Можно ли обеспечить рост продаж в кризис? Кейс DIY-сети

Алексей Соколов, основатель и генеральный директор консалтинговой компании EWAS Retail Solutions

«Как увеличить продажи?» «33 методики для роста ваших продаж» и прочие манящие названия книг, тренингов, форумов вам встречались и будут встречаться все время.

Уверен, если провести изучить рейтинги популярности тем, «рост продаж» окажется в числе лидеров! А уж если добавить в это словосочетание понятие «кризис»… он окажется безоговорочным лидером!

Но я не являюсь сторонником красивых теорий и пустых рассказов и поэтому хочу предложить вашему вниманию реальную историю, которая сегодня помогает многим моим клиентам.

Это пример из моей практики в качестве директора DIY-магазина с оборотом 10 млрд руб. в год, когда нам удалось добиться роста продаж на 13,5 п.п. именно в кризис 2009.

Кризис – период новых возможностей

На моей практике о росте продаж больше всего говорят именно в кризис, т.е. в момент их снижения или при возникновении угрозы невозможности поддержания текущей финансовой модели компании в жестких условиях. Иначе говоря, тогда, когда на эти показатели сложнее всего повлиять. Любопытно, не так ли?

При правильном формировании культуры воздействия на рычаги роста продаж в ситуации «всё хорошо» мы сможем адекватно оценить всю глубину проблемы и в момент снижения товарооборота.

Именно так было в нашем магазине, когда после многих лет стремительного роста мы закончили год со снижением оборота в –1,5%.

Слово «кризис» несет в себе негативный оттенок для многих людей, но важно знать, что одно из его истинных значений – «переломный момент». А происходит это слово от древне греческого «κρίσις», что означает «решение, исход».

Наш мозг реагирует очень интересно, развивая алгоритм возможного и невозможного. «Проблема с продажами? Это же международный кризис – не моя вина. Что я могу сделать?! Ничего – и так все попробовал. Какие категории падают? Как сделать так, чтобы они стали расти? И могу ли я вообще что-то сделать?…»

И все эти вопросы естественные, но не подходящие.

Эффективный подход

При общем снижении продаж всегда есть категории товаров, которые растут, и те, которые могли бы расти быстрее. Наблюдая снижение динамики, многие сразу бросаются анализировать то, что «падает». Этого не стоит делать, чтобы сконцентрироваться на поиске рычагов роста, а не рычагов торможения снижения индикаторов. Это крайне важный психологический момент.

Начиная анализировать подобные кейсы, нужно в первую очередь абстрагироваться от текущей динамики, чтобы не тратить "исцеляющие" ресурсы на "нездоровые категории" и не бросаться спасать "падающие".

Необходимо составить список всех процессов и рычагов, которые находятся в цепочке нашей деятельности, и самый главный из них – это товарооборот.

Никогда не начинайте работу по поиску дополнительных ресурсов в урезании расходов. Это ваши ресурсы для получения товарооборота – не спешите их лишиться.

Сначала ищем пути для увеличения товарооборота.

Пример алгоритма мышления:

В магазине товаров для дома (DIY), как и в любом другом розничном бизнесе, на товарооборот могут влиять:

– количество клиентов, которые приходят в магазин;

– количество проданных единиц товара.

Влияние на количество клиентов может обойтись очень дорого, т.к. первое, что приходит в голову – это реклама, промоакции, скидки и т.д.

А ведь промоакции приучают клиентов приходить только тогда, когда есть скидки! Это очень опасная игла, и почти весь европейский ритейл не знает, как с нее «соскочить».

На количество проданных единиц влиять намного дешевле и проще, так же как существенно проще замерить результат.

«Чтобы увеличить продажи, сконцентрируемся на росте оборота»

Чтобы найти рычаги прироста товарооборота, разделим его на составляющие – это позволит нам ничего не упустить. Смотреть надо на данные по магазину, отделам, подотделам и обязательно дойти до артикула. Копать так глубоко, как нам позволяет наша матрица.

