месяца стабильно держались на уровне 83–85, фиксировался рост среднего чека и эффективности акций. Но через 9 месяцев после старта проекта руководитель переключил внимание на новый проект по переоборудованию офиса. Он перестал включаться в работу с сервисом персонально, не выстроив инструменты регулярного управления. Сервис-стратегия осталась проектной задачей, не перейдя в линейную. В итоге через полгода уровень сервиса пополз вниз, и уже через год качество сервиса упало до 75.

Выгоды от качественной системы сервис-менеджмента

Секретный ингредиент суперсервиса – цикличность

Финальный этап управления уровнем обслуживания – это цикличность.

У компании должен появиться новый образ жизни – постоянно сохранять сервис на высоком уровне. Это сложная задача. Условием успеха являются несколько цикличных (повторяющихся) элементов: постановка целей и планирование, управление всеми уровнями персонала от фронт-линии до офиса, пунктуальное регулярное повторение всех сервис-шагов в течение минимум 9–12 месяцев, пока не войдет в привычку.

Цикличность управления. Цели, планы, итоги по сервису

Если сервис оцифрован, появляется возможность ставить четкие сервисные цели

Все компании оперируют цифрами: уровень продаж в деньгах и штуках, количество квадратных метров и локаций, количество сотрудников, результативность акций. Но сервис оцифрован не в каждой компании, и это становится существенным тормозом для развития бизнеса.

Оценка уровня выполнения стандартов согласно Mystery Shopping, опросы удовлетворенности клиентов NPS и CSI, результаты аттестаций и инспекций, уровень жалоб, сопоставление с конкурентами – многие показатели могут быть положены в основу цифрового диагноза по сервису.

Сервисный цифровой результат должен быть простым, понятным сотрудникам, потому 2–3 ключевых показателя – достаточно. Каждый должен знать, как влиять на своем уровне на сервис: от фронт-лайн до сотрудника офиса.

Кроме того, интегральный сервисный показатель (результат нескольких различных замеров) уместно связать с KPІ организации, чтобы оценить возврат инвестиций и финансовые выгоды от обслуживания.

Если сервис оцифрован, есть возможность ставить четкие сервисные цели. Тогда сервис становится ориентиром.

Основные правила постановки целей по сервису
Основаны на предыдущих исследованиях, желательно – с использованием аналитики по конкурентам. Некоторые компании также сопоставляют данные с лучшими игроками рынка, с международным бизнесом
Сформированы сверху или снизу. Если цели формировать «снизу» (при участии разных уровней персонала), сотрудники будут вовлечены и мотивированы к достижению целей. С сотрудниками важно обсуждать выгоды от обслуживания, которые получит каждый: меньше жалоб, больше транзакций и др. Постановка целей «сверху» более популярна, традиционна. Она позволяет «вести» за собой сотрудников, задавая тон сервисной культуре. Но часто такие цели декларативны и нереалистичны на первых этапах.
Реалистичны и выполнимы. Типичной ошибкой постановки целей, свойственной новичкам, является романтическая идеализация. Невыполнение завышенной цели демотивирует персонал, приводит к сопротивлению, подталкивает к манипуляциям результатами, к попыткам давить на систему оценок.

Идеальные и реальные цели

Сеть бытовой электроники начала работу с сервисом. Цель была обозначена как 95%. Ответственным был назначен департамент маркетинга, стремящийся к уровню обслуживания 100%. При этом не учитывались ресурсы персонала, нагрузка, квалификация, коммуникация с сотрудниками и линейными руководителями была на низком уровне. Квартальный замер уровня сервиса показал результат 83%, что стало большим разочарованием. После прошла встреча руководителей, маркетинга, HR, операционного департамента, и была принята альтернативная стратегия пошагового повышения качества сервиса – с 83 до 87% в течение полугода. Более того, цели были ранжированы в зависимости от типа локаций: лидеры по продажам достигали уровня 83, локации с низким трафиком ориентировались на 90%.

Такой шаг значительно снизил сопротивление розницы. Были изменены стандарты для качественно построенного плана обучения и коммуникации. Качество обслуживания и восприятие клиентами сервиса выросло, компания добилась прироста показателей. Лучших сотрудников отметили нематериальными стимулами. Постановка целей и регулярное планирование по сервису перешли в традицию.

