Василий Тарасевич: Пандемия обеспечила ИТ-командам «право на ошибку»

Каким образом ритейлерам удалось сократить срок внедрения инновация с 6–12 до 2–4 месяцев, каких решений компаниям пока не хватает, почему работа со стартапами становится все более привлекательной для корпораций и о многом другом мы поговорили с Василием Тарасевичем, независимым экспертом, имеющим более 15 лет работы с ритейл-сетями России и стран СНГ.

R&L: Какие направления инноваций оказались наиболее востребованными бизнесом в 2020 году?

В. Тарасевич: В прошлом году приходилось решать совершенно разные задачи. Логистика, маркетинг, операционная деятельность магазина, безопасность – запрос от бизнес-функций в 2020 году вырос в разы по сравнению с 2019-м. Увеличилась скорость внедрения инноваций на рынке, и если еще год назад можно было смело назвать быстрым внедрение 6–12 месяцев для корпораций, то теперь запрос от подразделений сократился до 2–4 месяцев.

R&L: За счет чего сократился срок внедрения? Не сказалось ли это ускорение на конечном результате?

В. Тарасевич: Во-первых, раньше на согласование договора могло уходить от трех недель до нескольких месяцев, сейчас этот процесс занимает 1–2 дня. Во-вторых, компании отказались от расчета бюджета под каждый проект в пользу стандартизированных схем для запуска и отработки решения. В-третьих, что очень важно, – у многих ИТ-команд появилось так называемое «право на ошибку» – допускается пилотирование решений, которые по итогам могут оказаться неэффективными. Раньше в крупных корпорациях такие «сомнительные» гипотезы отклонялись сразу – все испытываемые технологии должны были моментально начинать работать на благо компании.

R&L: А каков процент «ошибочных решений?

В. Тарасевич: Такой информации, в открытом доступе, конечно, нет, говорить принято только об успешных кейсах.

Но здесь есть важный момент –успешность кейса во многом зависит от готовности а) бизнеса к его внедрению и б) покупателей к его использованию. Такой подход хорошо иллюстрирует отношение бизнеса к AliPay – эксперты уверены, что сервис будет востребованным – но лишь тогда, когда к нам вернутся китайские туристы, когда их будет хотя бы один миллион. До открытия границ и восстановления турпотока мало кто решится на его масштабный запуск.

Другой пример – кассы самообслуживания. На взгляд бизнеса – технология сверхудобная, человеку не нужно стоять в очереди – взял товар, просканировал и ушел по своим делам. Но люди на первом этапе их боялись и по разным причинам избегали ими пользоваться. Приходилось прибегать к помощи консультантов – точно так же, как это делали банки, приучая клиентов пользоваться СУО. По прошествии определенного времени психология людей меняется, опасения сменяются любопытством, и как только количество пользователей достигает целевого значения, решение становится перспективным для масштабированного внедрения. Ритейл все-таки работает на массовый рынок и нацелен на привлечение и работу не с определенным узким сегментом потребителей, а со всем населением России.

R&L: Повлиял ли коронакризис на расстановку приоритетов?

В. Тарасевич: Бизнес в этом году сместил свой фокус на технологии, направленные на экономию, автоматизацию, роботизацию функций и процессов. Наблюдается большой спрос на мобильность и распределенную работу, а также – на технологии совместной удаленной работы и электронный документооборот.

R&L: На каких участках бизнеса применяется технология RPA? Как вы оцениваете эффективность реализованных проектов?

В. Тарасевич: В прошлом году ритейлерами было реализовано очень много проектов по компьютерному зрению, основная цель которых – улучшение условий труда работников магазина за счет своевременного информирования их о наличии товара на полках и о качестве его выкладки. Персоналу больше не нужно проверять каждую полку – он в моменте видит проблему и знает, что нужно делать для ее решения.

