Как я завалил онлайн-обучение в Redmond, а потом все исправил

Олег Пашукевич, руководитель корпоративного университета Redmond

Мир заполонили истории успеха. Изучать путь выдающихся компаний, анализировать, что и как они делали, - полезно. Но обращаем ли мы такое же внимание на неудачи? Ошибки и провалы могут рассказать об успехе гораздо больше. Поэтому далее не последует классической success story. А поговорим мы о том, как извлекать пользу из неудачного опыта.

Торговая марка REDMOND зарегистрирована в 2006 году. Сегодня штат компании - это более 2000 продавцов в 120 городах России. За 13 лет мы выросли в международный бренд с выходом на рынок Европы, СНГ, Китая, Израиля, Индии, США, Канады, стран Балтии и Скандинавии.

У компании холдинговая структура, поэтому департаменты обучения находятся в разных странах и каждый отвечает за свои рынки. Я работаю в компании с 2016 года и отвечаю за обучение сотрудников сети по России, Китаю и СНГ. Моя главная задача – сделать сотрудников настоящими амбассадорами бренда. Это особенно важно, если компания занимается разработкой и продажей сложных высокотехнологичных продуктов. Именно эту задачу решают обучение и качественная подготовка кадров.

Корпоративные вебинары: «Сотрудники шутили, что видят меня чаще, чем жен и мужей»

До 2017 года 100% обучения сотрудников проводилось в офлайн-формате: тренинги, наставничество, полевое сопровождение. Потом на смену пришли вебинары. Тогда структура обучения выглядела следующим образом: 70% времени обучения занимали вебинары, 25% – очные занятия и 5% уделялось саморазвитию. Такой концепции мы придерживались три года назад. На тот момент этот подход работал, нас все устраивало.

Что же произошло в 2017 году? Мы подсчитали, что в месяц проводим около 70 вебинаров. Чтобы провести такое количество сессий, мы задействовали 10 бизнес-тренеров и шесть специально оборудованных шоурумов.

Причем в этой вебинарной концепции нельзя было сделать запись и предоставить ее сотруднику для просмотра в удобное время. В случае обучения высокотехнологичному продукту нужен личный постоянный контакт, ответы на вопросы, нужна работа со слушателем. Это большой минус, но на тот момент вебинары были единственным инструментом.

Некоторые сотрудники шутили, что видят меня чаще, чем жен и мужей. Есть доля правды в этой шутке. В среднем вебинар длится полтора-два часа. Получается, наш сотрудник на просмотр тратил до 4 дней в месяц. Ну и кого в наш век информационной пресыщенности хватит на прослушивание часового видео? В среднем сотрудники теряли интерес к рассказу тренера уже через 15–20 минут.

Сделали вывод: вебинары – это долго, трудоемко, некомфортно для сотрудников и совершенно неэффективно в плане усвоения информации. Пришло время менять всю концепцию, и мы стали смотреть в сторону онлайн-обучения.

Пора внедрять систему дистанционного обучения! Как выбрать платформу?

Обучение в компании однозначно нуждалось в больших изменениях. Но мы также понимали, что вот завтра к нам в отдел не постучится руководство и не скажет: «Пора внедрять систему дистанционного обучения!». Инициаторами должны быть мы, отдел обучения.

К процессу выбора платформы для онлайн-обучения подошли очень системно. Самый важный критерий при выбора продукта – чтобы все зависело от нас. То есть мы изначально ставили цель внедрить систему дистанционного обучения (СДО) без привлечения внешних экспертов.

Это должен быть такой продукт, который мы сами запускаем, полностью контролируем и, который бы на 100% подстраивался под наши задачи. Кроме того, мы не могли себе позволить тратить время и деньги на постоянную доплату за апгрейды или кастомизацию СДО. Иначе мы бы завязли в переговорах о выделении дополнительного бюджета с руководством и смежными отделами.