Мы имеем три стандартных рычага влияния на наши продажи, и все они содержатся в формулах расчета.

Товарооборот = количество проданных единиц артикула х средняя стоимость единицы

Товарооборот = количество покупателей х средняя корзина

Корзина = среднее количество единиц артикула клиента х средняя стоимость 1-й единицы

Далее выявляем все действия, влияющие на составляющие формулы расчета товарооборота. По каждому мы ищем все факторы потенциального роста либо барьеры, мешающие получить максимальный результат.

Очень важно добиться того, чтобы эти «несовершенства» не воспринимались как личная вина сотрудника, а расценивались как объективная возможность найти дополнительные ресурсы. В этом случае очень важна открытая позиция руководства. Персоналу нужно обеспечить ощущение безопасности и иммунитета со стороны топ-менеджмента для спокойного анализа собственных ошибок.

Мы постарались определить основные рычаги влияния на составляющие товарооборота:

Количество проданных единиц:

- перебои в наличии товарного запаса (out of stock);

- поддержка развития самых динамичных товарных подгрупп;

- пересмотр коммерческой политики (увеличение количества штучных товаров и товаров импульсного спроса в проходных местах).

Количество покупателей и конверсия:

- увеличение часов работы магазина;

- присутствие кассиров и сотрудников торгового зала;

- доступность сотрудников для покупателей.

Средняя стоимость единицы товара:

- оптимизация процесса выкладки товара и внедрение понятных покупателю педагогических материалов;

- увеличение площади тех отделов, которые имеют максимальный потенциал и демонстрируют рост.

Среднее количество товара/одного покупателя:

- продажи сопутствующего товара (+1 товар в корзину покупателя).

Логистика:

- инвестиции в новую и дополнительную технику;

- ночная выкладка (или отдельная команда) товара, чтобы высвободить время продавцов для клиента

- дополнительные складские мощности для формирования сверхзапаса самого оборачиваемого товара.

Оптимизация расходов:

- оптимизация товарного запаса;

- оптимизация операционных затрат (в последнюю очередь)

Не проценты, а рубли!

Важно отметить, что максимальная отдача в подобном упражнении появляется, когда выявление потенциала происходит в рублях – в валовом выражении, а не в процентах. Следует искать реальные единицы вместо теоретических величин, это помогает сфокусировать взгляд и делает логику мышления реалистичнее.

Процентные показатели сравнивают настоящее с прошлым и могут очень сильно давить на психику человека, вынуждая его опасаться не достичь сопоставимых результатов.

Поиск абсолютных чисел помогает психологически подсчитать максимум того, что мы не добрали.

Вот как это выглядело в моем конкретном случае на схеме (здесь приведен упрощенный вариант, мы же прописали и оценили каждый подпункт).

Мы получили потенциал в 660 млн руб. дополнительного товарооборота, что составляло 9% прироста вместо 3%, на который мы рассчитавали изначально исходя из данных анализа годового отклонения.

Смена взгляда на бизнес и на свои ошибки в поиске потенциала показала нам, насколько он может быть большим, когда не боишься своих возможностей, и как много мы упустили в прошлом.

Как мы рассчитали потенциал роста?

На примере перебоев товарного запаса я продемонстрирую, как мы рассчитали наш потенциал роста в валовом выражении.

Обычно в ритейле понятие товарного перебоя математически выглядит так: SKU, у которой в системе товарный запас = 0.

У нас таких в среднем было 3% на тот период. Можно было просто считать что потенциал 3%, или 200 млн руб.

Однако количество SKU, у которых кво в базе = 1 шт. – еще 1,5%.

Есть также товар, которого нет на полке, но по базе есть его запасы, и в индикаторы он не попадает.

Не забудем также товары, которые, как правило, закупают партиями. Например, межкомнатные двери одного стиля обычно требуется клиенту в том количестве, сколько у него комнат. Если в магазине на одну дверь меньше, он не купит ничего…

Обратим внимание и на тот товар, которого не было один день, и в этот день пришло чуть больше товара на «соседний крючок». Сотрудник завесил пустое место этим товаром, а про отсутствующий все забыли.

