Дорогой эквайринг заставляет ритейл искать новые решения

В последние два года розничные сети ощутили резкое снижение прибыли. Вынужденная оптимизация расходов подталкивает компании к экономии, в частности, при расчетах с банками. О том, какие решения в связи с этим предпринимает один из крупнейших ритейлеров в сегменте DIY, рассказал Максим Владимиров, руководитель программы проектов дирекции ИТ Леруа Мерлен.

Максим Владимиров, руководитель программы проектов дирекции ИТ Леруа Мерлен

R&L: Одно из направлений, получивших сейчас наибольшее развитие, – оптимизация платежных решений и снижение расходов на эквайринг. Какие шаги намерен предпринять ваш департамент?

М. Владимиров: В рамках существующего механизма эквайринга все игроки и алгоритм понятны – есть МПС, банк-эквайер, эмитент, есть карта, есть способ оплаты. И здесь самым простым решением могло бы стать приобретение в собственность банковских терминалов. В настоящее время банк предоставляет их рознице бесплатно, но фактически свои расходы в этой части партнеры перекладывают на нас в дальнейшем, при выставлении комиссии. Мы могли бы пойти по пути взаимодействия с одной из дружественных компаний и часть функций процессинга взять на себя. Но это не является нашей основной специализацией. Тем более, такой подход повлек бы дополнительные расходы и потребовал неких новых компетенций, связанных с эквайрингом.

Второй путь связан с альтернативными способами расчета, например, P2P. Однако на законодательном уровне это требует большей детализации. Сейчас разрабатывается проект совместно с одним из банков по созданию кошелька для b2c-клиентов – физлиц. Вопрос – как стимулировать их начать пользоваться этим кошельком? Ведь степень проникновения карт очень велика. Следовательно, возникает проблема повышения клиентской конверсии и удержания клиентов. Выбор оптимального инструмента привлечения трафика сейчас является крайне актуальным вопросом. И его придется решать, поскольку в планах компании довести количество магазинов до 120 в течение ближайших двух-трех лет.

R&L: За последнее время произошла модернизация кассовой зоны компании, появились сенсорные кассы. Насколько это помогло оптимизировать расходы, избавиться от ошибок, ускорить процесс проведения оплаты?

М. Владимиров: В процессе модернизации нам пришлось сменить и само оборудование, и ПО на линии касс. Если комплексно оценивать предыдущее решение, оно было крайне неудобным для кассира: ему приходилось пользоваться «мышкой», ставить галочку в программе каждый раз, когда клиент хотел оплатить покупку картой, и так далее. Теперь работники магазинов больше не сталкиваются с ошибками, которые возникали ранее в процессе пользования интерфейсом. Более того, мы можем этот интерфейс редактировать без существенных затрат. Но хотелось бы еще получить и возможность прототипирования решения оперативно и своими силами. Что касается сенсорных экранов в других наших функциональных отраслях, здесь, к сожалению, единого стратегического видения нет. В настоящее время в пилотном режиме тестируется несколько решений: интерактивные экраны в зоне коммерции, в торговом зале или на входе в торговый зал по пути клиентов, с их помощью предполагается изучать покупательский опыт. Другим примером цифровизации можно назвать внедрение цифровых ценников в одном из магазинов Санкт-Петербурга. Эта тема на протяжении многих лет вызывает общий интерес и присутствует в каждом годовом прогнозе. Однако стоимость вхождения в проект по-прежнему высока. По этой причине мы запустили пилот даже не в рамках всего магазина, а в пределах одного ассортиментного отдела, чтобы посмотреть, насколько эффективным окажется это решение. Если пилот оправдает ожидания, технология будет внедрена во всем магазине, но только в одном. И после этого можно будет говорить об оценке эффективности и дальнейшем развитии технологии.

Выбор оптимального инструмента привлечения трафика сейчас является крайне актуальным вопросом. И его придется решать, поскольку в планах компании довести количество магазинов до 120 в течение ближайших двух-трех лет

R&L: Если вкратце, что означают электронные ценники для Леруа Мерлен?