Всего протестировали 20 платформ, выбор пал на СДО iSpring. Кроме того, что данная платформа полностью подошла под наши задачи, мы не платим за новые фичи и инструменты (при том что продукт стабильно обновляется раз в год).

Внедрили. Где же wow-эффект?

На старте мы планировали, что онлайн-обучение станет дополнением к уже существующей концепции. В нашем представлении СДО была такой базой знаний, где сотрудники смогут проходить курсы и активно общаться.

Так мы разработали первые онлайн-курсы по обзору продуктов и несколько курсов по soft skills. Когда запустили все это через СДО, мы пребывали в полной уверенности, что это зайдет, что будет настоящий wow-эффект. Как думаете, сколько человек прошли наши курсы? Восемь из ста – такой результат мы получили. Только восемь человек прошли хотя бы один курс до конца.

В общем, ту корзину фруктов и шампанского, которые мы приготовили для празднования запуска онлайн-обучения, пришлось выкинуть.

Безусловно, такие проекты надо внедрять поэтапно. Нужна фокус группа. До внедрения мы отобрали из региона 25 человек и сначала «обкатали» все курсы на них. И то под давлением, вроде «не пройдешь – получишь!». Так что показатели фокус-группы – так себе ориентир.

Работа над ошибками и рестарт

Почему, собственно, это произошло? Что мы упустили? Какие ошибки сделали еще на старте? Мы все проанализировали и ниже представляем выводы, которые извлекли из неудачного опыта запуска онлайн-обучения в компании.

Начать с «правильных людей»

Перемены – это всегда смена влияния, сотрудники этому противятся. На старте проекта критическая масса сопротивления внутри коллектива была огромна. Поэтому, если хотите, чтобы онлайн-обучение в коллективе прижилось, начните с новичков. А именно – с программы адаптации стажера.

Когда сотрудник только приходит в компанию, он не чувствует себя на своей территории. Он охотно будет воспринимать любую информацию, которая поможет ему быстрее адаптироваться на новом рабочем месте.

Сейчас для новичков действует обучающая программа. Она состоит из 33 онлайн-курсов и 44 заданий. Обучение стартует с первого рабочего дня и длится две недели. Мы продумали схему таким образом, чтобы любой новый сотрудник официально завершал стажировку только после прохождения программы адаптации стажера.

Эффект сотой обезьяны

Для того чтобы дать проекту второй старт, нам потребовалось накопить критическую массу лояльных онлайн-обучению сотрудников. Когда количество стажеров перевалило за 400 человек, мнение о системе дистанционного обучения резко поменялось. Сработал эффект сотой обезьяны. Грубо говоря, это когда уровень соотношения критической массы достигает примерно 20 на 80. В этот момент начинают происходить изменения.

Вот и у нас в компании доля стажеров достигла отметки в 20% от общего количества сотрудников. Тогда эти 20% людей, которых мы уже взрастили на СДО, стали промоутерами этой системы. Они на открытых встречах прямо говорили своим коллегам: «это круто, друзья», рассказывали, как онлайн-обучение экономит время. Со временем мастодонты продаж, видя результаты новичков, стали проявлять интерес к новому формату обучения.

Даже старые сотрудники, которые были крайне негативно настроены, поменяли свое мнение. «А ведь это интересно. Стоит попробовать», – начали рассуждать они. Так мы перешли от системы адаптации стажера к полноценной программе онлайн-курсов, которую каждый месяц проходит каждый сотрудник.

Пиар всему голова

Очень трудно внедрить в компанию СДО без продуманного и планомерного пиара среди сотрудников. Обязательно надо рассказать сотрудникам, для чего компания внедряет онлайн-обучение, какую пользу это принесет и какие изменения будут в компании в связи с внедрением СДО. Потом эту информацию необходимо закреплять на корпоративных встречах, в анонсах и напоминаниях.