Еще одно интересное направление – это роботизация систем, связанных с внутренними процессами – в первую очередь автоматизация документооборота. Переход на удаленную работу значительно ускорил этот процесс. Во-первых, требовалось экстренно решить вопросы с передачей документов, во-вторых, показалось логичным «поручить» роботу такую рутинную работу, как обработка первичных документов, сортировка, проведение проводок и пр. Также RPA дает быстрое решение для таких задач, как рассылка буклетов, формирование SMS-оповещений и пр.

Третье направление – это роботизация call-центров. Теперь уже никого не удивишь тем, что на все простейшие вопросы клиента – например, по активации карты лояльности –может ответить робот. Время операторов освободилось для решения более сложных вопросов, работы с претензиями – такими как, например, неубранный с крыльца магазина снег, недовольство по поводу сроков годности товаров на полке и пр.

R&L: Этот год запомнится огромным количеством кейсов по внедрению технологий совместной удаленной работы, большинство из которых, надо полагать, были довольно успешными. На ваш взгляд, останется ли в них необходимость в будущем? Будут ли они масштабироваться?

В. Тарасевич: Эти решения теперь навсегда останутся с нами – пандемия заставила владельцев бизнеса кардинально пересмотреть свои взгляды на управление командой. И во главе угла встал вопрос доверия к людям. Если оно есть – компания приложит максимум усилий для того, чтобы дать возможность сотрудникам с комфортом работать удаленно. И не важно, в какой точке мира они будут физически находиться – пусть даже на Бали.

Второй вопрос – это эффективная организация удаленной работы. В офисе множество задач приходилось решать, бегая с бумажками из кабинета в кабинет. В новой реальности таких кейсов больше быть не должно, все базовые вопросы должны закрываться дистанционно. Например, во многих компаниях теперь нет необходимости письменно заказывать в бухгалтерии справку о доходах – достаточно отправить заявку, робот сам подготовит справку, распечатает ее и информирует сотрудника, когда за ней можно будет отправить курьера.

Конечно, такая перестройка процессов очень сильно влияет на бизнес любой компании. Но несмотря на сложности, мы видим, что все больше ритейлеров серьезно продвигаются в этом направлении.

R&L: Как вы оцениваете текущий уровень диджитализации маркетинга и продаж в российском ритейле? Какие проекты в этой области вы могли бы выделить как наиболее значимые для бизнеса у лидеров рынка?

В. Тарасевич: В целом уровень проникновения диджитала в российском ритейле еще далек от желаемого, очень много задач решается вручную и в аналоговом виде.

Что касается проектов, с развитием цифровых каналов коммуникаций - увеличивается сбор обратной связи и NPS. Появляется возможность быстро тестировать гипотезы и рекламные активности. Значимым для ритейла стало понимание, как потребитель воспринимает бренд, магазин, персонал. Очень велика потребность в формировании комьюнити и лояльных групп вокруг ритейл-сети.

R&L: Какие кейсы в части оптимизации работы маркетинга и продаж вы могли бы отметить?

В. Тарасевич: Очень интересный кейс есть у «Магнита» – по вовлечению поставщиков в процесс продажи товаров. Представители поставщиков теперь работают в офисе ритейлера и помогают решать вопросы с продвижением своей продукции. Кроме того, поставщикам был открыт доступ к внутренней статистике, что стало настоящим прорывом, поскольку до недавнего времени такие данные были закрытыми. Сейчас в компании очень активно ведутся работы по сбору и обработке Big Data с участием поставщиков.

Аналогичные процессы наблюдаются в Х5 Retail Group – они не менее рьяно взялись за цифровизацию маркетинга и для лучшего результата также стали привлекать к этой работе поставщиков. Постепенно на эту же тропу выдвигаются и ритейлеры второго эшелона.

Второе направление – это, конечно, стремительное развитие онлайн-продаж. Следом за Яндекс.Едой и Delivery Club, в свое время взорвавшими этот рынок, свои интернет-каналы запустили практически все крупные и средние ритейлеры. Теперь уже нельзя «просто продавать помидоры» – нужно четко понимать, какую тактику их продвижения в каком канале необходимо использовать, чтобы достичь максимального эффекта.

