Программы лояльности в России: перспективы, тенденции, развитие

Константин Балышев, менеджер Ernst&Yong

Практически любой из нас имеет в кошельке скидочные или бонусные карты различных магазинов, автосервисов, автозаправок, транспортных компаний и такси, авиаперевозчиков, гостиниц, ресторанов и предприятий общественного питания, медицинских центров, операторов интернет- и мобильной связи и многих других компаний, предоставляющих продукты или услуги населению. Это означает, что для каждой из таких компаний мы являемся объектами программы лояльности. Давайте попробуем разобраться, что же это означает в российской и мировой практике. В настоящей статье мы рассмотрим основные принципы, тенденции и сценарии развития современных лоялти- программ.

«Лояльный» клиент - тот, кто при всем богатстве выбора голосует именно за конкретную компанию, за ее бренд, услуги и продукты. И если при этом компания является коммерческой организацией, то голосует он, соответственно, «кошельком».

Мудрая пословица гласит: «Старый друг лучше новых двух», а современные исследования показывают, что продажа продукта или услуги новому клиенту обходится компании в среднем в 5-20 раз дороже, чем аналогичная продажа существующим лояльным клиентам.

Кроме того, лояльного клиента проще обслуживать: он знает специфику компании- продавца, более снисходителен к ней и при этом рекомендует ее своим друзьям и знакомым. А это, в свою очередь, удешевляет процесс привлечения новых клиентов.

Таким образом, запуская программу лояльности, компании ставят перед собой задачу, чтобы каждый клиент, хотя бы раз воспользовавшийся их продуктами или услугами, возвращался и покупал снова и снова.

Современный подход раскладывает понятие «лояльность» на две составляющие: рациональную и эмоциональную.

Ключевое слово для понимания рационального аспекта лояльности – «выгода». Управление рациональным аспектом заключается в материальной мотивации клиента на совершение большего числа покупок. Сообщение клиенту состоит в следующем: «Чем больше и чаще ты покупаешь у нас (или у наших партнеров), тем тебе выгоднее». Выгода может принимать формы бонусов, скидок, подарков, привилегий, а также комбинаций этих форм (например, возможность воспользоваться привилегией со скидкой). Выгода обычно имеет объективное стоимостное измерение, а функции, определяющие зависимость выгоды от количества и суммы повторных покупок, поддаются алгоритмизации.

Эмоциональный аспект лояльности определяется восприятием продавца клиентом. Задача управления эмоциональным аспектом заключается в том, чтобы сформировать правильное восприятие или попросту понравиться клиенту. Управлять эмоциональным аспектом сложнее, чем рациональным. Система критериев восприятия субъективна и индивидуальна для каждого клиента: то, что хорошо для восприятия продавца одним клиентом, может плохо влиять на восприятие другим, и наоборот.

Существуют различные техники сбора информации (опросы, анкетирование, тайные закупки), а также методики измерения факторов эмоциональной лояльности. Тем не менее наиболее значимые с точки зрения эмоциональной лояльности факторы – сила бренда, репутация, дизайн, культура, эффективность коммуникаций, качество персонала – достаточно трудно привести к общему знаменателю и объективно измерить.

Наиболее важным фактором эмоциональной лояльности считается удовлетворенность клиента продуктом или услугой. Это связано с тем, что удовлетворенность предыдущим опытом взаимодействия с компанией или использования ее продуктов является определяющим фактором при принятии решения о совершении новой покупки. Кроме того, методики измерения удовлетворенности в достаточной мере «обкатаны» на практике.

Программа лояльности сегодня

Сегодня подавляющее большинство программ лояльности в России подразумевают выдачу клиенту индивидуальной карты, по предъявлении которой клиент получает различного рода материальные выгоды. Такие карты могут действовать как в пределах одного бизнеса, так и в бизнесе нескольких связанных или не связанных друг с другом компаний.

В зависимости от состава участников и их взаимоотношений программы принято разделять на индивидуальные, ко-брендовые и коалиционные. Для индивидуальных программ характерно наличие одного организатора, который в полной мере обеспечивает расходы по предоставлению клиентам выгод. В ко-брендовых и коалиционных программах такие расходы по различным схемам распределяются между несколькими компаниями – участниками программы. При этом коалиционные программы в отличие от ко-брендовых характеризуются наличием оператора программы лояльности и отсутствием прямых взаимоотношений между участниками программы, не являющимися операторами.

Выбор участия в том или ином виде программы лояльности, а также параметры программы зависят прежде всего от специфики продукта, целевой аудитории и масштабов сети продаж компании. При принятии решения о запуске программы лояльности компании обычно опираются на выбранную маркетинговую стратегию, которая определяет принципы сегментации рынка, оценку потенциала каждого из сегментов, продуктовое предложение, предпочтительные каналы маркетинга и сбыта в разбивке по сегментам.

