Эмоциональные магниты в детском ритейле: секрет от Choupette

Какие риски несет в себе текущая демографическая ситуация для детского ритейла, на какую помощь от государства вправе рассчитывать российские производители и как правильно выстраивать политику взаимодействия с покупателями во всех регионах присутствия, в интервью журналу «Retail & Loyalty» делится директор по развитию TM Choupette Анастасия Василькова.

Анастасия Василькова, директор по развитию TM Choupette

R&L: Как вы оцениваете ситуацию на рынке детских товаров в целом и в сегменте «средний и средний+»?

А. Василькова: Детский ритейл представляет собой очень непростой сегмент, с особенными правилами игры, мало похожими на правила «взрослого» fashion-ритейла. Например, всевозможные технологические инновации, направленные на повышение эффективности взаимодействия с покупателями, приходят к нам гораздо позже и внедряются гораздо дольше. И помимо таких «врожденных» сложностей ведения бизнеса, отрасль по-прежнему находится под давлением глобальных экономических пертурбаций. Как очень точно подметил один эксперт, не стоит рассчитывать, что, наконец-то достигнув пресловутого дна, мы резко подпрыгнем и выплывем на поверхность – никаких предпосылок к такому скачку пока нет. Гораздо более вероятно, что мы просто спокойно пойдем по дну – и именно в таких условиях нам предстоит работать в 2018 году.

И если признаков улучшения ситуации мы пока не наблюдаем, то факторов, усложняющих работу в детском ритейле, более чем достаточно. Прежде всего стоит отметить серьезное ужесточение конкуренции в детском fashion, в первую очередь из-за попыток «взрослых» игроков занять дополнительную нишу на рынке. Некоторые бренды стали развивать детский fashion-ритейл как отдельное направление, другие – как часть «взрослого» ассортимента, и этот тренд характерен для всех ценовых сегментов – здесь можно упомянуть O`STIN Kids, Gloria Jeans Kids, ZARA Kids, а также спортивные бренды – Reebok Kids, Adidas Kids и пр.

Второй важный фактор, влияющий на перспективы бизнеса, – снижение рождаемости в России. В 2017 году мы столкнулись с отрицательной динамикой этого показателя, и прогнозы на 2018 год также неутешительны. Судя по всему, у государства больше нет ресурсов, позволяющих поддерживать желаемый уровень рождаемости, кроме того, все-таки не материнский капитал был основным стимулом завести ребенка – не последнюю роль в принятии этого решения играла благоприятная экономическая ситуация. К настоящему времени естественная волна рождаемости после демографической дыры, подкрепленная уверенностью людей в будущем, сошла на нет. Беби-бум, который длился около 10 лет, по факту закончился.

Более того, по мнению ряда экспертов, новый закон о выплатах при рождении первого ребенка не способен скорректировать этот тренд. Все, кто хотел завести ребенка, уже это сделали, сейчас же в детородный возраст вступают дети эпохи демографического кризиса, которые элементарно в силу своей малочисленности не способны поддержать прежний высокий уровень воспроизводства населения.

В первую очередь негативные последствия снижения рождаемости в полной мере прочувствует на себе сегмент товаров для новорожденных. Примечательно, что до сих пор это был самый стабильный сегмент детского ритейла. Эксперты прогнозируют, что уже в ближайшем будущем предложение очень значительно превысит спрос.

К слову, в течение многих лет существовало устойчивое мнение, что товары для детей – самая востребованная категория, которой не грозит никакой кризис. Что на детях экономить не будут никогда. Прошедший год доказал полную несостоятельность этой «аксиомы». Оказалось, что на детских товарах тоже можно экономить – например, путем элементарного перехода в более низкие ценовые сегменты (кроме того, не будем забывать старинную российскую традицию передавать одежду по наследству). Согласно данным РБК, в 2015–2016 годах объем продажи детских товаров сократился на 8,6%, в 2017-м падение продолжалось. И если раньше все мы активно рассуждали на тему эмоциональных, спонтанных покупок, то сейчас эти разговоры угасли. И конкуренция за кошелек идет уже не на уровне различных брендов, а между детской одеждой, едой, развлечениями и затратами на школьные товары. Можно купить ребенку эргономичный рюкзак и сэкономить на школьной форме, которая все равно через полгода будет мала, и при этом кормить его дорогой фермерской продукцией. Одежда, как мы видим, отходит на второй план.

Наконец, говоря о ситуации в нашем сегменте, нельзя обойти вниманием такое явление, как диктат федеральных сетей, который в детском ритейле выражен даже ярче, чем во «взрослом». Проблема в том, что на сегодняшний день крупные игроки сконцентрировались на продвижении товаров СТМ, в результате для многих производителей места на их полках попросту не нашлось.