Планирование сервиса

Декларировать цели недостаточно. Каждое подразделение должно понимать, как достичь поставленных целей. Чтобы цели не стали пустыми цифрами и не вызывали тихий саботаж, принято максимально вовлекать сотрудников. Лучшим инструментом формирования планов являются встречи с сотрудниками, мозговые штурмы, сборы идей и предложений.

Главными сотрудниками в планировании являются локальные руководители (директора магазинов, отделений, ресторанов, отделов). Именно они ближе всего к клиенту и сотруднику. Часто их помощниками становятся менеджеры по персоналу и тренеры. Планы по сервису могут включать различные процессы или точки контакта в обслуживании, например:
• Улучшить процесс встречи и выявления потребности клиента с помощью мастер-классов лучших сотрудников;
• Повысить уровень продаж дополнительных товаров за счет специальных тренинговых программ;
• Снизить количество жалоб и рекламаций с помощью внедрения систем электронных очередей и обучения охранных служб правилам коммуникации с клиентом;
• Повысить компетентность сотрудников по продукту и услугам (базовая составляющая сервиса) за счет приглашения брендовых консультантов.

Планы по приветствию

В сети городских кафе разрабатывали новую программу обучения официантов. Но текучесть персонала была высокой, и корпоративные тренеры не успевали системно обучать постоянно меняющихся сотрудников. Было принято решение сделать основной акцент в сервисе на приветствии и быстром обслуживании на этапе выноса первого напитка/ блюда, а также – расчета.

Приветствие не являлось сложным навыком, скорее это был вопрос дисциплины и культуры сотрудников. В план работ были включены креативные упражнения по приветствию на разных языках, жестами, мимикой. В сети зародилась уникальная атмосфера доброжелательной встречи гостя.

А вот для сложных стандартов – обслуживание в ситуации высокой нагрузки, с высокой скоростью – в учебный план были вставлены мастер-классы от мастеров и лучших сотрудников сети. Уже через 4 месяца уровень выполнения данных стандартов стал расти. Четкая фокусировка и план достижения целей позволили построить достаточный сервис в условиях острого дефицита персонала. Кроме того, сотрудники начали учить друг друга.

Итог по сервису как новый вызов

Иногда цель недостижима: из-за сезонности, текучести персонала, открытия новых точек, отсутствия товарных позиций и десятков других факторов. Анализ причин и ошибок, новые цели и планы – вот главная задача руководителя. Формализм в сервисе опасен: без регулярных итогов, анализа и коррекции целей позитивный заряд персонала разобьется о неудачи и приведет к демотивации.

Каждый день нужно делать шаг навстречу сервису, если сегодня не получилось, то выйдет завтра. Как в спорте: цель ежедневных занятий – не только выиграть соревнование, но и остаться сильным и здоровым на протяжении всей жизни.

Коррекция целей под давлением реальности

Банк с количеством локаций (50+) сформулировал цели по сервису на уровне 95%. Увы, данные высоты были недостижимы, т. к. не учитывали возможности сотрудников, восприятие клиентами отделений и продуктов и др. Так, консультантам не хватало знаний по продуктам банка, кассиры были перегружены работой и не успевали уделить внимание клиентам. Все категории персонала нуждались в дополнительном обучении. Кроме того, в ходе исследования были обнаружены неудовлетворяющая клиентов скорость обслуживания и неудобство работы с интернет-банком.

Через 3 месяца, получив результаты на уровне 75%, руководство банка проанализировало причины, и цели были откорректированы. Были проведены реструктуризации кассовых мест, внедрены электронные очереди, проведено обучение кассиров и консультантов, изменена часть процессов. Через 6 месяцев сеть достигла прироста в 8%, цели следующего года были основаны на реальных возможностях банка наращивать качество сервиса. При этом стало очевидно: стабильный сервис на уровне 86% приносит больше выгод, чем скачкообразный 45–99%.

Роль локальных руководителей крайне важна для постановки целей и мотивации, отслеживания динамики показателей, тиражирования лучших примеров по сервису и пр.

Цикличность уровней персонала

Типичная ошибочная идея большинства компаний – фокусировка на продавцах, официантах и других рядовых сотрудниках. Считается, что только фронтлайн-персонал, «передний край», отвечает за сервис. В это время главный ответственный мирно сидит в кабинете с документами. Это руководитель среднего звена (директор локации), управленец-маркетолог или HR.

