13:12, 27 марта 2024, 13:12
Количество просмотров 11831

Из хаоса в порядок: 5 шагов к эффективной системе управления

Как создать бесперебойно работающий механизм, требующий только периодической «подзаводки» рассказывает Светлана Краснова, директор по управлению персоналом Zeppelin International.
Из хаоса в порядок: 5 шагов к эффективной системе управления

Каждый собственник хочет, чтобы его бизнес работал как часы. Допустим, у вас уже есть идея, продукт и группа энтузиастов, объединенных в стартап. Когда группа вырастет в числе, и вы уже не каждого сотрудника будете знать лично, как обеспечить тот же уровень поддержки, как на начальном этапе, и устойчивое развитие компании? Как обеспечить постоянное качество продукта и уровень обслуживания клиентов? Ответ на эти вопросы – надо разработать и внедрить правильную систему управления по следующим шагам.

№1. Сделать корпоративную культуру инструментом поддержки бизнес-стратегии

Культура может стать угрозой для стратегии и бизнеса в целом, поэтому необходимо сформировать правильную внутреннюю организационную среду. Но оценить, является ли культура компании опорой для бизнеса или, наоборот, мешает развитию бизнеса – это не просто, требует осознанности и последовательных, системных действий.

В основе культуры лежит идеология и ценности. Когда собственник создает компанию, объединяя единомышленников вокруг себя, культура формируется естественным образом, установки и модели успешного поведения считываются ближним кругом на интуитивном уровне.

Идеологию бизнеса выражают через видение, миссию, ценности, принципы управления, обещание бренда. Сотрудникам необходимы ориентиры, они должны понимать, как вести себя в стандартных и нестандартных ситуациях, каковы правила, нормы и образцы успешного поведения. Если нормы и правила развиваются произвольно, то это может привести к формированию разных культур в отдельных подразделениях и филиалах, и впоследствии может стать большой управленческой проблемой.

Нефтесервисный бизнес, в котором я работала, приобрел компанию. У нас тогда было 2500 сотрудников, и еще 500 новых сотрудников в полном составе вошли в обособленный филиал, удаленный от центрального офиса. Культура поглощенной компании значительно отличалась от нашей по многим аспектам, в том числе по стандартам качества, промышленной безопасности и обслуживания клиентов. Столкновение культур могло негативно отразиться на нашей стратегии развития бизнеса в регионе. По условиям договора продажи компании мы должны были взять всех сотрудников к себе, и мы не могли «разбавить» штатный состав своими линейными менеджерами и сотрудниками, чтобы продвигать и поддерживать нужную нам культуру.

Тогда мы решили для всех новых сотрудников провести интеграционные тренинги с погружением в идеологию компании, ее ценности, принципы управления, стандарты промышленной безопасности и другие составляющие культуры. Недостаточно было просто информировать сотрудников о стандартах. Между «знаю», «умею» и «принимаю на уровне моих убеждений и ценностей» – большая пропасть. Нам необходимо было вовлечь сотрудников в обнаружение и предотвращение потенциальных рисков, проявлять настойчивость в информировании руководства о рисках; искренне следовать стандартам охраны труда и здоровья не только на рабочих местах, но и в личной жизни.

Например, компания ожидала от сотрудников, что они будут информировать о проблемах, рисках и нарушениях. Сначала это было воспринято как «стукачество», если касалось коллег-нарушителей, и как угроза потери премии. Мы объяснили, что у нас культура не наказания за нарушение стандартов, если ошибку осознали и исправили; а соблюдение стандартов охраны труда и здоровья должно восприниматься как естественное поведение. Интеграционные тренинги прошли успешно, потом был еще длительный мониторинг адаптации новых сотрудников.

Итак, формирование правильной культуры — это про создание внутренней среды и отношений, которые будут изнутри поддерживать идею бизнеса, бренд и стратегию компании. Чтобы понять, какая культура сформирована, и правильная ли она для бизнеса, проводите опросы вовлеченности и исследования корпоративной культуры, наблюдайте и разговаривайте с сотрудниками.

№2. Согласовать маркетинговую коммуникацию, направленную на клиентов-потребителей продукта, и внутреннюю коммуникацию, направленную на сотрудников

Компания должна привести в соответствие обещание бренда для клиентов и обещание сотруднику, а также сформировать у сотрудников устойчивую заинтересованность и готовность продвигать бренд компании при взаимодействии с клиентами.

