Связь HR-процессов и качества обслуживания. Шаг № 3. Ген сервис-менеджмента

Елена Цысарь, основатель CSMC (Customer Service Management Center), партнер 4Service Group, глава консалтингового направления, продолжает рассказ о методах построения в компании системного и стабильного сервиса, на этот раз акцентируя внимание на организации эффективных HR-процессов¹.

Елена Цысарь, основатель CSMC (Customer Service Management Center), партнер 4Service Group

HR-процессы – это третий элемент системы сервис-менеджмента. В него входят все составляющие деятельности сотрудников в организации – от подбора персонала до его увольнения или перевода на другую должность, от его адаптации до аттестации, системы материальной и нематериальной мотивации.

Очевидно, что без обученного персонала и его качественной работы должный уровень сервиса обеспечить невозможно. Поэтому при построении системы сервис-менеджмента важно провести аудит каждого HR-процесса. Ген сервис-менеджмента должен быть внедрен в ДНК организации, в структуру всех HR-процессов. Сервисом должен быть позитивно заражен каждый этап работы персонала.

Подбор персонала

Многие компании делают акцент на обучении персонала, но стоит отметить, что иногда хорошему сервису сложно научить без базовой подготовки. Существует два типа компаний – те, которые стремятся переобучить персонал, и те, которые делают ставку на поиск новых сотрудников, уже обладающих необходимыми базовыми навыками общения с клиентами. И первая, и вторая модель имеют право на жизнь.

Например, в супермаркетах, на автоза правочных станциях либо в масс-маркетах розничных продаж абсолютно уместно брать на работу всех подряд, обучая мини мальным навыкам коммуникации. Однако компаниям, которые работают с аудитори ей «средний класс+» (банковский сервис, страховые услуги и т.п.), недостаточно ко ротких тренингов. Здесь необходимо, что бы персонал обладал развитыми навыками коммуникации «на входе», т. к., например, вежливость и хорошую речь невозможно выработать в процессе короткого обуче ния. Дружелюбие, коммуникабельность, эмпатия формируются в процессе воспита ния, образования, всей жизни потенциаль ного сотрудника. Именно поэтому в ком пании с высокими требованиями к уровню сервиса предпочитают брать уже подго товленных сотрудников, внедряют «сер вис-фильтр» на этапе подбора персонала.

Некоторые компании для отбора сервисного персонала выбирают формат кастинга, предлагают кандидатам творческие или ролевые задания, выполняя которые, они должны продемонстрировать дружелюбие, расположенность, эмпатию, умение быстро устанавливать контакт. Еще одна интересная методика – использование ассесмент-центра, где комиссия либо HR-менеджер оценивает кандидата на соответствие не только профессиональным требованиям, но и сервис-критериям.

Риск: если при подборе сотрудников сделать акцент на опыте, компетентности и игнорировать сервис-фильтр, можно сформировать команду, которая не умеет, не может и не хочет обслуживать. Это особенно важно при открытии новых локаций. В результате это подорвет сервис во всей сети, приведет к снижению лояльности, а позже – к потерям в объемах продаж.

Другим риском является потеря времени на попытки переучить сотрудников, сформировать сервисную культуру в невозможных условиях. Именно потому «брать на входе» единомышленников, даже среди продавцов и кассиров, важно – это инвестиция в будущий сервис и успех.

Адаптация персонала

Позитивное отношение  к клиентам не может  рождаться из страха  наказания

Второй этап работы с персоналом – адаптация новичка на рабочем месте. Задача данного этапа для сервисной организации – погрузить новичка в сервисную культуру с первых дней работы. Например, некоторые компании проводят тренинги для новичков, во время которых руководители или тренеры презентуют ценности компании и озвучивают главные требования по сервису.

Мультинациональные компании, у которых адаптация стандартизирована и охватывает сотни новых сотрудников, используют видеофильмы и ролики на разные темы: от истории компании и развития сервисной культуры до корпоративных легенд, примеров работы с клиентами, сценариев обслуживания и выхода из конфликтных ситуаций.

