Виджет RETAIL & LOYALTY - это возможность быстро получить актуальную информацию
Добавить виджет на страницу Яндекс
Закрыть

lloyds bank opening times

Воронежская топливная компания: в центре внимания - детали

19.08.2010 Количество просмотров 3998 просмотров

1897C теми же проблемами конкуренции со стороны крупных ВИНКов, что и СКОН, сталкивается еще один независимый розничный оператор – Воронежская топливная компания (ВТК). Однако ВТК строит свой бизнес на иных позициях. О том, что является ключом к успеху компании, в своем интервью «Loyalty& Retail» рассказывает руководитель управления розничной торговли ВТК Александр Лебедев.

L&R: Традиционный вопрос: как вам удалось выжить в окружении таких гигантов топливной отрасли, как Газпромнефть, «ЛУКОЙЛ» и т.д., да еще в условиях кризиса?

А. Лебедев: Мы не выживаем, мы живем. На рынке розничной торговли топливом серьезного давления со стороны ВИНКов мы не испытываем, даже при таком высоком уровне конкуренции, который существует сегодня в Воронеже. Однако в случае, если ВИНКи будут предпринимать попытки существенно расширить свое присутствие в нашем регионе, картина может серьезно измениться, и нам будет сложно удерживать имеющиеся позиции. Для этого наша компания разработала ряд стратегических мер, позволяющих ей занять свою собственную рыночную 1898нишу. Это касается прежде всего топливных продуктов. Например, сегодня ВТК активно включает в свою продуктовую линейку газовое топливо, продажей которого занимаются отнюдь не все ВИНКи. И к тому времени, когда они соберутся освоить наш регион, ВТК уже займет значительную долю рынка газтоплива.

L&R: Как мировой экономический кризис отразился на деятельности вашей компании?

А. Лебедев: Последствия кризиса мы на себе почувствовали лишь в незначительной степени. Фактически не наблюдалось даже спада уровня продаж: в 2009г. объемы реализации топлива не снизились. С другой стороны, маржинальность торговли ГСМ несколько упала. Единственное, на что оказал влияние кризис в нашей компании, – рост уровня заработной платы сотрудникам – его нам пришлось «заморозить». Однако к текучке кадров это не привело.

L&R: ВИНКи продвигают брендовый товар, которому люди доверяют. За счет чего ваша компания как минимум не проигрывает им в конкурентной борьбе?

А. Лебедев: У нас 1989тоже есть свой бренд, но в отличие от ВИНКов он не федеральный, а региональный. Мы не занимаемся добычей и переработкой нефти, и с этой точки зрения федеральный бренд, безусловно, сильнее. Однако ВТК – достаточно крупная топливная компания, которая покупает топливо у тех же ВИНКов по абсолютно прозрачной схеме.

Конечно, с точки зрения себестоимости топлива региональным компаниям конкурировать с ВИНКами в полном объеме невозможно. Другое дело, что в России существует Федеральная антимонопольная служба (ФАС), которая не позволят ВИНКам демпинговать, что привело бы к ценовому «удушению» розничных операторов. С другой стороны, для того чтобы вывести из игры достаточно крупных региональных операторов, к числу которых относится и наша компания, ВИНКам потребовалось бы устроить целую демпинговую революцию, причем на длительный период.


L&R:Однако процесс поглощения ВИНКами мелких и средних независимых операторов идет?

А. Лебедев: Да, но в значительной степени за счет монополизации оптового рынка. Сегодня этот рыночный сегмент, где независимые компании могут покупать топливо без участия ВИНКов, исчезает на глазах. С другой стороны, в России появляются и первые ростки биржевой торговли. Например, Санкт-Петербургская топливная биржа. Нельзя сказать, что она работает в полной мере и ее деятельность находит поддержку у крупных топливных игроков. Однако ее можно рассматривать в качестве шага по созданию свободного оптового рынка автомобильного топлива.

L&R:Что вы делаете для привлечения и создания лояльных клиентов?

А. Лебедев: На мой взгляд, на рынке существует три варианта АЗК, рассчитанных на три различные категории клиентов. Первый вариант предлагает большинство ВИНКов, гарантирующих качество топлива под федеральным брендом. Клиенты таких автозаправок готовы сами вставлять пистолет в бак автомобиля и не обращать внимания на отсутствие современного и качественного сервиса – качество топлива все эти слагаемые перевешивает. Другой группе потребителей, помимо качества топлива, важны и современные сервисные услуги. Конечно, региональные игроки, к числу которых относится и ВТК, не располагают таким брендовым топливом, как, например, «ЛУКОЙЛ». Но тем не менее мы реализуем бензин гарантированно высокого качества, соответствующего ГОСТу. ВТК располагает также большими и хорошо освещенными АЗС, на каждой из которых открыты магазины европейского уровня. Кроме того, мы предлагаем клиентам массу дополнительных сервисов, которые оказывает обученный персонал. И, наконец, третья группа АЗК ориентирована на автолюбителей на старых автомобилях, для которых важна исключительно цена.

