Проект по маркировке
Регистрация прошла успешно

Регистрация прошла успешно

На ваш e-mail пришло письмо с подтверждением

На вашу почту отправлена ссылка для восстановления пароля

Восстановление пароля
14 Февраля 2019, 17:07
2309 просмотров

Основы нормирования: как и зачем выделять рабочие процессы

Дмитрий Бельский,  директор по развитию продукта компании Verme.jpgДмитрий Бельский, директор по развитию продукта компании Verme

Неоптимальное планирование работы персонала каждый год обходится ритейлу в ощутимые суммы, достигая 30–50% ФОТ. Запуск процесса нормирования рабочих процессов позволит поэтапно сокращать неутешительные цифры и существенно улучшить EBIDTA. Первое, что надо сделать – определить рабочие процессы. Как выделять эти процессы? Чем они отличаются? Как быстро будет заметен результат? Ответ на эти и другие вопросы разберем в нашем материале.

111.png

Результаты нормирования наглядно видны в отчете М.Видео за первое полугодие 2018 года – увеличение эффективности персонала позволило увеличить показатель EBITDA на 0, 2 п.п. В отчетах публичных компаний достаточно часто есть подобная информация. Чтобы получить подобные результаты, следует осуществить несколько несложных шагов.

Выделение рабочих процессов


Самый простой вариант – это визуальное наблюдение экспертом непосредственно в магазинах. Ключевая проблема – наличие эксперта и «шоры на глазах» при использовании, например, в качестве экспертов директоров.

Если такой вариант не подходит, то первичный срез можно получить по камерам видеонаблюдения в магазинах, но нужно быть готовым к тому, что часть процессов будет вне поля зрения камер.

Каждый из способов помогает понять, что делает персонал в магазине, что должен и что не должен делать. Если выбрали второй способ, то следующим шагом будет создание таблицы, куда будет вноситься каждый рабочий процесс.

Определив процессы в магазине, становится понятно, в какой промежуток времени и что делает каждый сотрудник, исходя из перечня задач. Конечно, перечень индивидуален и зависит от формата магазина. Благодаря наблюдениям и анализу рабочего процесса, становится понятно, где реальные и стихийные задачи. Задумайтесь, надо ли магазину, чтобы продавец ходил и каждый час проводил фейсовку. Наконец, сравниваем список с тем, что входит в стандартные работы, и оптимизируем лишние процессы.

На практике возможна ситуация – сотрудник тратит на смену одного ценника 15 секунд, но делает это во время наплыва посетителей, потому что до этого занимался важными по его мнению стихийными задачами. Благодаря описанному процессу руководитель определит, что смена ценников должна происходить строго с 8 до 10 часов.

Зачастую количество рабочих процессов больше, чем в перечне задач. Например, в М.Видео было выделено более 100 операций, которые занимали разное время. Благодаря этому в сети произошла оптимизация процессов торгового зала, склада, выдачи и устранение потерь рабочего времени.

Нормируемые и ненормируемые

Выделенные рабочие процессы делятся на нормируемые и ненормируемые. Нормируемые – это спрогнозированные объемы работы, которые занимают разное количество времени. Так, выгрузка молочной продукции из тележки на стеллаж занимает 4,5 секунды на 1 SKU, в то же время выкладка алкогольной продукции займет 7,9 секунды на 1 SKU. Поэтому нельзя под одно количество времени определять товары разных категорий.

Ненормируемые – действия, которые не поддаются точному прогнозированию, сюда относятся приемка машин, ротация товара, административная нагрузка и другие. Решением станет определение процента таких действий и добавление последнего к рассчитанным часам на нормируемые операции. Помимо этого, помните про регламентные работы, включающие в себя ценники, инвентаризацию, промоакции, просроченный товар и так далее.

Доля ненормируемых операций зависит от того, насколько часто они встречаются и можно ли найти ответственный за операцию драйвер. Так, например, фейсинг определяется как от обрабатываемых единиц товара (требуется замерить время, которое тратится у различных работников на фейсинг), так и как процент рабочего времени (ненормируемая операция). Во втором случае можно обойтись без большого количества замеров (репрезентативную выборку не формируем) и задать как процент дневной или часовой нагрузки.

Встречаются также операции, выполняемые работником один–два раза в течение месяца или реже. Периода нормирования таких операций может физически не хватить для репрезентативной выборки. При первоначальном нормировании начинайте с 40–45% ненормируемых операций, постепенно доводя это количество до 10–15%.

Заключение

Выделение рабочих процессов позволяет понять нецелевую деятельность и какие операции выполняются в неправильное время, что приводит к недостатку сотрудников и падению уровня сервиса. Нормирование списка рабочих процессов станет основой фундамента современного подхода к управлению линейным персоналом и одним из эффективных инструментов для снижения расходов бизнеса. Так, в Европе и США более 35% компаний перешли на нормирование рабочих процессов для оптимизации ФОТ.

Теги:
Понравился материал? Поделись.
ЖУРНАЛ RETAIL&LOYALTY №8 (87) 2019

будь в курсе
новостей индустрии