Еще один действенный способ сервисной адаптации – прикрепление к новичку наставника, который в индивидуальном порядке объяснит правила обслуживания клиента, законы, которые нужно соблюдать, ошибки, которых следует избегать. Сотрудника знакомят со стандартами обслуживания в компании, и по окончании испытательного срока он должен сдать экзамен на их знание.

Риск: новый сотрудник может «навредить» работе коллег, поскольку он еще не усвоил все принципы сервиса. Клиенту все равно, кто его обслуживает: стажер или опытный сотрудник. Поэтому так важно правильно выстроить план сервисной адаптации, а иногда – не допускать новичков до окончания обучения к обслуживанию клиентов.

Обучение персонала

Самый главный HR-процесс, который напрямую связан с качеством сервиса, – это обучение персонала.

Наиболее популярной и действенной формой обучения являются тренинги персонала. Большинство розничных компаний и банков проводили такое обучение с помощью внешних или внутренних тренеров. Но, к сожалению, тренинг по сервису часто идентичен тренингу по продажам. Отчасти это верно, поскольку тренинг по продажам предполагает установление контакта, презентацию товара, работу с возражениями, переход к продаже, завершение диалога и дальнейшее сопровождение. Но понятие сервиса шире, включает в себя много составляющих, в частности чистоту, скорость сервиса, опрятный внешний вид, конфиденциальность сделок, работу с постоянными клиентами, умение ответить на жалобу, высокую компетентность сотрудников и др.

Потому для эффективного обучения сотрудников крупные и средние компании Восточной Европы и Азии организуют корпоративные университеты с комплексным использованием разных обучающих инструментов. Например, изучать правила обслуживания можно самостоятельно с обсуждением в рабочих коллективах, для поиска изюминок сервиса хороши мозговые штурмы, для работы со сложными ситуациями подходят наставники и тьюторы (они в течение месяца могут проводить обучение на рабочих местах с сопровождением), активно используются различные обучающие видео- и аудиоматериалы. А для команды менеджеров и топ-менеджеров приглашают внешних консультантов и тренеров для стратегического сервисного планирования, модерации рабочих групп, обучения навыкам управления и оценки связи сервиса с другими KPI организации.

В одной обувной компании регулярно лучшие сотрудники принимают участие в съемках фильмов о технологиях произ водства обуви, материалах и особенно стях ухода. Подобный опыт существенно повышает компетентность сотрудников, а их коллеги с удовольствием смотрят ма териал «из первых уст».

Риски: если в компании высокая текучесть персонала, то проведения только тренингов недостаточно и неэффективно: обученные сотрудники будут уходить, а для подготовки новых не хватит времени. Поэтому чем больше и динамичнее компания, тем важнее создавать систему обучения с помощью различных инструментов (видео- и аудиоматериалы, самостоятельное обучение, прописанные инструкции) и формировать в каждой локации, в каждом регионе центр знаний, наставников. Также крайне важно проводить обучение на постоянной основе, минимум раз в шесть месяцев, по системе «рефрешмент» – освежение знаний.

Все HR-­процессы в организации должны быть пропитаны сервисной идеологией

В одной ресторанной сети внедрялись стандарты обслуживания и программы обучения. В компании был один внутренний тренер, но на 50 локаций этого было недостаточно. Было принято решение, что тренер будет обучать директоров локаций, а они в свою очередь по «каскаду» передавать знания дальше. Каждый директор локации предоставлял персоналу своего ресторана обучающие материалы – деловые комиксы и аудиокниги с рекомендациями. А через неделю в каждой локации проводились встречи, с обсуждением и ролевыми играми. Через месяц в сети была проведена аттестация всех сотрудников на знание стандартов, которую позитивно сдали 90% сотрудников, остальным было организовано допобучение и шанс сдать повторно. Однако эта ресторанная сеть имела высокую текучесть кадров (более 200% в год плюс сезонные сотрудники), поэтому было решено сделать акцент на обучении директоров локаций и наставников, а для рядового персонала про водить тренинги каждые полгода. Региональный тренер посещал локации каждый квартал, поддерживая директоров и наставников.

Если обучение сервисным навыкам будет проводиться на регулярной основе, этот процесс гарантированно будет работать на выполнение сервисной стратегии компании.