Здесь также стоит отметить, что теперь диджитализацией занялись и банки, даже те, которые до недавних пор были далеко от онлайн-формата. А также – металлургические компании – теперь любую детальку в штучном варианте можно заказать в любую точку России, что стало безусловным прорывом для B2B. Раньше исполнением таких мечтаний занимались небольшие компании-посредники, теперь эта задача перешла в зону ответственности самих корпораций.

В этом же ряду можно упомянуть возможность оплаты на заправке «не выходя из машины», с помощью приложения. Такие кейсы очень показательны и хорошо иллюстрируют направление, в котором следует развиваться всем игрокам рынка. За такими примерами – наше будущее, которое, к слову, благодаря пандемии наступило досрочно.

R&L: Что нового можно ожидать и что уже делается в вопросах формирования комьюнити бренда и лояльных групп вокруг ритейл-сети?

В. Тарасевич: Бренды уже начали понимать, что в головах людей присутствует очень много информации, которая никак не связана с процессами покупки-продажи. Если раньше рассуждения сводились к тому, что «давайте прорекламируем нашу гречку на Первом канале и все ее купят», теперь приходится задаваться вопросом – а зачем потребителю эта гречка нужна? Мы теперь должны продавать не просто крупу, а связанные с ее потреблением пользу и удовольствие – для клиента и его семьи. Одним из элементов такого подхода, к слову, могут стать кулинарные советы со стороны ритейлера – что вкусного можно приготовить из приобретенных продуктов.

Также для формирования собственного комьюнити перспективным направлением представляется работа с подрастающим поколением. X5, например, сейчас разрабатывает медийную платформу для охвата каналов, наиболее популярных у молодежи – YouTube, TikTok, Instagram и пр. Если 13-14-летние подростки будут уверены в том, что данный ритейлер – самый крутой и энергичный, через 5-6 лет они станут его самыми лояльными покупателями. По такому же принципу формировали свою аудиторию PepsiCo и Coca-Cola – и довольно успешно.

R&L: Каких решений, на взгляд, ритейлерам пока не хватает?

В. Тарасевич: Сейчас крайне не хватает решений, которые позволят формировать в конкретной точке необходимый ассортимент и глубину склада. Люди привыкли к большому ассортименту продуктов и потребители сформировали свое виденье потребительской корзины. Кто-то любит с утра полакомиться круассаном с чаем, а кто-то предпочитает съесть бутерброд с колбасой. Персонализация ассортимента и предпочтений становится ключевым фактором успеха ритейлера.

R&L: Есть ли реальные перспективы их внедрений в этом году? И каким образом будут осуществляться эти внедрения?

В. Тарасевич: Компании из числа топ-5, скорее всего, будут это делать своими силами. Здесь можно отметить два варианта: либо приобретать софт на рынке (как это сделал «Магнит»), либо использовать силы собственных разработчиков (по примеру X5). Конечно, перед крупными игроками открывается больше возможностей при выборе любого варианта – за счет финансовых ресурсов и сильных команд, однако, на мой взгляд, большинство игроков последуют примеру X5. Причина на поверхности – решения, которые можно найти на рынке, слишком дорогие, а ритейлеры очень неохотно вкладываются в претенциозные масштабные проекты. Для них предпочтительней получить эффект «здесь и сейчас» при минимальных изменениях системы.

R&L: Можно ли прогнозировать, что в этом году произойдет масштабный сдвиг в вопросе персонализации коммуникаций с клиентами, формирования таргетированных предложений и пр.?

В. Тарасевич: В целом в 2020 году компании сделали большой упор на взаимодействие со своими потребителями и в конце концов вышли на путь понимания – что движет потребителем, что он хочет купить сейчас, что он купит завтра, что он захочет купить через месяц, все эти вопросы подхлестнули спрос на специалистов по большим данным. Сети собирают «озера» и «моря» данных по своим клиентам, а чем больше информации получают сети, тем качественнее становится маркетинг. Реклама становится более персональной, предложения – более точечными и эффективными. В «Виктории», например, уже два года действует персональная скидка, по этому же пути идут X5 и «Магнит».