Обещание бренда, или уникальное торговое предложение – это та ценность, которую компания предлагает клиенту, основа доверия, лояльности и долгосрочных отношений. Аналогично, обещание сотруднику формулируют как ценностное предложение работодателя. Сильный бренд работодателя – одно из основных конкурентных преимуществ в борьбе за лучших профессионалов на рынке труда.

Опыт многих компаний показывает, что имеется устойчивая связь между ценностным предложением бренда, ценностным предложением работодателя и отношением, которое сотрудники демонстрируют по отношению к клиентам компании. Отношение сотрудников выражается в их поведении в процессе взаимодействия с клиентами.

Необходимо периодически проводить исследования и проверять, соответствует ли организационная культура бренду компании, и идентифицируют ли себя сотрудники с брендом.

Каковы критерии соответствия бренда и организационной культуры? Сотрудники информированы о ценностях бренда и обещании бренда и понимают, какое поведение поддерживает бренд. Сотрудники эмоционально привержены бренду компании, вовлечены, демонстрируют положительную установку по отношению к бренду и принимают ценности бренда.

Например, как розничной компании, у которой обещание бренда – «Покупки в хорошем настроении», выполнить свое обещание, привлечь покупателей и поддерживать их хорошее настроение? Наряду с другими факторами (качественный продукт, интерьер магазина, удобная и надежная доставка и т. п.), на настроение покупателя в значительной степени влияет продавец. Поэтому мы решили сформулировать наше ценностное предложение, или бренд работодателя, как «Работа в хорошем настроении». Мы определили, что влияет на настроение сотрудника и его мотивацию поддержать бренд компании и создать в магазине атмосферу для хорошего настроения у покупателя. Это дружный коллектив, хорошие отношения с директором магазина, понятные правила поведения, справедливая оплата труда, безопасные и комфортные условия труда. Мы внедрили систему управления, которая обеспечивала такую культуру и условия труда: нанимали на работу кандидатов с определенными личностными качествами, обучали директоров магазинов правильно управлять и общаться с сотрудниками, внедрили систему обратной связи для отслеживания проблем и рисков и многое другое.

№3. Наладить процессы обслуживания клиентов

Залог успешного и длительного существования компании – создание ценности для клиентов. То, что компания предлагает рынку – продукты, услуги, решения – должно удовлетворять потребности клиентов, иначе они не захотят это купить. Поэтому все внутренние процессы должны быть настроены так, чтобы обеспечить эффективное обслуживание клиентов и удовлетворение их потребностей. На практике процессы формируют либо по «историческому» принципу («у нас так сложилось, мы всегда так делали, это удобно»), либо на основании «лучших практик». Однако, все внутренние изменения необходимо согласовывать с тем, какую пользу, ценность это принесет клиентам. Необходимо проводить анализ процессов с точки зрения фокуса на потребностях клиентов.

В сервисной компании перед нами стояла задача повысить доход от продажи машин и оборудования. Мы решили проверить, как организован процесс продажи, и пройти путь клиента от начала до конца, чтобы понять, в каких точках клиенту некомфортно, требуется слишком много времени на оформление документов или приходится долго ждать ответа сотрудника. Мы проверили процесс продажи от того момента, когда у клиента возникает идея купить продукт, до покупки и послепродажного обслуживания. Мы объединили все внутренние процессы компании в единую цепочку создания ценности для клиента и внедрили необходимые улучшения, например, централизовали оформление документов, объединили колл-центры, изменили процедуру сбора обратной связи, изменили процесс выдачи заказов на складе.

№4. Развивать правильное межфункциональное взаимодействие на стыках между процессами

Допустим, в компании четко определены границы ответственности подразделений, регламенты и сроки выполнения задач; процессы подразделений работают четко и эффективно. Но что происходит в точках пересечения процессов разных подразделений, нет ли там торможения и разногласий, умеют ли сотрудники договариваться и слаженно работать друг с другом?

Конфликты между подразделениями возникают из-за того, что у сотрудников может быть разное представление о целях и задачах и способах их достижения, и они действуют в соответствии со своим пониманием, что для компании важнее и лучше. Такие конфликты могут стать реальной проблемой для бизнеса, это плохо влияет на отношения с клиентами и на имидж компании.

