11.12.2019,
11:15
По франшизе до Парижа, или Как «Хлеб Насущный» регионы планирует покорять
О трендах на рынке франчайзинга, специфике выбора партнеров-франчайзи в сегменте fast casual и ключевых задачах при их обучении, а также о способах решения проблемы обеспечения качественных поставок в регионах мы поговорили с директором по франчайзингу Дмитрием Чуйко и директором по цифровому маркетингу сети кафе-пекарен «Хлеб Насущный» Алексеем Пановым.
О трендах на рынке франчайзинга, специфике выбора партнеров-франчайзи в сегменте fast casual и ключевых задачах при их обучении, а также о способах решения проблемы обеспечения качественных поставок в регионах мы поговорили с директором по франчайзингу Дмитрием Чуйко и директором по цифровому маркетингу сети кафе-пекарен «Хлеб Насущный» Алексеем Пановым.
R&L: Около 5–6 лет назад неоднократно доводилось слышать о том, что бизнес по франшизе стал разочарованием для многих участников рынка. Тем не менее сейчас франчайзинг снова на взлете. Как вы думаете, что послужило драйвером очередного всплеска интереса к франшизе и что именно стимулировало «Хлеб Насущный» в этом году начать работу с франчайзи?
Д. Чуйко: Действительно, в период 2009–2010 гг. на рынке появлялось множество предложений некачественного франчайзинга, и в некоторой степени это дискредитировало модель в целом. Наряду с правильно выстроенными системами существовало огромное количество так называемых псевдофраншиз, и только общими усилиями франчайзингового бизнес-сообщества удалось направить эту историю в нужное русло. На сегодняшний день сфера франчайзинга занимает достойное место в структуре российской экономики – это тысячи независимых предприятий, сотни тысяч рабочих мест. Рынок в целом смотрит на развитие франчайзинговых проектов позитивно, а государство разрабатывает различные меры для поддержания этой модели. Так, например, в этом году правительство Москвы анонсировало программу поддержки предпринимателей, открывающих бизнес по франшизе, в рамках которой им будет доступна субсидия в размере 1 млн руб. на покупку оборудования. Таким образом, негативный тренд конца нулевых уже полностью сошел на нет.
А. Панов: Сейчас успех франшизы прежде всего зависит от качества партнерских отношений. Главное – понимать, на каких принципах оно формируются. Во-первых, должен быть исключен любой конфликт интересов, во-вторых, стороны должны осваивать рынок, а не бюджеты друг друга, взаимодействовать на прозрачных условиях, без недосказанности. В-третьих, всем сторонам проекта должна быть понятна его финансово-экономическая модель. И наконец, франчайзи должен получать реальную квалифицированную поддержку от владельца франшизы.
Д. Чуйко: «Хлеб Насущный» полноценно вышел на рынок франчайзинга в августе 2019 года, спустя 12 лет после открытия сети. За это время были накоплены колоссальный опыт и серьезные компетенции. В отличие от многих других сетей, которые, проработав пару-тройку лет, выходят на рынок с предложением франшизы, мы к этому проекту подходили очень тщательно, выверяя каждый шаг, нарабатывая компетенции и формируя Систему стандартов. И теперь мы предлагаем рынку достаточно устойчивую модель бизнеса. Мы готовы делиться опытом и тиражировать наши наработки, понимая, что франчайзинг поможет нам экстенсивно развиваться без потери качества. Предложенная нами концепция – кафе-пекарни с элементами fast casual и casual dining – оказалась очень востребованной на рынке.
R&L: Это ведь не первая ваша попытка выйти на рынок франчайзинга?
А. Панов: Это действительно так, но все предыдущие попытки были несвоевременны. Франчайзинг на деле оказался немного сложнее, чем мы предполагали изначально. Мы апробировали несколько подходов к реализации нашей франшизы, пока наконец не выработали текущую модель, показавшуюся нам оптимальной. И сейчас ведем активное продвижение нашего бренда, участвуем в отраслевых выставках, анонсируем на конференциях свои планы и готовы встречать наших потенциальных партнеров. В нашей команде есть специалисты, которые длительное время работали с различными франчайзинговыми проектами.
Д. Чуйко: В этом году мы наконец представили финансовое обоснование проекта Совету директоров и разработали план развития франшизы до 2023 года. Ключевые элементы стратегии – целевое количество открытых по франшизе успешных ресторанов, объем инвестиций в организацию системы бизнес-поддержки.