Оценка и аттестация сотрудников

Качество сервиса может и должно быть критерием, по которому сотрудника в сервисной компании можно повышать и развивать. Но для начала необходимо провести оценку и аттестацию персонала.

В большинстве лучших компаний сервис как KPI включен в систему оценки персонала. Оценка происходит по нескольким критериям: тестирование на знание стандартов обслуживания, ролевые задания, получение оценки от руководителя по методу «360». Параллельно используются объективные оценки: отзывы клиентов, NPS, опросы сотрудников, анкеты Mystery Shopping.

То, что не оценивается, не улучшается. Если в компании внедряется система сервис-менеджмента, оценка сотрудников по сервису должна стать ее основной составляющей.

Два основных риска: Оценка осуществляется формальными методами и по формальным требованиям, например, проводится раз в год экзамен на знание товара и стандартов. Такая оценка не дает информации о реальной работе сотрудника, не создает для него плана развития, не работает на результат. В оценку необходимо добавить мнение руководителя, клиентов, оценку навыков и др. Второй риск – необъективная оценка. Типичная ошибка – оценивать сервис только по результатам Mystery Shopping или мнения руководителя. Это приводит к сопротивлению персонала и ухудшению сервиса. Оценку нужно проводить комплексно, тогда на ее основе можно строить мотивационные системы и карьерное продвижение.

Система материальной и нематериальной мотивации

В большинстве лучших  компаний сервис как KPI  включен в систему оценки  персонала

Согласно исследованиям Центра сервис-менеджмента, более 70% компаний используют материальное поощрение за сервис и столько же – применяют нематериальные стимулы. Однако не всегда такая мотивация приводит к качественному улучшению сервиса, хотя может дорого стоить компании.

Изучение опыта более чем 300 компаний Восточной Европы и Азии с 2003 года позволило установить, что на начальном этапе работы компании с качественным сервисом лучше использовать приемы нематериальной мотивации. С одной стороны, это экономит средства фонда оплаты труда, что ценно для любой компании, а с другой – создает позитивную атмосферу для персонала, положительный эмоциональный заряд. Сервис нельзя строить по принципу «улыбайся, а иначе мы тебя накажем». Натянутая улыбка и страх быть наказанным будут транслироваться клиенту.

В розничных компаниях хорошо работают конкурсы на лучшего сотрудника или луч шую локацию по сервису, корпоративные мероприятия, бонусы на обучение, система внутренней валюты, когда сотрудники мо гут получать внутренние денежные едини цы за хорошую работу с возможностью их обмена на призы.

Самым важным в построении системы нематериальной мотивации является выбор правильного стимула для сотрудников.

Особенности нематериального стимулирования:

• яркое и регулярное освещение нематериальной мотивации во всех каналах общения с персоналом: внутренние СМИ, собрания, рассылка, публичные награждения;
• стимул должен быть интересным для сотрудников. Для этого лучшие компании часто проводят опросы сотрудников. Например, в одном банке сотрудникам – молодым девушкам было интересно сняться в рекламном ролике, а в сети АЗС заправщики мечтали о брендовых блейзерах;
• система должна быть простой и понятной и действовать стабильно, годами. Тогда у каждого сотрудника появляется шанс получить приз, выиграть соревнование.

Уже через полгода-год стабильной работы нематериальной системы мотивации приходит время «платить за сервис». Вводить материальное/денежное стимулирование нужно осторожно, апробируя новую систему на типичных локациях и только потом распространяя на всю сеть.

Требования к системе материальной мотивации за сервис:

• размер доплаты или бонуса должен быть пропорционален должности и ответственности сотрудника. Например, руководитель локации может получать до 10% доплаты за высокий уровень сервиса, региональный руководитель – 12–15%, а рядовой персонал – небольшое поощрение за достижение цели локации по сервису или коллективный бонус;
• каждый сотрудник должен понимать принцип начисления бонуса, система должна быть простой, стабильной, понятной для всех. Сложные формулы создают недоверие и не мотивируют;
• материально нужно поощрять лучших по комплексным показателям. Недостаточно получить отличный отзыв от одного клиента или одну высокую оценку «тайного покупателя». Сервис нужно измерять комплексно и платить за совокупный показатель.