На первый план выходит вопрос соотношения усилий и полученного эффекта. Все компании привыкли делать массовые рекламные кампании с большим покрытием. Рассчитать же для конкретного человека момент предложения конкретного товара невероятно сложно, хотя все понимают, что при правильном подходе эффективность рекламного посыла вырастет в разы. Но вопрос, как правильно определить эти самые время и место, пока остается открытым. И рынку предстоит решить его в ближайшее время.

R&L: Есть мнение, что при всей своей важности для цифровой трансформации компании, особенно маркетинга, клиентский опыт остается пока еще «темной лошадкой» для бизнеса. Насколько хорошо изучен этот вопрос у лидеров рынка? Можно ли в целом сейчас говорить о клиентском опыте как о чем-то стабильном и понятном?

В. Тарасевич: Мы всегда жили в изменяющемся мире. Ситуация в России меняется каждые 5–10 лет, при этом в диаметрально противоположных направлениях. И мы к этим перепадам уже вполне привыкли. Так что «клиентский опыт» вряд ли когда-то станет стабильным и до конца понятным для бизнеса. Тем не менее в последнее время компании начали более пристально изучать желания потребителей, стали намного активнее использовать показатель NPS, чем это было лет 5 назад. Особенную значимость он приобрел в прошлом году, когда сбор фидбэка от потребителей стал едва ли не ключевым фактором успешного развития бизнеса.

В скором времени мы ожидаем появления на рынке интереснейших кейсов, когда система узнает зашедшего в магазин человека, распознает его эмоции, подтянет историю его покупок и своевременно выдает ему персонализированное предложение. Разработки в этом направлении уже ведутся многими игроками.

R&L: Всегда ли есть уверенность в том, что инновации благотворно скажутся на комфорте, а значит, и лояльности клиентов?

В. Тарасевич: Все инновации проходят путь тестирования и адаптации к конкретной сети, и только после получения NVP и защиты качественных показателей – увеличение оборота, положительное IRR, снижение издержек от инноваций – можно говорить об успешности новой технологии. Что хорошо клиентам «Азбуки Вкуса», может быть не интересно покупателям в «Пятерочке», и наоборот. Для клиентов «Пятерочки» и «Магнита» актуальны кассы самообслуживания, клиенты «АВ» больше оценят присутствие в магазине 2–3 консультантов.

R&L: А помимо сервиса в лице дополнительных консультантов, чем еще можно заинтересовать клиентов «Азбуки»?

В. Тарасевич: Полагаю, что они заинтересованы в эффективной онлайн-доставке и всем связанным с этим инструментарием.

Во «ВкусВилле» – с учетом его позиционирования как экомаркета – покупателям будут интересны экоупаковка, экопакеты, тара, развесные продажи товаров в вашу тару. В «Пятерочке» и «Магните» такой подход пока не прижился.

Хотя, судя по стремительному развития тренду ЗОЖ, не исключено, что компании, начинающие сейчас использовать экоэлементы в своих продажах, уже через 2–3 года почувствуют реальную отдачу от таких проектов.

R&L: Корпорации привлекают стартапы или в основном ведут разработки проектов внутренними силами?

В. Тарасевич: У ритейлеров, безусловно, есть большой штат разработчиков и команд внедрения, многие задачи они закрывают сами. Но внутри больших корпораций акцент делается в основном на улучшении того, что есть, и возникает зашоренность на решении задач. Стартапы для ритейла – это новый взгляд на решение проблемы.

Хороший пример: обучение персонала. Ранее с этой целью использовали ПК, установленный в магазине, а благодаря стартапам современное обучение проводится с помощью VR-технологий. Интерактивность и геймификация процесса обучения подняли уровень запоминания информации и выработку навыков на более высокий уровень.