Наша ближайшая цель – выйти с помощью франчайзинга за пределы Садового кольца, открыть пекарни в знаковых местах за Третьим кольцом и за МКАД, и параллельно приступить к освоению регионов.
R&L: Какие в целом тенденции в последнее время наблюдаются на российском рынке франчайзинга и для каких сегментов ресторанного рынка эта модель наиболее эффективна?
Д. Чуйко: В первую очередь за счет франчайзинга растет фастфуд и сегмент кофеен, мини-кофеен и пекарен – при этом темпами, опережающими рост фастфуда.
Если говорить о трендах на рынке франчайзинга, мы являемся частью глобального процесса. И прекрасно понимаем, что серьезный франчайзинг не замыкается на экстенсивном росте и быстром увеличении точек сети. Не менее важно обеспечить высокий уровень бизнес-поддержки партнеров, забота о которых как раз и является мировым трендом. Так, «Большая тройка», имея десятки тысяч ресторанов на рынке США, сейчас сконцентрировалась именно на качестве бизнеса своих франчайзи, ремоделинге и реновации ресторанов.
Второй тренд – это поиск партнеров, которые будут максимально вовлечены в развитие бизнеса. Наблюдение за деятельностью различных франчайзинговых проектов убедило нас в том, что франчайзи, действующие исключительно как инвесторы, серьезно проигрывают в конкурентной борьбе тем, кто держит руку на пульсе всех бизнес-процессов. Конечно, для этого им не всегда приходится каждый день посещать франчайзинговые рестораны, но они имеют нужные компетенции и способны контролировать каждый блок своего бизнеса на регулярной основе.
А. Панов: Добавлю со своей стороны, что сегодняшний бум франчайзинга обусловлен тем, что многие молодые концепции рассматривают его как инструмент своего собственного масштабирования и развития без доказанного долгосрочного эффекта и жизнеспособности модели. Мы, как сказал выше Дмитрий, готовились к этому событию примерно 12 лет. Многим другим же понадобилось от года до трех. Я плохо представляю, каким образом такая компания может обеспечить финансовую прибыль своим франчайзи. Не буду утверждать, что этот тренд исключительно негативный и что все такие модели неэффективны. При отличной работе команды возможны и прорывы. Тем не менее многим кажется, что создание франшизы – крайне легкое упражнение, что не является правдой.
Д. Чуйко: Мы, как и целый ряд других экспертов, на конференциях, форумах и семинарах пытаемся разъяснить будущим франчайзи, как не ошибиться с выбором франшизы, как правильно выбрать направление, концепцию и компанию-партнера, чтобы не прогореть в первые же месяцы работы. Есть совершенно очевидные критерии выбора – если компания работает на рынке максимум год, если у нее не зарегистрирован торговый знак, если вместо стандартного договора коммерческой концессии предлагаются импровизированные договоры, не защищающие права участников, начинать с ней сотрудничество опасно. И наша задача – не дать дискредитировать франчайзинг как действительно успешную модель ведения бизнеса.
R&L: Чем именно может быть интересен ваш бренд для франчайзи? С учетом того, что региональный ресторанный рынок считается довольно насыщенным и региональные сети пытаются выходить в столицы, на чем вы будете делать акцент в позиционировании? И какие регионы вы считаете наиболее перспективными для развития ваших пекарен?
Д. Чуйко: Я не слышал, чтобы региональные игроки массово устремились в Москву. Некоторые, конечно, пытаются это сделать с переменным успехом, но всерьез и надолго задерживаются здесь единицы.
Если говорить о ситуации на ресторанном рынке в регионах в целом, то мы прекрасно понимаем, что в каждом крупном регионе, на который мы сейчас нацеливаемся (ЮФО, СЗФО, Урал, частично Сибирь), уже сформированы определенные кластеры, и в каждом сегменте есть один-два доминирующих игрока. Конечно, перед выходом в новый регион необходим тщательный анализ, выявление похожих на нашу концепций (не в нюансах, а с точки зрения позиционирования).