L&R:В чем заключается привлекательность ВТК для клиента?

А. Лебедев: Все кроется в деталях. Например, многие АЗК в нашем регионе пытаются копировать бренд ВТК: они строят примерно такие же станции, даже в наших фирменных цветах, имитируют наши магазины, воспитывают и обучают, подобно нам, свой персонал. Но на самом деле создание АЗК, отвечающих современным требованиям, является довольно дорогостоящим проектом, требующим создания специальной инфраструктуры. Так, сейчас в офисе ВТК работают около 350 человек, а на заправках – немногим более 1000, т. е. один чиновник приходится на двух с половиной работников АЗС. Мы пытаемся постоянно оптимизировать наш штат, при этом число офисных служащих не уменьшается, поскольку они необходимы для поддержания определенного уровня обслуживания потребителей. Наши региональные конкуренты, копирующие ВТК, таких структур у себя в компаниях не создают, поскольку считают, что достаточно иметь одного управляющего на станции. Для своего персонала мы составили инструкцию, в которой описано все, что сотрудник должен говорить клиенту, что должен делать, как выглядеть. Тех, кто этим требованиям не соответствует, мы увольняем. Очень серьезное внимание ВТК уделяет деталям: как выглядит станция, каков ассортимент, как разложены товары, как сотрудники работают с клиентами. Этот успешный сегодня формат нашей деятельности был заложен еще 7 лет назад. Его создали люди, которые обращали внимание на детали в то время, когда их никто и не замечал.


L&R:Каково соотношение долей прибыли от продажи сопутствующих товаров и предоставления дополнительных услуг к прибыли от торговли топливом?

А. Лебедев: 70–75% объема оборота занимает продажа топлива, все остальное – услуги. Однако если судить по такому показателю, как маржинальность, в 2009г. на топливе мы заработали меньше, чем на сопутствующих товарах и услугах.

L&R:Насколько уверенно вы можете сказать, что знаете потребности своих клиентов? Проводите ли вы исследования покупательского спроса (самостоятельно или привлекая специалистов со стороны), анкетирование? Может быть, даже используете метод «тайного покупателя»?

А. Лебедев: Системой проверки лояльности персонала «тайный покупатель» мы пользуемся как минимум 3 года. Служба управления персоналом ВТК разработала определенную методику такой системы проверки, в рамках которой сотрудники проходят обучение. Специализированных компаний для проведения таких исследований мы не привлекаем. Кроме того, мы постоянно проводим анкетирование покупателей на основе вопросника, разработанного маркетинговым отделом ВТК. Три месяца назад мы опросили тысячу человек и выяснили, что 50% наших клиентов покупают только топливо, а из числа посетителей магазина 70% делают импульсные покупки и 30% – плановые.

L&R:Какие программы лояльности, дисконтные и бонусные программы были внедрены на заправках ВТК?

А. Лебедев: Уже 10 лет на наших АЗС работает дисконтная программа, в рамках которой жителям Воронежа выдано более 110 тыс. карт. Выпускаемые в рамках этой программы серебряные карты дают ее обладателю право на 3%-ные скидки, золотые – скидку 5% и дополнительные поощрения. В планах ВТК на обозримое будущее – создать современную накопительную систему поощрений.

L&R:На Западе топливные компании вынуждены заниматься улучшением сервиса, продажей сопутствующих товаров и предоставлением дополнительных услуг, т. к. цена на бензин и его качество на всех АЗК практически одинаковы. Пойдет ли Россия по этому пути или ВИНКи будут жить главным образом за счет продвижения брендового топлива?

А. Лебедев: Я не могу сказать, что ВИНКи совсем не уделяют внимания качественному сервису. Но экономическая ситуация в России сегодня не мотивирует их направлять на эти проекты инвестиции значительных объемов. Гарантируя высокое качество топлива, ВИНКи обеспечивают тот уровень продаж на рынке, который для них приемлем. Но я думаю, что недалек день вступления России в ВТО. И когда на российский рынок придут новые игроки – транснациональные компании Shell, BP, Mobil и другие, – сама жизнь заставит отечественные ВИНКи обратить внимание на качественное обслуживание покупателей и поиск новых форм завоевания и удержания клиентов. Мы никуда от общемировых тенденций не уйдем.

Полный текст статьи читайте в журнале «Retail&Loyalty» №3 ' 2010 с. 13





Анонс номера


Анонс мероприятий

Информационный портал Retail & Loyalty
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5
Москва, 117218 Россия
Work +7 495 961 1065