Не стоит забывать про «сержантов», роль локальных руководителей крайне важна для:
• постановки целей и мотивации, от слов до призов;
• отслеживания динамики показателей, информирования сотрудников;
• тиражирования лучших примеров по сервису;
• регулярной оценки работы команды и каждого сотрудника, с анализом и планом; • личного примера, создания духа конкуренции, соревнования, ориентации на цели и выгоды от результатов. Также важны офисные руководители, «тыловики» – это ресурсы сервиса, самые главные соки для развития. Они отвечают:
• за разработку и внедрение материальных и нематериальных мотивационных систем (HR);
• эффективную систему обучения и оценки знаний, от тренингов до мастер-классов, наставничества, аттестаций и командных задач;
• комплексный системный контроль сервиса: правильную оценку ситуации несколькими инструментами, чтобы избежать «замыленного взгляда критичного босса»;
• тиражирование лучшего опыта, сервисную пропаганду;
• подсчет взаимосвязи сервиса с другими KPI.

Премии для лучших или мотивация для всех

Коллективные собрания и индивидуальные встречи – главные инструменты работы с сервисом. Они делают чудеса, если работают циклично

В сети АЗС внедрялись новые принципы обслуживания, было решено награждать каждого заправщика и кассира денежной премией за блестящее обслуживание клиентов. Это воодушевило рядовых сотрудников, и многие в первый месяц старательно выполняли новые правила сервиса.

Однако руководитель АЗС не был заражен энтузиазмом своих сотрудников. Его зарплата и премии от сервиса не зависели, его задачей было обеспечить работу АЗС, эффективный ход акций и чистоту территории. Именно поэтому руководитель по-другому выставлял приоритеты в работе: он отправлял сотрудников составлять отчетность, убирать территорию и т.д. Мотивационная программа не сработала из-за плохой коммуникации и отсутствия вовлеченности ключевых сотрудников.

По истечении квартала ошибка стала очевидной: отдел маркетинга в своих исследованиях фиксировал падение по сервису. HR-менеджер обсудил с бизнесом ситуацию и разработал новую систему мотивации: индивидуальные премии за сервис были отменены, бонусный фонд за отличный сервис на АЗС стали разделять на всех сотрудников станции, с существенной долей руководителя. Приоритеты стали очевидными для всех, качество обслуживания стало расти.

Цикличность инструментов работы с людьми

Коллективные собрания и индивидуальные встречи – главные инструменты работы с сервисом. Они делают чудеса, если работают циклично.

Сервис должен стать законным участником каждого общего собрания или совещания. Лучшие компании выделяют сервисной тематике 15–25% времени общих собраний, популярными темами являются:
• Уровень сервиса за текущий период (месяц, полугодие), в целом, регионально, по направлениям;
• Лучшие регионы/локации, управляющие/ сотрудники;
• Приросты и падения по сервису: причины, шансы повторить успех или избежать неудач;
• Новые цели и задачи, планы и вызовы;
• Мифы, легенды, истории, шутки. Лучший опыт для передачи на места.

Индивидуальная работа – не менее важный сервисный инструмент. Работа с клиентом происходит один на один, и от каждого сотрудника зависит результат. Если похвалу можно высказать сотруднику публично, то ошибки в работе лучше обсудить персонально, с созданием плана исправления недочетов.

По факту каждой оценки сервиса (визита «тайного гостя», отзыва реального клиента и др.) руководитель может провести беседу: оценить достигнутое, похвалить, составить совместно план по преодолению проблемных зон. Такая инвестиция в каждого дает на выходе хороший сервисный прирост и лояльных сотрудников: в 70% следующее обслуживание будет лучше.

Управление по всем направлениям

В сети продаж автомобильных запчастей обслуживания было разным в зависимости от города и региона. Руководитель отдела персонала предложил внести тему качества сервиса на каждое месячное и полугодовое собрание региональных руководителей. Обсуждался общий уровень обслуживания, рейтинги регионов, результаты конкурентов. Через три месяца большинство руководителей стали сообщать аналогичную информацию для своих подчиненных, информирование стало каскадным, собрания стали проходить в виде коротких планерок во всех магазинах еженедельно.