М. Владимиров: У электронного ценника может быть несколько ипостасей. Во-первых, ценник отображает коммерческую информацию: описание товара, его цену и так далее. В то время, пока магазин закрыт для посетителей и происходит пополнение товарного запаса на полке, этот ценник становится инструментом для сотрудника логистики. Используя его, легко определить позицию, логистическую координату – куда доставлять товар.

Также в наших планах внедрение технологии, позволяющей сократить путь клиента в поисках нужного товара. Схематично это выглядит так: покупатель подходит к аллее, зная, какой товар ему нужен, но не представляя, где именно он находится. Соответственно, чтобы найти конкретную полку, он нажимает кнопку на своем приложении, и на экране появляется локализованная позиция – ее место определено. Эта наработка, безусловно, вызывает интерес.

Вот два основных сценария, в которых можно выделить логистическую компоненту и помощь в инвентаризации. Причем в логистической составляющей крайне важным является определение товара и его объем по плану.

R&L: Ритейл старается максимально использовать преимущества многоканальности. Известно, что Леруа Мерлен открыл свой интернет-магазин. Насколько часто люди делают покупки в онлайнформате?

М. Владимиров: Могу сказать, что доля от общего оборота компании пока далека от плановой, через два-три года, по нашим расчетам, она будет на несколько процентных пунктов выше, что существенно. Мы развиваем открытие интернет-магазинов в регионах, сейчас возможность совершения онлайн-покупок есть у жителей 4-5 городов России. Это не очень много, учитывая широту нашего присутствия и своего рода стимул для развития полноценного омниканального предложения во всех регионах.

В настоящее время сотрудники компании заняты в масштабном проекте трансформации традиционных магазинов

R&L: В чем специфика онлайн-торговли в сегменте DIY, если рассматривать процесс выполнения заказа и логистику с точки зрения IT-технологии?

М. Владимиров: Специфика, безусловно, есть. Если взять продуктовый ритейл для сравнения, то, например, молоко разной жирности, 3,2 % и 2,8%, будет одинаковым с точки зрения потребительских свойств, а также упаковки и в «Азбуке вкуса», и в «Перекрестке», и в «Ашане». Но товары, предлагаемые Леруа Мерлен, – негабаритные и громоздкие – это совершенно другая арифметика и философия. Есть коллеги, которые очень хорошо в этом направлении работают. У них есть понимание, что и как нужно клиенту продавать и показывать, я имею в виду как раз «последнюю милю». Мы видим здесь потенциал для роста, тем более что ничего технологически сложного в этом процессе нет, нужно лишь понимать – когда и что привезти, каких габаритов, какой транспорт необходим под эти цели, сколько его потребуется, то есть применительно к интернет-магазину решаются задачи традиционного логистического планирования, как транспортного, так и складского.

В настоящее время сотрудники компании заняты в масштабном проекте трансформации традиционных магазинов. Мы также меняем платформу интернет-магазина, концептуальную архитектуру, от монолитного решения переходим к микросервисному подходу. Это позволит нам быть гибче в развитии и предложении новых сервисов клиенту.

R&L: Согласны ли вы с прогнозом, что в ближайшее время непосредственно самому ритейлу придется вкладываться в логистическую инфраструктуру?

М. Владимиров: Да, скорее всего, так и произойдет. С партнерскими компаниями, которые нас обслуживают, приходится постоянно обсуждать проблему сокращения плеча доставки магазина. Компании в этой сфере испытывают постоянные трудности, и здесь огромное поле для реализации идей и в целом для развития.

R&L: Очевидно, что обслуживание клиентов реальнее ускорить в торговом зале, то есть в самом магазине. Известно, что этому поспособствовала модернизация POS-терминалов.

М. Владимиров: Есть несколько подходов к тому, как сократить время обслуживания клиентов. Оно состоит из нескольких параметров: время ожидания, время сканирования кассиром, время оплаты, время упаковки. Наличными, как ни парадоксально, на самом деле оплачивать быстрее. С картой не всегда оперативно получается. В среднем карточная транзакция – довольно длительная процедура, причем не за счет времени ожидания ответа от банка. Большую часть времени съедают манипуляции самого владельца карты. Что сделали в «Ашане»? Они оплату, как условно постоянную по времени операцию, перенесли в отдельную зону. Мы также пробуем идти этим путем в нашем пилотном магазине. Процесс оплаты выносится с линии касс. Сотрудник, который в этой зоне находится, – уже более не кассир, имеющий дело с деньгами, к его компетенциям предъявляются другие требования. Работник уже не подвержен стрессу, и ответственности гораздо меньше. Мы можем направить на выполнение этой операции нашего сотрудника из отдела коммерции. Например, в утренние часы он может пополнять сток в зале, а затем помочь справляться с пиковым наплывом покупателей. Операция сканирования, в принципе, несложная. У коллег из «Ашана», я считаю, это очень хорошо получается. Мы планируем внедрить аналогичную технологию в одном из наших гипермаркетов, который откроется на территории бывшего завода ЗИЛ осенью 2018 года.