R&L: А СТМ сейчас есть практически у всех федералов…

За 10 лет Choupette удалось полностью закрепиться на выбранной позиции и создать стабильные каналы дистрибуции

А. Василькова: Конечно, и это направление будет набирать обороты еще много лет, поскольку производство СТМ представляет собой коммерчески выгодную схему развития бизнеса. Стоит отметить и негативное влияние экспансии федеральных сетей на локальные компании. Еще несколько лет назад, например, на юге России были свои сети, в Сибири – свои, и все они охотно сотрудничали с различными производителями, в т. ч. местными. Сейчас ситуация в корне изменилась. Доказательством служат данные РБК: в 2017 году с рынка ушло около 50 локальных и региональных ритейлеров вследствие активизации деятельности федеральных сетей.

Таким образом, светлого будущего для детского ритейла на горизонте не видать. Однако для нашей компании во всем этом есть и положительные моменты. За 10 лет нам удалось полностью закрепиться на выбранной позиции и создать стабильные каналы дистрибуции. И ближайшая задача Choupette – развивать эти каналы и искать новые незанятые ниши в рамках нашего сегмента. Поиск таких узкоспециализированных направлений, слишком мелких для сетевиков, – оптимальный путь развития нефедеральных мультибрендовых компаний.

Такая стратегия позволила нам твердо стоять на ногах, и в течение последних двух лет – сложнейших для российского ритейла – мы только усиливали наши позиции.

R&L: Каким образом вам удалось сделать это на практике?

А. Василькова: Не в последнюю очередь – благодаря развитию франчайзинговой сети. Кроме того, мы внимательно отслеживаем и укрепляем все внутренние показатели бизнеса компании – ведь если сеть начинает подгнивать изнутри, она быстро разрушается. И такой подход себя оправдывает: мы растем по таким важным показателям, как средний чек, конверсия, индекс продаж, выручка с квадратного метра и пр.

Также мы активно сотрудничаем с оставшимися мультибрендовыми ритейлерами, что позволяет постепенно выходить в отдаленные регионы.

R&L: Насколько высока конкуренция в вашем сегменте?

А. Василькова: Универсального конкурента по всем категориям у нас нет, по отдельным товарным группам их достаточно много, но при этом с каждым из них мы можем поспорить и по качеству, и по цене. И пусть эмоциональные покупки сменились рациональными: при принятии решений руководствующийся разумом покупатель всегда будет в первую очередь анализировать соотношение цены и качества – в Choupette этому параметру уделяют максимум внимания. У нас есть штат высококлассных технологов, конструкторов, перед появлением в продаже каждая модель многократно тестируется.

R&L: Почему вы выбрали себе такое название – чтобы компанию не воспринимали как российского производителя?

А. Василькова: В числе основателей компании был француз, что сыграло свою роль при выборе ее названия. И да, 10 лет назад еще не было моды на товары российского производства. И когда мы открывали первые магазины, выступали в регионах с тренингами, было довольно сложно убедить потенциальных партнеров в перспективности продвижения российского производителя. Аргументов у нас было много, но полностью изменить эту точку зрения удалось только 2–3 года назад. Мы наконец почувствовали, что можно без опаски написать на витрине «Сделано в России», и это будет положительно воспринято нашей аудиторией.

Первоначальная реакция на название Choupette (поэтический перевод – «любимчик, найденный в капусте») была очень интересной. Дело в том, что не знающим французского языка людям это название очень сложно прочитать и произнести – каких только вариантов мы не наслушались, за исключением правильного. А непонятные слова стимулируют человека узнать, что они значат, и постараться их запомнить. Название бренда таким образом не осталось незамеченным. Кроме того, ассоциации с французской одеждой играли нам на руку – российские товары, как я сказала, в ту эпоху еще не обзавелись своими поклонниками, модные итальянские же уже начали приедаться.

И еще один важный аргумент при выборе названия – это его уникальность, что существенно облегчает нам процесс выхода на зарубежные рынки.

R&L: Итак, российские товары наконец стали востребованными. Это больше психологический момент, или все-таки российские производители, и вы в том числе, доказали, что российское может быть качественным?

А. Василькова: 50/50. С одной стороны, государство преуспело в пропаганде российских товаров. Покупать отечественное стало модным. С другой стороны, без ложной скромности могу сказать, что свою лепту мы и наши коллеги по цеху в дело изменения менталитета внесли. И пусть клиенты продолжают удивляться, что «вау, оказывается, это российские вещи», главное – они им ведь нравятся. Кроме того, наши дизайнеры, по крайней мере во «взрослом» fashion-ритейле, наконец-то получили мировое признание.