А. Панов: На самом деле нам приходилось видеть как концепции, рожденные в Москве и мечтающие выйти в регионы, так и концепции, возникшие в регионах и ищущие возможность освоиться в Москве. Однако, как мне кажется, место рождения бренда в HoReCa имеет очень большое значение. И московские бренды очень редко оказываются успешными даже по соседству, например, в Питере (и наоборот). Поэтому играть на авось с франчайзингом нельзя ни в коем случае. На мой взгляд, нам удалось принять ряд взвешенных решений относительно концепции, ассортимента, инвестиций и разработать модель, которая будет одинаково успешной во всех регионах.
R&L: Что именно позволяет вам быть оптимистами?
А. Панов: Мы в деталях продумали ассортимент, который будут предлагать наши франчайзи, определили, какие бестселлеры обеспечат партнерам маржинальные продажи и быструю окупаемость проекта.
Д. Чуйко: Сейчас мы усиленно работаем над снижением первоначальных инвестиций для наших франчайзи. Например, для формата гранд-кафе их уже удалось снизить на 20–30% (всего мы планируем продвигать три формата – гранд-кафе (150–200 кв. м), экспресс (60–80 кв. м) и мини (30 кв. м). При выходе в регионы такие решения играют большую роль.
Еще один важный момент – адаптация ассортиментной матрицы, с учетом региональных особенностей и логистики, ведь поддержание концепции daily fresh – одна из первостепенных задач. Мы определились, какие продукты можно будет доставлять в регионы с нашего московского производства без потери качества, а какие будем закупать у локальных поставщиков.
В целом наличие собственного производства обеспечивает нам серьезное конкурентное преимущество. При этом заложенные в нем мощности имеют значительный потенциал и способны закрыть любые запросы наших партнеров в части поставок.
R&L: Хватит ли в перспективе мощностей производства на все запланированные рестораны, и каким образом будет решаться вопрос с поставками в удаленные от Москвы регионы?
Д. Чуйко: На сегодняшний день производство способно закрыть потребности 200 ресторанов, а у нас их пока 50. При необходимости производственные мощности можно будет без проблем увеличить.
Что касается регионов, то примерно 50% SKU будет готовиться на месте. В распоряжении наших партнеров будут технологические карты, система подготовки персонала, в т. ч. поваров, и мы планируем проводить обучение при появлении любых новинок. Формат обучения может быть любым – как видеоблоги, так и выездные мероприятия. Детали будут зависеть от региона.
Одним из самых сложных вопросов, конечно, является логистика. В некоторых регионах мы, конечно, будем взаимодействовать с логистическими компаниями и использовать их распределительные центры для хранения продукции, в других будем опираться на инфраструктуры франчайзи. Все местные поставщики будут проходить очень строгий отбор, чтобы удержать высокий уровень качества. Партнер не сможет приобрести мясную или овощную продукцию не в нашей «калибровке» и должен будет обеспечивать стандарты по качеству и происхождению приобретенного сырья и ингредиентов. За этими процессами будут следить наши специалисты, и этот пункт входит в договор коммерческой концессии.
R&L: По каким критериям вы выбираете партнеров? Какими качествами они должны быть наделены?
Д. Чуйко: Мы общаемся с каждым потенциальным франчайзи, сначала по телефону, потом лично. Как правило, многие из них уже имеют опыт в бизнесе, кто-то работал или работает по франчайзингу, более или менее успешно. В беседе нам очень важно понять мотивацию будущего партнера и насколько они готовы быть вовлеченными в бизнес. При наличии действующих проектов нам важно понять, почему этот человек ищет новые возможности, что его устраивает и не устраивает в компании-франчайзере, с которой он работает или работал несколько лет.
И, кстати, в ходе таких интервью мы выяснили, что основная претензия франзайзи заключается в отсутствии поддержки. Нередко владельцы франшиз ограничиваются набором директив и не принимают никакого участия в развитии франшизы. В свою очередь, мы планируем выставлять KPI для каждой точки и постоянно отслеживать их достижение. А в случае отклонений – совместно разрабатывать план действий по выходу франчайзи на целевые показатели, такие как, например, выручка, доходность, фудкост. Это задачи системы бизнес-поддержки. А также будем развивать компетенции локального маркетинга. Сейчас многие сети пытаются развивать эту тему, но не у всех получается достичь желаемого результата.