R&L: Но даже в «Ашане» есть магазины, где по-прежнему существует традиционная технология оплаты…

М. Владимиров: Скорее всего, это зависит от локации магазина, например, в одном из магазинов коллег половина линии – scan&pay, половина – традиционная. У покупателя есть выбор, но он, скорее всего, направится к традиционной кассе, между тем как scan&pay будет простаивать. Например, в новом магазине «Ашан» формата шаговой доступности на Тверской, несмотря на компактный размер, существует раздельная зона сканирования и оплаты. Так что эта технология получает все большее распространение. Об этом же говорит и зарубежный опыт. Безусловно, за рубежом есть и традиционные кассы самообслуживания, но у них другое позиционирование.

Для МСБ та статистика, которую имеет возможность агрегировать ОФД, в принципе имеет определенный интерес, крупный ритейл способен агрегировать данные самостоятельно

R&L: Использует ли раздельную технологию сканирования и оплаты Леруа Мерлен в России?

М.Владимиров: Как я уже говорил, такое решение сейчас активно разрабатывается в рамках проекта открытия нового референсного магазина. Мы активно изучаем опыт food retail, а также то, что делают наши западные коллеги – Леруа Мерлен Франция или Италия. И мы понимаем, как это сделать с точки зрения клиентского опыта. Но там, где есть прием наличных, необходимо специальное оборудование, по сути, сейф с высокой степенью защиты и вандалоустойчивостью. Если это устройство предназначено только для оплаты картами, то это практически терминал. Но парадокс заключается в том, что прием наличных, соответствующая обработка и инкассация обходятся нам значительно дешевле, чем обработка карт. Поэтому важно понимать еще на старте проекта, каковы плюсы и минусы нововведений в экономическом плане, а также – каков период окупаемости. Пока мы только просчитываем математику проекта, и не все цифры нас устраивают. Стоимость приобретения оборудования относительно невысока, но это если речь идет только об оплате картами. Однако стоимость обслуживания транзакций получается выше. Мы столкнулись с дилеммой – с одной стороны, такой подход важен с точки зрения клиентского опыта в сегменте DIY, а вот экономической целесообразности здесь нет.

Мы также планируем использовать опыт самостоятельного сканирования, который внедрили в гипермаркетах «Глобус». Но пилотный проект будет позиционирован для определенных групп покупателей. И в этом случае мы сможем доказать его экономическую эффективность. Есть и другие варианты, например, «оплата в отделе», когда покупатель пришел и заказал крупногабаритный товар. Если это заказ с постобработкой или это услуга, имеет смысл расплатиться в отделе и не стоять в очереди в кассу.

R&L: Как отмечают ритейлеры, онлайн-фискализация позволила формировать большие данные, на основе которых можно строить статистику. Насколько это востребовано в вашей компании?

М. Владимиров: Для малого и среднего бизнеса та статистика, которую имеет возможность агрегировать ОФД, в принципе имеет определенный интерес. Крупный ритейл способен агрегировать данные самостоятельно. Это касается способа оплаты, распределения по размеру чека. Но отдельно собирать статистику от ОФД нецелесообразно. На встрече с нашим партнером «Эватором» в конце 2017 года мы обсуждали возможность обработки анонимизированных данных, не только наших, но и сторонних транзакций, которые через них проходят. Пока намерения определять покупательские привычки клиента существуют лишь на бумаге. Если резюмировать, роль ОФД для больших компаний – чисто утилитарная. Она заключается прежде всего в мониторинге. Тем не менее мы пытаемся извлечь из этого определенную ценность.