R&L: Какова, по вашим оценкам, доля российских детских товаров на рынке?

Во флагманских точках установлен символ сети – маленькая карусель, которая, как правило, не остается незамеченной пробегающими мимо детьми

А. Василькова: Могу с уверенностью сказать, что велика, но абсолютно точных данных нельзя найти ни у одного агентства – из-за огромной доли «серого» товара (по данным РБК, она достигает 30%). В основном эта одежда поступает из стран Юго-Восточной Азии, и если учитывать ее объемы, то доля российских производителей в общем объеме значительно сократится. Кроме того, невозможно точно определить, к какой категории относятся товары СТМ: нередко они рекламируются как российские, но на самом деле производятся в Китае. С этой точки зрения можно придраться и к тем брендам, одежда которых производится из импортных тканей, – и Choupette входит в их число. Используя отечественные ткани, увы, на мировом рынке конкурировать будет невозможно. При таком подходе обнаружить российских производителей будет, наверное, практически невозможно. Процент тех, кто работает на российских мощностях с использованием российского же сырья, не слишком велик.

R&L: Интернет-магазин у вас существует довольно давно, но в последнее время, кажется, вы стали уделять ему больше внимания…

А. Василькова: Совершенно верно, он работает уже около десяти лет, но в приоритете все это время у нас были офлайновые продажи. Конечно, мы работаем с крупнейшими агрегаторами, такими как LaModa, Wildberries, но собственным интернет-магазином особо не занимались, он функционировал как бы в фоновом режиме. Теперь мы планируем провести его полноценную интеграцию с офлайновым каналом продаж, а также внедрить у себя ряд важных технологических решений, которые позволят полностью автоматизировать ключевые бизнес-процессы и вывести интернет-магазин на принципиально новый уровень. Например, можно будет окончательно решить проблему управления остатками, что очень важно для любой fashion-сети.

R&L: На ваш взгляд, какое будущее ждет офлайновые продажи в вашем сегменте?

А. Василькова: Надеюсь, неплохое. Конечно, задача удержания офлайновых продаж серьезно осложняется омоложением целевой аудитории. Большинство наших покупателей – это женщины от 25 до 45 лет, и самые юные относятся к поколению «живущих в соцсетях». Именно они являются кандидатами на вылет из офлайна, и единственное, что их может там удержать, – это их дети. Все-таки хотя мы и говорим о снижении значимости эмоционального фактора при покупках, однако для детей он по-прежнему важен. И как минимум лет до 12 ребенку будет гораздо приятнее ходить за покупками с семьей в магазин, чем носить одежду, купленную на сайте.

И чтобы поддержать эту традицию, мы стараемся создавать своего рода эмоциональные магнитики в офлайновых магазинах, которые будут привлекать туда детей, а те, в свою очередь, – родителей. Например, во флагманских точках у нас установлен символ нашей сети – маленькая карусель, которая, как правило, не остается незамеченной пробегающими мимо детьми.

Также для поддержки офлайновых продаж мы разрабатываем различные акции, например, на праздниках наши покупатели могли сфотографироваться со сказочными героями в понравившейся им одежде. Желание сделать снимок в стиле «здесь был Вася» и запостить его в соцсетях будет жить вечно, и мы этим воспользовались, усилив тем самым положительное восприятие нашей новогодней капсулы.

R&L: Актуальна ли для детского онлайн-ритейла такая проблема, как примерка и возврат товаров?

Наши планы на 2018 год – не останавливаться в развитии, стремиться к достижению плановых KPI, продолжать экспансию как в российские регионы, так и за рубеж

А. Василькова: Конечно, актуальна, поскольку обработка возвратов требует огромных затрат. Единственный способ снижения этих затрат, на мой взгляд, – повышение качества работы операторов-консультантов, которые должны уметь по максимуму выяснить потребности своего клиента, подходящие ему размеры и предпочтения по моделям и цветам. Уверена, что такой подход поможет сократить количество заказанных для примерки товаров, а следовательно, снизит уровень возвратов.

Справедливости ради отмечу, что в Choupette эта проблема все-таки не столь болезненна, как в других сетях, поскольку 50% нашей аудитории – постоянные клиенты и хорошо знают особенности нашей размерной сетки. Кроме того, в отличие от мультибрендов эта сетка у нас неизменна, и особых проблем с определением размера одежды у клиентов нет. Ну и наконец не последнюю роль в деле уменьшения возвратов играет сочетание онлайновых и офлайновых продаж: ничто не мешает человеку прийти в магазин, перемерить понравившуюся ему одежду, взять время на раздумья и в итоге заказать товары на сайте.