В розничной сети по продаже мобильных телефонов и аксессуаров внедряли систему бонусов за высокий уровень сервиса. Было принято решение разделить локации на две группы: сервисные и продающие. В сервисных «наплыв» клиентов был небольшой, у сотрудников была возможность уделить время каждому, предложить несколько продуктов, объем продаж был невысокий, но отлично продавались высокомаржинальные позиции и дополнительные сервисы. В «продающих» локациях поток клиентов был стабильно высоким, были высокие продажи, но иногда страдал персональный подход, умение комплексно предложить все услуги клиентам. По итогам внутреннего соревнования бонусы получала лучшая локация в каждой группе. Но при подсчете результатов учитывались комплексные показатели: результат по программе «Тайный покупатель», опросы NPS, анализ жалоб и работы по горячей линии, а также – выполнение плана продаж. Победителями становились действительно лучшие. Коллектив получал надбавку пропорционально должности и вкладу в общий результат, руководитель – премию.

Основные два риска: Несоответствие между уровнем сервиса и уровнем продаж. Часто лучшими сотрудниками и локациями становятся те, где нагрузка на персонал невысока, нет большого потока клиентов. Потому важно сегментировать розницу на группы и создать справедливую внутреннюю конкуренцию.

Неэффективность мотивационного стимула: если мотивационная программа плохо продумана, то это формализм. Важно правильно выбрать мотивационный стимул, последовательно его внедрять, объяснять каждому сотруднику, что он получит за хорошую работу, и обязательно сдерживать обещания.

Карьерный рост, передвижение или увольнение сотрудников

Виды мотивации   за предоставление   качественного сервиса

На основании оценки или аттестации может быть принято решение не только мотивировать сотрудника, но и карьерно переместить или даже уволить.

Важно, чтобы единичная ошибка не стала поводом для увольнения. Если сотрудник допустил ошибку в сервисе, ее нужно признать, проанализировать, провести обучение и профилактику таких ошибок. Поводом для увольнения должны стать системные нарушения, низкая дисциплина и др. Иногда менеджеры делают несоблюдение стандартов сервиса поводом для увольнения и на основании одной оценки клиента или «тайного покупателя» публично увольняют сотрудника, хотя на самом деле причиной было воровство или грубое нарушение правил. Такая практика «увольнения под прикрытием плохого сервиса» может стать серьезным демотивирующим фактором для других сотрудников, вызвать волну негатива, которая долго будет раскачивать лодку и вредить общим достижениям в области сервиса.

Также серьезно следует относиться к переводу сотрудника на более высокую позицию. Здесь необходимо помнить, что хороший продавец – не обязательно хороший руководитель, и при принятии решения следует оценить, сможет ли вчерашний рядовой сотрудник отвечать за команду, обучать новичков и развивать сервис, находясь на новой должности.

И конечно – перевод сотрудника на следующую позицию снова запускает круг сервисных HR-процессов: адаптация, обучение, оценка, мотивация. Сервисный круг в HR снова замыкается и продолжается.

Таким образом, сервис как обязательный элемент должен присутствовать в каждом процессе работы с персоналом – от подбора до увольнения или перевода на другую должность. Компании обязательно должны проводить аудит того, как сервис живет в том или ином HR-процессе. И если о сервисе забыли, нужно пропитать им каждый шаг персонала в организации. Благодаря присутствию сервисной составляющей в каждом процессе работы с персоналом возникнет эффект синергии: и клиент, и сотрудник будут чувствовать, насколько важным является качественное обслуживание для компании.

Большинство международных компаний отмечают прямую взаимосвязь между сервисом, который предоставляется клиентам, и удовлетворенностью сотрудников. Если персонал доволен своей работой, он будет предоставлять максимально качественный сервис посетителям. Лояльность клиентов и лояльность сотрудников имеют прямую зависимость. Поэтому работа HR-департамента с персоналом – от подбора и до перевода на следующую позицию – гарантирует компании хороший сервис на выходе.