Возвращаясь к вопросу выбора партнеров, добавлю, что у нас есть определенные корпоративные ценности, такие как заряженность на качество, на радушие в отношении гостя, на то, чтобы атмосфера в ресторане была столь же уютной, как дома. Наши партнеры должны быть настроены аналогично. Кроме того, мы ожидаем от франчайзи желания быть вовлеченными во все бизнес-процессы и отсутствия страха перед инновациями. «Хлеб Насущный» – динамичный проект, где каждый день что-то меняется к лучшему. Мы всегда приветствуем новые конструктивные идеи, в т. ч. исходящие от партнеров.
R&L: Есть ли однозначные «стоп-сигналы» при выборе партнеров?
Д. Чуйко: Безусловно, есть. Во-первых, базовые – репутация, добросовестность в вопросах бизнеса. А при собеседовании мы в 99% определяем мотивацию и тип поведения нашего потенциального партнера. Нам приходилось сталкиваться с соискателями на роль франчайзи, которые явно не готовы играть по правилам. И соответственно, мы быстро понимали, что построить с ними взаимовыгодное сотрудничество у нас не получится. У нас ведь нет цели продать франшизу для галочки и открыть ресторан. Мы нацелены на долгосрочное взаимовыгодное партнерство, которое должно удовлетворять обе стороны.
При этом мы готовы работать с любым партнером, разделяющим наши устремления, независимо от количества точек, которые он сможет вести. Важна даже маленькая сеть из 3–5 заведений – мы как франчайзер помогаем на всех этапах организации бизнеса и осуществляем его поддержку, франчайзи-партнер соблюдает стандарты и обеспечивает нам присутствие на данном рынке, в том или ином регионе.
Времени с начала переговоров до подписания договора проходит много, этого достаточно, чтобы и нам как следует изучить потенциального партнера, и ему убедиться в том, что наш проект – именно то, что ему нужно. Не исключены ведь ситуации, когда к человеку придет понимание, что франчайзинг ему неинтересен, что проект слишком сложный либо слишком скучный, либо что ему лучше инвестировать в другие проекты.
Наши первые партнеры полностью соответствуют нашим ожиданиям – они являются постоянными посетителями наших пекарен, ждали старта продаж франшизы и явно заряжены на долгосрочное развитие совместного бизнеса.
R&L: С какими сложностями в области маркетинга приходится сталкиваться при выходе в регионы по франшизе?
А. Панов: Первое, над чем приходится усиленно работать, – это узнаваемость бренда. Второе – трансляция новой аудитории наших ключевых преимуществ. Третий момент связан с помощью партнерам успешно начать бизнес на конкретной локации. У нас наработан хороший опыт, и мы понимаем, какие инструменты маркетинговых коммуникаций будут работать, а какие – нет, конечно, с учетом локальных особенностей.
Д. Чуйко: У нас предусмотрен стартовый маркетинговый пакет, и в изначальную финансовую модель уже заложены минимальные расходы не только на упаковку, фудкост, но и на локальный маркетинг. Порой потенциальные франчайзи, особенно не имеющие опыта работы в HoReCa, думают, что сила бренда поможет им обойтись без локальных активностей. Это не так, и этот момент мы обозначаем сразу, чтобы потом у франчайзи не было неприятных сюрпризов. Мы неплохо освоили искусство «выращивания своего клиента», используя современные каналы маркетинговой коммуникации, и готовы делиться своими компетенциями с франчайзи, обучая их пользоваться этими инструментами, с минимумом затрат и максимумом эффективности.
R&L: Какой минимальный капитал необходим для приобретения вашей франшизы и старта полноценной работы? Каковы планируемые сроки окупаемости ресторанов?
Д. Чуйко: Мы основательно поработали над снижением первоначальных инвестиций, во-первых, благодаря стандартизации оборудования, во-вторых, за счет актуализации дизайна. Раньше мы использовали дорогие материалы, например, состаренную сосну, теперь мы проектируем интерьеры с учетом запросов молодой аудитории. На сегодняшний день инвестиции в гранд-кафе требуют порядка 12–15 млн руб., экспресс-формат – 5–7 млн. Формат «мини», по нашим расчетам, обойдется франчайзи в сумму 3–4 млн руб. Прогнозируемая окупаемость гранд-кафе и экспресс-кафе составляет 1,5–2 года. Роялти составляют 4% от выручки, маркетинговый сбор – 1%.
R&L: Насколько сейчас в целом высок порог для входа на рынок франчайзинга?
А. Панов: На мой взгляд, очень низкий. Сейчас большим успехом пользуются концепции, на развитие которых требуются сравнительно маленькие бюджеты.