Как определить, что такая проблема в компании есть, и взаимодействие между подразделениями не продуктивное? Проводите опросы удовлетворенности внутреннего клиента, внимательно слушайте, какие претензии руководители подразделений предъявляют друг к другу, анализируйте сбои в обслуживании клиентов.

Стиль взаимодействия между подразделениями определяется корпоративной культурой. Если вам необходимо улучшить кросс-функциональное взаимодействие, добавьте умение договариваться в список корпоративных компетенций и принципы управления; напоминайте сотрудникам, какая у нас общая цель, и какой вклад каждое подразделение вносит в общее дело; обучайте сотрудников коммуникативным навыкам – слушать друг друга и договариваться; проводите совместные сессии между смежными подразделениями для определения конфликтных точек на стыках процессов.

С проблемой межфункционального взаимодействия я столкнулась в сервисной компании: руководители подразделений часто жаловались генеральному директору на неэффективность процессов в других подразделениях, и он дал поручение провести опрос удовлетворенности внутренних клиентов, чтобы объективно оценить претензии и найти решение. Мы составили список услуг, которые подразделения оказывают друг другу, определили целевые требования для оценки качества услуг; а также определили точки, в которых соединяются процессы подразделений. Потом мы провели опрос сотрудников, чтобы оценить два аспекта – работу поддерживающих подразделений и культуру межфункционального взаимодействия в компании. Параметры оценки были – сервис (ориентация на клиента, доступность и вежливость), сроки, качество (результат, профессиональный подход) и процессы (удобство процедур для внутренних клиентов). Опрос дал нам много интересных открытий, которые легли в основу необходимых улучшений.

№5. Внедрить HR-систему, которая будет поддерживать корпоративную стратегию

Корпоративная стратегия – это прежде всего фокус на клиентах и удовлетворение их потребностей. Система управления персоналом должна поддерживать бизнес и обеспечивать выполнение корпоративной стратегии. Какие сотрудники нам для этого нужны? В эпоху жесткой конкуренции за кадры все компании декларируют, что они хотят нанять лучших, но что значит «лучшие» или «правильные» сотрудники для нас?

Во-первых, нам нужны сотрудники, приверженные бренду, разделяющие ценности и действующие в соответствии со стандартами компании. Чтобы выбрать таких кандидатов на рынке труда, у нас должны быть прописаны требования к ним, критерии отбора и разработаны процедуры оценки. Это модель компетенций, описание ролей, регламент проведения интервью по компетенциям, личностный и мотивационный опросник, тесты способностей.

Во-вторых, нам необходимо удержать своих лучших сотрудников, в интеграцию и обучение которых компания инвестировала денежные средства и время руководителей. Остаются и хорошо работают те, кто вовлечены в бизнес, кто разделяет ценности, и чьи потребности удовлетворены. Проводите опросы, разговаривайте с сотрудниками. Мотивация у всех разная, но обязательно есть то, что объединяет разные группы – это надо сформулировать в ценностном предложении.

В-третьих, необходимо поддерживать правильные поведенческие модели. Собственники и топ-менеджмент должны найти удобный для себя способ коммуникации с сотрудниками – напрямую (конференции, информационные сообщения, круглые столы) и через линейных менеджеров. Темы для коммуникации – общие цели и создание образа правильного поведения в компании. Идеально, когда руководители сами становятся ролевыми моделями.

Внедрение практик управления персоналом должно быть разумным и целесообразным. Но есть практика, которую следует обязательно внедрить — это планирование преемственности. Допустим, несколько ключевых людей покидают компанию. Что будет с бизнесом? Можно ли их заменить?

Компании необходимо обеспечить преемственность управления и культуры, в том числе для поддержания своего конкурентного преимущества на рынке. Необходимо сохранить критические компетенции ключевых людей, с одной стороны, и с другой стороны – обеспечить «заменяемость» на всех уровнях корпоративного управления. Даже для собственника нужен план преемственности – его может заменить Совет директоров.

Планирование преемственности, как практика организационного развития, если применять ее правильно, запустит и другие важные практики управления персоналом – определение ключевых сотрудников, оценку потенциала, развитие и обучение.

Может показаться, что если все это наладить, то оно будет работать само по себе, но это не так. Систему необходимо постоянно поддерживать. Важно помнить, что критический фактор успеха при внедрении системы– это вовлеченность, убежденная заинтересованность и последовательность собственников и топ-менеджмента.

Рубрика:
{}Кадры

ТАКЖЕ ПО ТЕМЕ