Много примеров товара, который заканчивается в течение дня, и уходит несколько минут или часов, пока сотрудники заметят проблему и выложат его снова.

Сколько таких минут и часов перебоев у любого магазина? Никто никогда этого не считал. Мы попробовали – это сложно, приходится прогнозировать.

Все эти примеры тянули у нас на 7% от оборота по самым аккуратным оценкам. Крайне сложно это точно посчитать.

Когда мы делали попытки дотошно оценить максимальный потенциал, мы всегда находили минимум 10% перебоев.

Думаю, что в реальности их было в два раза больше.

Для своего расчета мы решили, что уровень перебоев товарного запаса около 20% (потенциально 1,3 млрд руб.), учитывали эту сумму для оперативной работы, но заложили 5% в свой потенциал, т.к. решить все проблемы сразу у нас не получится.

Управление товарным запасом: пересматриваем логику

Не секрет, что товарный запас – ключевой рычаг рентабельности в ритейле. Вечная борьба за снижение складируемого объема и рост количества дней отсрочки сильно влияют на экономический результат.

Моя практика говорит, что приоритет не в снижении запаса, а в формировании правильного запаса. И его должно быть намного больше.

Мы капитально ошибались с привычными нормами запаса в днях!

Как только превышался средний объем запаса товара в днях в одном магазине, заказы нового товара блокировались.

Запас растет, отдаются приказы сократить, пересмотреть закупки или снизить товарный запас. В этой игре всегда снижается запас самого продаваемого и оборачиваемого товара!

Что казалось логичным – ведь это был единственный элемент товарооборота, на который можно было повлиять… что делать с остальными товарами, никто не знал, а когда продажи уменьшались – ситуация становилась совсем непонятной.

Мы определили список товаров, который давал максимальный оборот, руководствуясь принципом Парето, и в этом списке выбрали 5% стратегического товара, который давал около 30% (!!!) оборота. Под него нужно было увеличить запас и присутствие в торговом зале. Сначала мы попробовали на 20%, потом 30%, а потом дошли до увеличения в 3–5 раз.

Увеличивали потому, что каждое изменение давало соответствующий прирост, без существенного влияния на общую оборачиваемость. При этом у нас оставался высокий уровень перебоев.

Только 3-5-кратное увеличение стабилизировало результат. И этот тип товара почти всегда влечет за собой продажи большого количества сопутствующего товара, т.е. перебои даже на минуту были катастрофическими для имиджа компании и для ее экономики.

В итоге мы получили «целевой» запас, ниже которого нельзя падать под угрозой потери товарооборота.

Очень сложно обеспечить стабильность заказов столь важного товара в особо крупных размерах. Человеческий разум боится таких отклонений, и потребовалось ввести временно специальную команду за контролем заказов! Они контролировали, чтобы в кризис заказы были максимально большими.

Это сработало!!!

Чтобы избавиться от «ненужного запаса» или просто его сократить, у вас есть два варианта: распродать и не заказывать.

Приоритет должен быть именно в том, чтобы не дать системе либо персоналу заказать хотя бы одну единицу товара, запасы которого «в днях» достаточно велики и который имеет низкую оборачиваемость.

Ставьте задачи отделу снабжения блокировать заказы, а менеджерам логистики или приемки поручите встречный контроль. Жестко – но только это даст результат!

Реальный результат в жизни

Наш «план 660 млн» сработал отлично. Вместо 9% прироста магазин смог показать 12%, что было больше запланированного, но, главное, в четыре раза больше, чем по первоначальному прогнозу магазина.

Сам план в итоге помог нам сформировать долгосрочную стратегию магазина и стать лучшей практикой для других.

В моей новой книге «10 миллиардов в год, или Как я управлял самым большим магазином в мире» вы сможете почерпнуть еще больше управленческих примеров для максимальных результатов в ритейле.