Для того чтобы правильно классифицировать каждого конкретного клиента в тот или иной сегмент, необходимо знать особенности поведения этого клиента и делать на основе этих знаний правильные выводы. Это многофакторная задача, которую невозможно решить без применения аналитического инструментария. Проектирование и внедрение инструментария сбора и анализа информации о поведении клиента является одной из наиболее важных и ресурсоемких задач, которая должна быть решена в ходе разработки программы лояльности.

Как и в случае с внедрением любой ITсистемы, оператору программы лояльности доступен один из двух подходов: либо разрабатывать аналитический инструментарий с нуля, либо использовать специализированные промышленные решения по клиентской аналитике с предварительно настроенными методами сбора информации и моделями поддержки принятия решений. В последние годы наблюдается стабильный рост охвата рынка такими специализированными промышленными системами, прежде всего за счет крупных ритейлеров. Это является косвенным признаком зрелости программ лояльности в России.

Чем управлять?

Традиционно под термином «программа лояльности» подразумевается управление рациональным аспектом лояльности. В условиях, когда конкуренты предлагают примерно одинаковые продукты и услуги по примерно одинаковым ценам и примерно с одинаковым качеством, компании стремятся создать более выгодные условия покупки для определенной целевой клиентской группы. Однако часто эффект от рациональной лояльности перестает действовать, как только завершается бонусная или скидочная программа и клиент перестает получать выгоды.

Сегодня маркетологи многих компаний приходят к выводу, что не рациональный, а именно эмоциональный аспект формирует лояльность на более долгий период. Это порождает в среде специалистов по маркетингу вопрос (на первый взгляд, парадоксальный): «Возможна ли лояльность без программ лояльности?» И ответ на этот вопрос: «Возможна». Так, многие люди готовы на значительные жертвы ради приобретения новой версии гаджета без каких-либо скидок или бонусов, лишь бы оказаться в когорте первых обладателей. Или другой пример: даже если бензин в баке подходит к нулю, многие выбирают автозаправку конкретного (привычного) оператора, проезжая мимо красочных автозаправок конкурентов с бензином на несколько копеек дешевле. Все это может происходить безотносительно к наличию или отсутствию программ лояльности. Напротив, некоторые продавцы выбирают стиль «Чем меньше женщину мы любим, тем легче нравимся мы ей» – и достигают ошеломительного финансового эффекта.

Признание важности эффективного управления эмоциональным аспектом – не повод отказываться от «рациональных» программ лояльности. Наиболее разумным может считаться комбинированный подход к управлению эмоциональным и рациональным аспектом. Такой подход включает в себя бонусные и скидочные программы, рекламные и маркетинговые кампании по созданию спроса или ажиотажа вокруг продукта, а также программы по повышению удовлетворенности клиентов.

При этом важно помнить, что у клиентов разных возрастов, относящихся к разным регионам, социальным группам и психотипам, совершенно разная мотивация. В отношении разных клиентских сегментов перечисленные три вида управления должны применяться в различных формах и дозировке. Для определения этих форм и доз необходимым является знание о том, что на самом деле мотивирует каждого клиента на совершение покупки, а также способность применять эти знания. Это в очередной раз подчеркивает значимость маркетинговой стратегии и инструментария по клиентской аналитике для повышения лояльности клиентов.

Технологическое развитие программ лояльности

В качестве ключевых факторов, обусловливающих современные тенденции технологического развития программ лояльности, можно отметить следующие.

• Мобильный Интернет. Расширение возможностей доступа к интернет-ресурсам с мобильных телефонов. Исследования рынка свидетельствуют о стремительном замещении простых мобильных телефонов смартфонами, обеспечивающими значительно больший комфорт при работе в Интернете. Параллельно с этим операторы мобильной связи сделали качественный скачок в обеспечении мобильного доступа к интернет-ресурсам за счет расширения зоны покрытия 3G.

• Рост проникновения социальных сетей. После спада ажиотажа вокруг социальных сетей, наблюдавшегося в период 2008–2010 гг., можно говорить о второй волне. Эта волна также обусловлена прежде всего сравнительно недавно открывшимися возможностями мобильного доступа к социальным сетям*.

• Рост проникновения программ лояльности. Среднестатистический горожанин является объектом нескольких программ лояльности и владельцем нескольких десятков клиентских карт. Часто бывает, что в тот момент, когда карта нужна, как назло, она оказывается либо дома, либо в другом бумажнике. Консолидация программ лояльности – прежде всего запрос потребителя, поэтому неизбежным видится постепенное смещение баланса от индивидуальных к коалиционным программам лояльности.

Важнейшее свойство современной программы лояльности – многоканальность (см. рис. 2). При этом наблюдается смещение взаимодействия с клиентом в интернет-каналы: многие программы лояльности имеют свой сайт, где обеспечен функционал «личного кабинета». Личный кабинет позволяет клиенту посмотреть историю или изменить параметры своего участия в программе лояльности, а также дать персонализированную обратную связь.