R&L: Как вы выстраиваете вашу ассортиментную политику? Все ли детские категории представлены в вашей сети?

А. Василькова: К настоящему моменту наша ассортиментная линейка выглядит очень представительно и включает товары для детей от 0 до 12 лет, начиная от ползунков и заканчивая бальными платьями. При основании мы, конечно, были гораздо скромнее, но когда Choupette вплотную приступила к работе по франчайзинговой схеме, возникла необходимость на регулярной основе добавлять в матрицу новые товарные группы, которые требовались нашим франчайзи. Игнорировать такого рода требования ни в коем случае нельзя, поскольку у наших партнеров на местах, безусловно, есть четкие представления о предпочтениях локальной аудитории.

Кроме того, после презентации каждой коллекции, после вывода на рынок каждой товарной группы мы проводим анкетирование франчайзи, которое позволяет нам понять минусы и плюсы нашего предложения, нюансы спроса, неучтенные моменты. Если обнаруживаются какие-то «провалы», в следующем сезоне мы стараемся их устранить. Например, в последнее время мы ввели такую товарную группу, как нижнее белье, которая быстро вошла в число самых продаваемых. Далее стали предлагать базовый трикотаж для малышей, хотя изначально мы позиционировались как «магазин нарядной одежды». Но поскольку постоянные покупатели изъявляли желание приобретать у нас не только праздничные вещи, но и повседневные, мы не могли не пойти им навстречу.

Обувь тоже далеко не сразу появилась в нашем ассортименте, около трех лет назад, причем на подготовку ввода этой категории ушло около полутора лет – тестировали колодки, оценивали удобство носки и пр. И сейчас она вполне успешно продается, особенно в начале школьного сезона и перед праздниками.

При этом наши традиционные категории также нельзя оставлять без внимания – конкуренты не дремлют. Нужно постоянно изобретать что-то новое, использовать новые ткани, новые лекала, модели, обновлять технологии производства… Во взрослом fashion проблем гораздо меньше, не так сложно постоянно выпускать новые коллекции. Обновлять товары для выписки гораздо сложнее – а тем не менее наши покупатели и соответственно франчайзи регулярно выдвигают такие требования, как ни странно это звучит. Но ничего не поделаешь, мы сами приучили наших клиентов ждать от нас «аленьких цветочков». Зато мы вправе рассчитывать на стабильно высокий уровень их интереса к нашим коллекциям. И нередко, разглядывая товары для новорожденных, мамы, пришедшие с подросшими детьми, выражают желание еще раз пополнить семью. Возможно даже, что для улучшения демографической ситуации наши магазины работают лучше, чем ежемесячное пособие!

R&L: На что вы ориентируетесь при создании новых коллекций? И сотрудничаете ли с российскими дизайнерами?

А. Василькова: Сотрудничаем, и прилагаем множество усилий для их продвижения в нашем сегменте. В целом же при планировании новых коллекций мы ориентируемся на мировые тренды, в частности, в области дизайна работаем с платформой WGSN, изучаем представленные там «взрослые» тренды и адаптируем их с учетом потребностей наших маленьких клиентов и российского менталитета. Само собой, все мировые тренды на российской почве не приживутся, так же как не все наши модели оказываются востребованы западными покупателями.

При формировании товарной матрицы мы в основном опираемся на фидбэк от розницы: благо наши франчайзи находятся в тесном контакте с покупателями и очень быстро отслеживают реакцию – как положительную, так и негативную.

R&L: Насколько успешным оказался опыт выхода сети на зарубежные рынки? Востребованы ли российские детские товары за рубежом?

А. Василькова: Этой весной будет три года с момента выхода нашей сети в Лос-Анджелес – срок достаточно долгий, чтобы говорить об успехе проекта. Конечно, основная нагрузка здесь ложится на партнера-франчайзи. В таких странах, как США, открыть новый магазин и поддерживать бизнес на высоком уровне очень сложно: местный потребитель избалован, конкурентов много, большинство из них работают как дискаунтеры. Выстоять там с нашим дизайнерским ассортиментом и нежеланием уходить в глубокий дисконт было очень непросто. Спустя три года ситуация, конечно, устоялась, круг покупателей сложился, однако мы все равно пытаемся найти другой, более подходящий для этого рынка формат. Поскольку вести полномасштабную рекламную кампанию, располагая только одной торговой точкой, было бы по меньшей мере несерьезно, приходится искать малобюджетные, но эффективные маркетинговые каналы продаж. В США такими инструментами являются Facebook и Instagram, и, к слову, там они работают гораздо лучше, чем в России.