Так, если вначале идею с онлайн-курсами откровенно «хейтили» и говорили: «Что вы там вообще напридумывали?», то потом мы начали получать вот такие отзывы.

Сейчас никто не представляет свою работу в компании без прохождения онлайн-курсов. Когда заходит вопрос об обучении со стороны розничных подразделений, и оптовых в том числе, всегда вопрос начинается с программы в СДО.

Это рейтинг популярности онлайн-обучения. Обратите внимание на зеленую шкалу – это то, как было в начале – сотрудники не были вовлечены, никто ничего не проходил – и то, как стало спустя полгода. То есть к январю сотрудники в совокупности прошли более 7 тыс. курсов.

Что общего между электромобилями и СДО?

Что еще мы упустили? Во-первых, мы сделали ставку на вовлеченность и не учли трудоемкость создания курсов. Позиционировали онлайн-курсы как дополнительный инструмент, а не новую концепцию обучения.

Если подытожить, в чем заключалась главная ошибка? Есть хороший пример с автомобилями. Люди не сразу пересели на электроавтомобили. Большинство и сейчас не водят электромобили. Когда-то все автомобили были оснащены двигателями внутреннего сгорания. На тот период двигатель ДВС был эффективным решением, но его время прошло. При этом люди не сразу пересели на электромобили. Для этого изобрели гибриды. 90% автомобилей имели двигатель внутреннего сгорания, второе поколение двигателей было уже на 10% электрическим.

Так же и со старой обучающей концепцией: ее время истекло. Не забывайте, что изменения требуют времени. Постепенно и планомерно внедряйте новшества в траекторию обучения.

Результаты и метрики

Все это хорошо, но результаты-то какие? Во-первых, сокращение стоимости обучения. Во-вторых, повышение объема продаж и уменьшение времени выхода на рабочие цифры у продавцов. Ну и, конечно, ускорение адаптации сотрудников. Эти цифры реальные, по данным отдела продаж.

Мы также нашли прямую корреляцию между результатами продаж и обучением.

Провели AB-анализ, который показал, что если сделать онлайн-курс для сотрудников по узкой линейке продуктов, то показатели продаж в этой категории увеличатся в разы.

Вовлекай и обучай

За пять месяцев мы увеличили показатели вовлеченности сотрудников в онлайн-обучение на 500%. Как мы измеряем вовлеченность? Во-первых, есть анкетирование. Но доверять результатам анкет на 100% не приходится, слишком все там хорошо. Мы полагаем, что есть определенное административное влияние на те результаты, которые в этом анкетировании указываются. Поэтому это не главный показатель.

Во-вторых, это отзывы сотрудников в самой СДО. В частности, в iSpring есть возможность обсудить курс с коллегами в чате или оставить отзыв в виде комментария. Когда мы запускаем какой-то новый курс, и в комментариях под ним всего 2–3 сообщения, делаем вывод, что контент не зашел. На самых интересных курсах, которые по-настоящему меняют восприятие сотрудников, обсуждаемые темы насчитывают более 300 сообщений. В чатах и комментариях под этими курсами идут ожесточенные споры.

Как сейчас обстоят дела?

Сейчас мы запускаем новый проект. Идея в том, чтобы запустить смешанное обучение. Такой полный mix, где каждая из форм обучения нашла бы свое место.

На момент внедрения онлайн-обучения, сотрудники каждый месяц проходили по четыре продуктовых курса про новинки и еще два курса, которые углубляли знания по существующим продуктам.

Вебинары остались, но их количество сократилось в три раза. В частности, мы так и не смогли перевести в формат дистанционных курсов сравнение с конкурентами, потому что там нужно отвечать на вопросы сотрудников в режиме реального времени.

На сегодня соотношение приблизительно такое: онлайн-курсы составляют 50% всего корпоративного обучения. На втором месте – вебинары, это примерно 20%. И очное обучение составляет порядка 30%, но от этого мы пока не готовы отказаться.