Д. Чуйко: Здесь все-таки важно понимать, что независимо от бюджета ключевыми критериями являются способность концепции стабильно генерить кэш-фло и, соответственно, доходность, а также наличие бизнес-поддержки от франчайзера. Значение имеет не столько финансовый порог, сколько порог профессионализма. Компания должна видеть перспективы развития своей партнерской сети как минимум на 10 лет вперед.
R&L: В чем заключаются различия форматов пекарен, помимо размеров площади?
Д. Чуйко: Гранд-кафе – это мультиформатная концепция: ресторан категории casual-dining, в котором, с одной стороны, предусмотрено обслуживание официантами, с другой – имеется ритейл-зона и Grab&go, где человек может быстро приобрести кофе навынос и выпечку. Такой микс форматов является сильной стороной гранд-кафе и позволяет формировать сбалансированное кэш-фло в течение суток. Формат экспресс, по сути, заведение, ориентированное на транзакции навынос и не подразумевающее обслуживание официантами.
R&L: Как вы поступите, если ваш франчайзи будет откровенно не справляться с ведением бизнеса, при этом вроде бы делая все правильно?
Д. Чуйко: Прежде всего мы все-таки надеемся, что количество таких ситуаций будет сведено к минимуму. Мы планируем регулярно контактировать с партнерами и совместно решать все возникающие проблемы. В первую очередь нужно будет провести анализ, по каким причинам бизнес «не пошел». Базовый параметр – соответствие ресторана стандартам бренда. Если все в порядке и жалоб от клиентов нет, нужно обратить внимание на локацию. Изначально место могло быть выбрано правильно, однако конкурентная среда могла измениться за полгода-год. Например, рядом появилось заведение схожей концепции либо открылся ряд кафе, каждое из которых способно перетянуть часть аудитории (и здесь на помощь приходит локальный маркетинг). Если точка находится в районе бизнес-центра, возможна ситуация, когда переезд одного из крупных арендаторов в другой район оборачивается потерей большей части клиентов, и требуется немало времени, чтобы возобновить привычный трафик. Все эти параметры анализируются, и разрабатывается план действий.
Если же все-таки улучшений не будет видно, исходя из устоявшейся на рынке практики, мы предложим партнерам несколько путей. Во-первых, смену локации. Речь идет о поиске и подборе более эффективной локации. Инвестиции для этого потребуются небольшие, только на ремонт.
Второй сценарий используется, если мы понимаем, что проблема заключается в качестве ведения бизнеса. В этом случае мы принимаем решение сохранить точку, но поменять партнера, и наша задача – помочь найти покупателя на бизнес. Здесь возможны несколько вариантов. Покупателем может стать или другой наш франчайзи, или новый партнер. Оба варианта прописаны в договоре коммерческой концессии.
Третий сценарий используется в случае, если франчайзи оказался недобросовестным и систематически нарушает стандарты. В этом случае компания вправе отозвать лицензию. Это, конечно, крайний вариант, мы надеемся, что нам все-таки не придется сталкиваться с франчайзи, которые неадекватно управляют бизнесом и не готовы следовать нашим рекомендациям. Важно понимать, что любое франчайзинговое заведение – часть системы, неизбежно влияющая на всю остальную сеть. Потребитель не будет разбираться, по франчайзингу работает кафе-пекарня или нет, его недовольство будет вызывать непосредственно сам бренд.
R&L: На какое соотношение собственных и франчайзинговых пекарен вы рассчитываете в будущем?
Д. Чуйко: Мы планируем в ближайшие годы достичь показателя 50 на 50, но останавливаться на этом не собираемся – будем постоянно укрупнять нашу франчайзинговую сеть.
R&L: На ваш взгляд, насколько необходимо потенциальным франчайзи иметь опыт в ведении именно ресторанного бизнеса?
Д. Чуйко: Совершенно необязательно. Плюсы у человека, пришедшего из ресторанного бизнеса, конечно, есть, – он хорошо понимает культуру гостеприимства, тонкости выстраивания атмосферы вокруг гостя, знает, на чем базируется его лояльность. Однако мы разработали специальную программу обучения владельца франчайзинговой точки, которая позволяет достаточно быстро освоиться партнеру без фуд-бэкграунда. К обучению франчайзи мы подходим не менее серьезно, чем к обучению персонала.