Одновременно в компании была внедрена практика индивидуальных встреч с сотрудниками. Каждый руководитель должен был на регулярной основе проводить беседы с подчиненными по результатам работы, которые были включены в аттестационную оценку сотрудника. Часть бесед выполнялась формально либо острокритично, поэтому через 3 месяца в компании был проведен тренинг для руководителей по развитию навыка обратной связи для сотрудников (правила мотивирующей беседы, критики, похвалы, совместно созданного плана развития и др.).

Одновременно запущенные процессы коллективной и индивидуальной коммуникации дали результаты через 6 месяцев: качество обслуживания стало стабильным, значительно снизилось количество жалоб клиентов.

Цикличность времени

Цикличность, регулярность управления сервисом должна быть четко соблюдена по времени.

День, неделя, месяц, квартал, полугодие – в каждом отрезке времени есть сервисные задачи.

Для рядовых сотрудников частота событий должна быть максимальной: еженедельные планерки, пятничные мастер-классы, ежемесячные цели и итоги, конкурсы и бонусы. Чем выше текучесть и больше персонала – тем выше темп коммуникаций и мероприятий.

На уровне менеджеров и подразделений сервисное управление становится частью регулярного рутинного менеджмента: темой собраний, отчетности, планирования. Мотивация менеджеров может быть привязана к квартальным или годовым результатам, а по результатам года уместно проводить итоговые крупные мероприятия, с анализом, стратегическим сервисным планированием и награждением.

Сервис-конференция

Производственная компания с иностранным капиталом являлась лидером по продаже нишевой косметики и бытовой химии, а также владела собственной сетью торговых центров. Однако партнеры компании были недовольны уровнем сервиса: отсутствием товаров на складах, очередями, перебоями в поставках и в работе. Компания приняла стратегию развития сервиса на год. За этот период были проведены исследования среди клиентов и сотрудников, изменены стандарты работы, заново отстроены инструменты контроля (Msh, NPS), созданы программы обучения, оценки и мотивации персонала. Качество обслуживания по результатам работы 10 месяцев выросло на 17%.

В конце года представители торговых центров из 15 городов и более 100 постоянных партнеров собрались на сервис-конференцию. Каждый город представил свои достижения по сервису, отдельно говорили о ярких случаях и новых идеях на будущий год. Публично были награждены лучшие регионы, локации, сотрудники. Прошли выступления топ-менеджеров и приглашенных мотивационных спикеров. Отклики на событие были позитивными и яркими, конференцию планируют проводить на регулярной основе.

Сервис навсегда

Управление клиентским опытом и сервисом – длинный путь, с регулярной коррекцией. Опасно на этом пути упустить главное – цикличность и регулярность усилий. «Это не работает», – часто говорят менеджеры, испробовав инструмент или метод в течение 1–2 месяцев. Но управление высоким сервисом – это не только ультрасовременные технологии и новейшие инструменты.

Это культура и дисциплина на всех уровнях персонала, с индивидуальным и коллективным подходом, ежедневная, месячная, квартальная работа на результат.

Если база построена, нужно уделить сервису до 20% своего времени, сил и энергии в пределах уже существующих традиций. Тогда обслуживание класса люкс станет частью компании. И клиенты проголосуют за него ногами и кошельком.


Если у вас оформлена подписка на электронную версию журнала - авторизуйтесь, что бы прочитать полный текст

Полная версия статьи доступна подписчикам

Подписка
Электронная версия
6 месяцев*
2920 рублей
Подписка
Электронная версия
12 месяцев*
5840 рублей
*включает неограниченный доступ к архиву

Печатные издания журнала

Купить 1 журнал
в интернет-магазине
900 рублей*
Подписка
6 месяцев
3244 рублей*
Подписка
12 месяцев
6488 рублей*
*цена указана с учетом доставки по РФ. Ознакомиться с ценами с доставкой
в другие страны можно ознакомиться здесь

Наши видео

18-19 апреля 2017 г., г. Москва. Журнал «Retail & Loyalty» проводит 4-й Международный ПЛАС-Форум "Online & Offline Retail", посвященный анализу перспектив развития индустрии в России, странах СНГ и дальнего зарубежья

Информационный портал Retail & Loyalty
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5
Москва, 117218 Россия
Work +7 495 961 1065