Социальные сети представляют собой мощный инструмент сбора данных и управления лояльностью в ее эмоциональном аспекте. Большинство людей, ведущих активную жизнь в социальных сетях (за исключением т. н. «троллей»), достаточно откровенны. Это означает, что если клиент поставил оценку «лайк» или дал положительный комментарий о компании в социальной сети, то на это можно (с известной долей здравого скепсиса) полагаться как на свидетельство лояльности. Одновременно это значит, что положительный отзыв видят все друзья клиента в социальной сети: фактически это рекомендация. По данным исследований, 75% клиентов принимают решение о выборе компании по рекомендации своих знакомых. Тем не менее необходимо помнить, что социальные сети созданы прежде всего для межличностных отношений (C2C), а не для отношений типа «бизнес-клиент» (B2C). Будучи откровенными, пользователи социальных сетей ожидают того же от тех, с кем общаются. Поэтому нужно с осторожностью проводить маркетинговые мероприятия в социальных сетях: это достаточно легко может вызвать недоверие и раздражение клиента и, как следствие, негативный эффект.

Огромный потенциал для программ лояльности несут в себе смартфоны. Фактически смартфон – это электронный бумажник, в который может вместиться много самых разных карт лояльности. Этот «бумажник» умеет принимать и отправлять SMS-сообщения, электронную почту, имеет практически постоянный доступ в Интернет (а значит, и к социальным сетям), а также встроенную фотокамеру. И, что не менее важно, всегда находится под рукой у клиента. 

В качестве перспективной идеи использования смартфонов в маркетинге можно назвать создание маркетинговых кампаний на базе QRкодов. QR-код представляет собой двухмерный штрих-код, который может быть легко отсканирован большинством современных смартфонов с помощью встроенной видеокамеры, при условии установки на них специализированного приложения (большинство таких приложений – бесплатные). Такой код можно разместить практически на любом носителе: на визитке, в журнале, на стене, на постере, на рекламных мониторах и т. д. Чаще всего QR-код содержит ссылку на веб-страницу, которая автоматически открывается по результатам сканирования. Страница может нести как информационную, так и функциональную нагрузку (например, отсканировав код, можно перейти по ссылке, которая ставит «лайк» в социальной сети). В основном маркетинг на базе QR-кодов практикуется в США и Японии, однако уже есть примеры и в России.

В заключение следует отметить, что маркетинг на базе смартфонов только зарождается, и устоявшихся концепций и бизнесмоделей на практике еще нет. Таким образом, здесь открывается огромное поле для всевозможных идей и стартапов.

P.S. Немного практики: экспериментальная маркетинговая мини-программа, которая позволит автору оценить лояльность читателя. Если у вас есть смартфон, а данная заметка вызвала интерес, пожалуйста, отсканируйте изображенный на картинке QR-код. Данный код содержит ссылку на профиль автора в одной из социальных сетей. Здесь вы сможете больше узнать об авторе и задать ему вопросы.

* О современных методах продвижения товаров с использованием метода анализа социальных сетей читайте статью директора по развитию бизнеса IBM Бориса Поддубного «Социальные сети: новые драйверы торговли» в R&L № 1/2012

R&L новости

Carrefour реорганизует гипермаркеты

Carrefour провел реорганизацию своей внутренней структуры. Гипермаркеты Carrefour будут представлены в трех форматах: очень большие магазины, гипермаркеты-якоря и магазины формата «возле дома».

Как передают зарубежные СМИ, в документе, имеющемся в распоряжении LSA, ритейлер указывает, что целью новой структуры является «оживление и новая мотивация и мобилизация группы в магазинах».

Самыми большими гипермаркетами (35 магазинов), расположенными на торговой площади свыше 12 тыс. кв. м, будет управлять Филипп Лартиг (Philippe Lartigue), и будет запущен ряд специальных мероприятий и операций, концентрирующих особое внимание на ценах, сервисе и доступности. Гипермаркетами-якорями (131 магазин), на которые приходится 62% оборота, будет управлять Патрис Леспангол. Целью этих подразделений является «разработка широкого предложения продуктового ряда, усиление ценовой конкурентоспособности и оптимизация непродовольственных предложений», сообщается в документе Carrefour. Гипермаркеты формата «возле дома» (39 магазинов), оборот которых составил 108,5 млн евро (151 млн долл. США) в 2011 г., по данным LSA, будет управлять Фредерик Дюрантон. Они будут делать акцент на продукты питания, а также включать дополнительный непродовольственный ассортимент, чтобы отличаться от супермаркетов.

Новый подход, который применит Carrefour, как ожидается, не повлияет на изменения в служебной и юридической структурах сети, а будет сопровождаться изменением региональных операций. В то время как гипермаркеты формата «возле дома» и очень большие гипермаркеты будут сосредоточены в трех областях каждый, гипермаркеты-якоря будут распространены в 11 различных регионах.

Полный текст статьи читайте в журнале «Retail&Loyalty» №2 (29)’ 2012 с. 38