Как грамотный подбор персонала может увеличить выручку?

Гарри Дж. Фридман, основатель/CEO The Friedman Group.

Статья №8

Большая часть ритейлеров, пытаясь увеличить объем продаж, выберет одно из двух очевидных решений: либо изменит продуктовый микс, либо увеличит интенсивность рекламы. Никто не станет оспаривать важность этих действий. Однако зачастую, занимаясь ими, все упускают из виду ключевой элемент всей головоломки. А что если, пытаясь увеличить продажи, начать все же с тех, кто их осуществляет: например, перестать терпеть несоблюдение профессиональных стандартов непродуктивными сотрудниками? В любом магазине можно найти одного эффективного продавца, основную массу продавцов среднего уровня и двух-трех неэффективных. При этом у каждого продавца одинаковые возможности проявить себя, продемонстрировав навыки грамотного обслуживания посетителей. Так почему бы для начала не установить минимальный уровень продаж для каждого сотрудника?

Конечно, основной целью любого вашего решения должна быть максимизация эффективности торгового персонала. Но для этого вначале неплохо бы определить критерий этой эффективности. Какое значение показателя объема продаж отличит хорошего продавца от посредственного? Ответив на этот вопрос, вы заодно узнаете, сколько денег теряет ваш бизнес ежегодно из-за неэффективных продаж. Пусть, к примеру, ваш лучший продавец генерирует продажи на 1 млн руб. в год, «середнячок» способен продать на 750 тыс. руб. в год, а неэффективный продавец едва дотягивает до 500 тыс. Посмотрите на разницу между лучшим и худшим продавцом: это ни много, ни мало 500 тыс. руб. недополученной выгоды!

Помните: каждый день неэффективной работы сотрудников означает упущенную выгоду для вашего магазина!

Давайте посмотрим, каким может быть рост выручки магазина, если эффективность каждого продавца поднимется хотя бы на один уровень выше. Приведенное ниже распределение объемов продаж между сотрудниками (в колонке «Объем продаж предыдущего года») типично для многих магазинов с персоналом разного уровня эффективности (предполагается, что все сотрудники работают на полную ставку):

Колонка «+ 1 Уровень эффективности» показывает общий эффект от увеличения эффективности всех сотрудников: поднявшись на один уровень, все они увеличили бы совокупные продажи магазина на 21%.

Колонка «Макс. уровень эффективности» показывает объем продаж всех сотрудников на максимальном уровне своей производительности. В этом случае, они бы увеличили совокупные продажи магазина на 32%.

На это можно возразить, сказав, что пятеро сотрудников не смогут быть одинаково эффективными, работая в одном магазине, поэтому такая ситуация просто нереальна.

Ниже мы постараемся развенчать этот миф:

• Аргумент: Если допустить, что штат продавцов укомплектован специалистами, способными демонстрировать максимальный уровень эффективности одновременно, то для реализации такого потенциала им просто не хватит возможностей.

Опровержение: На самом деле, такие возможности есть всегда. Просто, как правило, неэффективные продавцы позволяют этим самым возможностям покидать пределы торгового зала с пустыми руками. А продавцы экстра-класса всегда постараются извлечь максимум из существующих возможностей. Этот факт постоянно демонстрируется в продажах вне магазинов. К примеру, если торговый представитель достигает высоких успехов, работая на определенной территории, ее сокращают вдвое, передавая половину другому представителю. При этом первый продолжает демонстрировать результаты высокого уровня. В магазине эффект будет точно таким же, если грамотно распределить нагрузку между продавцами.

• Аргумент: Одни продавцы более успешны, чем другие, за счет большего опыта. Поэтому, заменив одних другими, вряд ли добьешься гарантированного результата.

Опровержение: Все верно, гарантий никаких. Во время периода обучения никто и не должен ждать максимально эффективных продаж. Но давайте подумаем: сколько опыта нужно продавцу, чтобы выйти на максимальную эффективность? В каждом магазине найдутся неэффективные ветераны и успешные новички. Опыт сотрудников по-настоящему, критически важен для компаний, неспособных организовать процесс их обучения, и не контролирующих их результаты.

• Аргумент: поиск пятерых продавцов, способных работать на максимальном уровне эффективности, требует невероятной удачи. Большинству едва удается найти хотя бы одного.

Опровержение: Большая часть ритейлеров никогда и не пытается подобрать команду эффективных продавцов. Никому не нравится тратить энергию, время, ресурсы, заниматься интервьюированием, обучением, развитием профессиональной дисциплины, а потом увольнять людей и начинать все сначала. Вместо всего этого, как правило предпочитают нанимать людей неназойливых, вежливых к клиенту и приходящих вовремя на работу. И все это за счет упущенной выгоды магазина.

Никто не станет использовать одну и ту же рекламу, если она не работает. Никто не станет работать с одним и тем же продуктовым миксом, если он не работает. Но почему-то никто не хочет ничего менять в работе с персоналом, когда он мог бы работать эффективнее. Хуже того, бывает и так, что признавая за продавцами ответственность за низкие результаты, управленцы не предпринимают никаких мер.

Реклама и мерчандайзинг сами по себе вряд ли стабильно поднимут выручку на 20%. Но если сконцентрироваться на них, одновременно совершенствуя кадровую политику, результат наверняка превзойдет ваши самые смелые ожидания.

С предыдущей статьей цикла вы можете ознакомиться здесь.

19 сентября в Москве The Friedman Group проводит курс по Профессиональному Управлению Розничной Торговлей. Это программа по управлению предприятием розничной торговли, эффект от которой уже оценили представители более 50 тыс. ритейл-компаний по всему миру. Курс проводит Вэнди Свэнсен — эксперт международного уровня, один из лучших бизнес-тренеров The Friedman Group.

Читателям Retail&Loyalty предоставляется скидка 20% на покупку билета по промокоду RL. Узнать подробнее о мероприятии и купить билет вы сможете здесь.