Новые технологии позволяют компании выгодно выделяться на рынке, перестать быть «как все», а также выиграть в борьбе за потребителей. И роль стартапов здесь очень велика. Ведь суть стартапа – это компания, которой удалось выявить какую-то уникальную особенность восприятия продажи продукта, нюанс общения с покупателями, до сих пор неиспользуемый вариант увеличения продаж. Крупные компании на такую тонкую настройку не способны в силу своей громоздкости и неповоротливости. Условно говоря, юрист может разработать один универсальный формат договора и компании придется использовать его везде и всегда, а стартап – предложить решение по автоматизированной подготовке документов под конкретный тип сделок, продаж и пр.

В 2021 году, без сомнений, взаимодействие стартапов и корпораций должно значительно усилиться. Вопрос только в том, насколько корпорации готовы принимать изменения. Хороший пример – МТС, создавшая три точки входа: инновации, которые приходят извне, инновации, созданные внутри, и инновации, которые приходят извне и уйдут на рынок. Закрываются сразу три вопроса – приобретение новой технологии, помощь стартапу в развитии и совместный с ним выход на рынок. Примерно такое же движение сейчас наблюдается и в X5 – у них также появляются новые точки роста по инновациям.

Если ранее корпорации интересовались исключительно разработками гигантов, теперь они дружно переключили внимание на маленьких и креативных игроков. К слову, очень много в этом направлении работает «Лента», есть интересные проекты у «Виктории». Вопрос в том, чтобы каждая компания смогла найти свой value – судя по текущим трендам и заявлениям крупнейших игроков, рынок идет к тому, что у каждого игрока будет своя экосистема, и конкурировать скоро придется всем со всеми. А значит, компетенции нужно собирать заранее и со всего рынка.

R&L: Концепция использования Интернета вещей в ритейле – каким образом она реализуется у лидеров рынка?

В. Тарасевич: Еще пару лет назад ритейл смотрел на IOT, как на диковинного зверя. А сейчас это стало повседневностью. Холодильники в магазинах стали «умными» и управляются удаленно из единой системы. Только представьте, какое количество ламп в магазинах «Магнита» – речь идет о миллионах работающих светильников по всей России, и экономия даже 30 минут работы этих ламп дает десятки миллионов рублей экономии. Новые магазины тоже значительно «поумнели»: управление электропечами, тепловыми завесами, холодильниками, кондиционерами, обогревателями, отоплением, светом – стало необходимостью у бизнеса.

В Х5 автоматизированная система управления «умным» магазином отслеживает температуру воздуха по всем точкам, определяет уровень энергопотребления холодильников, при поломке какого-либо оборудования заявка на срочный ремонт автоматически отправляется в соответствующую сервисную службу, которая выезжает максимально оперативно. Как результат – нет потерь скоропортящихся продуктов плюс для решения проблемы задействуется минимум сотрудников.

Также у маркетинга есть потребность в том, чтобы контролировать выкладку и наличие товаров, понимать уходимость товаров с полки. В будущем системы будут знать, с какой полки взяли пакет с молоком, куда его переместили, когда этот пакет опустел и надо продать покупателю новый. В целом системы IOT становятся всепроникающими.

Один из самых интересных вопросов, связанных с Интернетом вещей, – насколько изменится рынок, когда появится 5G (и появится ли он у нас в ближайшем будущем). Потому что все эти перипетии и войны, которые ведутся за эту технологию (а также за то, кто в итоге будет владеть миром), оставляют вопрос открытым до сих пор. Как только появятся сети, полностью покрывающие крупный город (такой как Новосибирск, например), можно будет говорить о переходе на совсем иной уровень технологий, и тогда мы сможем внедрять решения, о которых сейчас даже не подозреваем.

Мы живем во времена перемен, и эти перемены затрагивают все аспекты жизни потребителей и ритейла, Жизнь становиться комфортнее и динамичнее, большой всплеск AI и цифровизации приводят к встраиванию технологий незаметно для потребителя.