Онлайн-платформа для обучения входит в базовый пакет франчайзинга. В мобильном приложении агрегированы все стандарты сети, собраны различные обучающие материалы, в т. ч. в видеоформате. Моментально приходит информация о любых обновлениях. Также мы пользуемся ПО программой, упрощающей проведение аудита кафе. Мы очень рассчитываем, что франчайзи смогут самостоятельно проверять свои точки, в т. ч. анализируя их «глазами клиента». Само собой, контроля с нашей стороны это не отменяет – в зоне нашего внимания будут как простейшие элементы, такие как чистота и порядок, так и более сложные – безопасность продовольствия и ассортимент.
R&L: ИТ-инфраструктура сети также будет полностью воспроизведена в ресторанах, открытых по франшизе?
А. Панов: Да, безусловно, поскольку это одно из обязательных условий работы. Многие элементы являются критически важными для ведения бизнеса, для коммуникаций с гостями, как существующими, так и потенциальными.
В основном наши усилия в области цифровизации направлены на ускорение обслуживания клиентов. Многие гости не хотят сидеть за столом в ожидании заказа, предпочитая быстро забрать его и уйти. И ради таких клиентов мы тестируем ряд инновационных кейсов. Во-первых, это сервис предзаказа. Если гость в 5–10 минутах от кафе, он может сформировать заказ в приложении, оплатить и сразу же по прибытии в ресторан забрать его. Нововведение уже высоко оценено нашими гостями: например, в одном из заведений при помощи сервиса совершается около 25% покупок.
Второй интересный ИТ-кейс связан с оплатой заказа в ресторане без участия официанта. В мобильном приложении гость может указать номер столика, за которым он сидит, проверить структуру заказа и нажать кнопку «Оплатить все».
Еще одно решение предполагает «мобилизацию» персонала: официант фиксирует заказ в смартфоне, после чего он сразу передается на кухню и его начинают готовить. Не нужно записывать заказ в блокноте и потом переносить его на кассу. Таким образом экономится около пяти минут (которые пройдут, пока официант дойдет до кассы, отвлекаясь на просьбы гостей за соседними столиками).
И всеми этими сервисами изначально смогут пользоваться все наши франчайзи.
Еще один проект сейчас находится в процессе тестирования. Помимо тренда на увеличение скорости обслуживания гостей мы также видим четкий тренд на кастомизацию. Например, при бронировании турпоездки человек имеет возможность подобрать опции под свои требования, так же он хочет делать и с едой: один человек хочет добавить в сэндвич побольше мяса, другой не ест лук и пр. И мы сейчас работаем над системой, которая позволит кастомизировать заказ, исходя из пожеланий гостя относительно калорийности блюда, диеты, нежелательных ингредиентов. Такой заказ будет точно так же готов в течение 10–15 минут, его можно будет сформировать и оплатить через приложение или web.
R&L: Как вы полагаете, какой процент пользователей захочет кастомизировать свой заказ?
А. Панов: Если судить по международному опыту, то примерно 30%. Полагаем, это не предел, и таких гостей может быть еще больше. С ростом онлайн-заказов и с возможностями кастомизации мы больше радуем гостей продуктом под их вкус и ускоряем обслуживание.
R&L: И официант не забудет по пути на кухню, что клиент не любит лук…
А. Панов: Именно, и все пожелания гостя будут исполнены наилучшим образом. Гости будут формировать заказы, еще сидя в офисе, и не будут тратить драгоценное обеденное время в ожидании своего блюда.
R&L: Есть ли у вас планы по международной экспансии?
Д. Чуйко: Есть, поскольку мы уверены, что наша экспертиза применима в том числе и на зарубежных рынках. Сегмент кафе-пекарен сейчас очень активно развивается в Европе и в США. Так, американский бренд Panera Bread насчитывает более 2 тыс. заведений, при этом их концепция очень похожа на нашу.
R&L: А насколько вам интересен рынок СНГ?
Д. Чуйко: У нас уже есть желающие открывать кафе в странах СНГ. Но мы понимаем, что потенциал рынка Москвы и России для нас далеко не исчерпан.
А. Панов: Ведь бизнес по франшизе, приобретенной у крупного и проверенного партнера, при правильном подходе всегда будет успешным. И мы всегда ждем новых, разделяющих наши устремления партнеров!