Второй важный для нас рынок – это Европа, сейчас один наш магазин открыт в Женеве. Кстати, если в США основными нашими покупателями являются российские эмигранты, то в Швейцарии мы нашли признание у консервативной местной публики. Реклама по-европейски базируется на принципе «мне тут одна знакомая сказала…», т. е. сарафанного радио. И, как оказалось, нам это пошло на пользу. Сейчас мы планируем выход в другие страны, в т. ч. в Великобританию, Германию, Испанию. Хотя в нынешней политической ситуации это очень и очень непросто.

R&L: Есть ли принципиальные различия между коллекциями для разных стран и регионов?

Возможно даже, что для улучшения демографической ситуации магазины Choupette работают лучше, чем ежемесячное пособие!

А. Василькова: Принципиальных различий нет, поэтому ассортимент для каждого региона выбирает франчайзи, основываясь на эмпирическом опыте. Конечно, у жителей, предположим, СЗФО и ЮФО, скорее всего, сильно разнятся вкусы в одежде, в т. ч. детской, поэтому если мы увидим, что для какого-то перспективного региона можно сделать специальную капсулу, мы этот проект реализуем.

R&L: Очевидно, что франчайзи играют ключевую роль в развитии бизнеса Choupette. Насколько сложно работать по франчайзинговой модели?

А. Василькова: По этой модели мы работаем с 2014 года (к слову, первыми партнерами стали наши покупатели, решившие открыть собственный бизнес). За четыре года количество магазинов, открытых по франшизе, выросло до 90. И недавно мы запустили собственную программу онлайн-обучения для сотрудников компании и франчайзи. Акцент в обучении сделан именно на продавцах, поскольку от их знания линейки товаров, вариативности подходов к человеку, техник учета и выкладки зависят настроение и удовлетворенность клиента. Как правило, потенциальные франчайзи не являются опытными предпринимателями, и наша задача заключается именно в том, чтобы обеспечить их необходимыми знаниями и инструментами продаж, которые гарантировали бы им успех на новом поприще.

R&L: Ощущаете ли вы помощь со стороны государства в производстве и продвижении отечественных детских товаров? Какие регулятивные меры еще необходимо принять для его поддержания?

А. Василькова: К сожалению, не ощущаем, несмотря на то, что в обнародованных отчетах мы видим огромные суммы, которые идут на поддержку российских производителей. Но это ладно, кому-то они, возможно, и достались. Гораздо хуже то, что, несмотря на громкие заявления, на правительственном уровне не предпринимается никаких действий для того, чтобы остановить поток готовой продукции из Юго-Восточной Азии – наоборот, таможенные ставки на ввоз готовой продукции уменьшается. Вместо того чтобы контролировать ввозимую продукцию на соответствие российским ГОСТам, контролирующие службы концентрируются на российских товарах. Дальше – больше: вместо того чтобы «пропиарить» прошедшие проверку товары, эти самые службы начинают заниматься по сути черным пиаром. Китайские же товары никто не трогает.

R&L: Вы говорили, что на отечественном рынке нет качественных производителей тканей. Это в порядке вещей или эту проблему нужно как-то решать, в т. ч. на государственном уровне?

А. Василькова: На мой взгляд – и вероятно, что сами производители тканей со мной не согласятся, – но в мире уже давно сформировалась географическая дифференциация труда. Южная Корея с Японией делают замечательные технические ткани, Китай специализируется на шелке, Турция – на костюмных тканях. И так далее. Так давайте же все делать именно то, что лучше всего у нас получается, и не пытаться конкурировать с признанными экспертами. Пытаться шить fashion-коллекции из российских тканей – это априори сегодня провал. Если вдруг случится чудо и в России появится производитель тканей, использование которых не повредит нашей репутации, – мы, конечно, обратимся к нему.

R&L: Поделитесь планами на 2018 год?

А. Василькова: Не останавливаться в развитии, стремиться к достижению плановых KPI, продолжать экспансию как в российские регионы, так и за рубеж. Также мы обязательно будем усиливать ключевые позиции в нашей матрице: некоторые категории оказались столь востребованными, что мы не всегда успеваем удовлетворить спрос. Нужно модернизировать производственные мощности, внедрять новые технологии, которые помогут нам получить конкурентные преимущества на наиболее важных для нас и наших клиентов направлениях.