X5 Retail Group: Продуктовый ритейл как фабрика инноваций

И. Мельник: Поскольку я достаточно давно работаю в ритейле, то прекрасно понимаю, что самое интересное происходит не на виду. У всех на слуху проекты наподобие Amazon Go, и в потребительском сознании прочно укоренилась мысль, что именно за такими яркими креативными кейсами будущее. Однако лично я не слишком в этом уверен. Гораздо увлекательнее наблюдать за теми решениями, которые зарождаются в недрах, долго находятся в «коконе» и после масштабирования тихо меняют эффективность какой-либо бизнес-функции. Покупателя прежде всего интересуют наличие на полке свежих продуктов, широкий ассортимент, доступные цены, комфортная атмосфера. Задача ритейлера – внедрить у себя комплекс решений, которые обеспечат ему создание безупречного потребительского опыта на фоне высокой собственной эффективности. Потребитель же при этом не должен осознавать присутствия всех этих технологий – он должен просто пользоваться благами прогресса. Но то, что отличало 2019 год, – это множество таких улучшений с использованием инновационных решений и значительное ускорение в их прививании и внедрении в ритейле.

Однако оптимизация бизнес-процессов за счет передовых технологий – явление отнюдь не новое, и ритейлеры вплотную занимаются этим вопросом уже много лет. Что по-настоящему изменило в моем восприятии картину мира – это китайский ритейл и повсеместно внедренная местными игроками технология доставки за 30 минут. Местные магазины перестали быть исключительно точками продаж и превратились в пункты комплектации заказов. Есть магазины, где в день на 4000 классических покупателей приходится еще 4000 покупателей с интернет-заказами. И секрет здесь не только в быстрой доставке, но и в отличном ритейл-концепте – всегда свежих продуктах, овощах, фруктах по справедливым ценам. В результате удовольствие от посещения физических магазинов трансформируется у клиентов в желание продолжать пользоваться их услугами и в онлайне.

Очевидно, что комплектация огромного количества заказов, не мешая при этом обычным покупателям в том же магазине, требует виртуозного мастерства: одно дело собрать 50, 300, пусть даже 500 заказов, лавируя между покупателями, и другое – более двух тысяч. В  Китае уже существует масса таких магазинов, работающих в гибридном режиме и способных обслужить тысячи обычных покупателей и тысячи онлайновых. Прежде всего речь здесь идет о проектах Alibaba Group и JD, которые стали пионерами в этом направлении. Спрос на быструю доставку продуктов так быстро вырос, что вскоре стали подключаться и классические ритейлеры. Например, в гипермаркетах Auchan уже можно увидеть сортировочные системы, аналогичные решениям пионеров, а огромное количество курьеров на заднем дворе магазина на электрических мотороллерах готовы к развозу заказов… В принципе, на сегодняшний день уже каждый крупный китайский фуд-ритейлер обеспечивает своим клиентам быструю доставку товаров на дом в крупнейших городах. Технологии комплектации доставки у разных компаний отличаются, но суть одна: компания, которая не научится это делать в ближайшее время, будет проигрывать молодым и агрессивным фуд-ритейлерам с отличными классическими магазинами, свежим ассортиментом, мобильным приложением и скоростной доставкой до дома за 30 минут. Для китайского рынка этот тренд за несколько лет превратился в повседневность.

И. Мельник: Продуктовый ритейл – это низкомаржинальный бизнес в высококонкурентной среде, который к тому же в России находится на этапе консолидации. И чтобы не только удержать, но и усилить позиции, нам приходится постоянно искать всевозможные способы улучшения пользовательского опыта в магазине и повышения эффективности бизнеса. И здесь стоит обратить внимание прежде всего на три направления. Во-первых, это оптимизация различных процессов в магазинах и бэк-офисе. С этой точки зрения ритейлерами, в т. ч. продуктовыми, сделано уже очень многое, и сейчас пришло идеальное время для экспериментов с новыми технологиями. Во-вторых, диджитализация самого клиента, и, как следствие, коммуникаций с ним. Современный потребитель практически не представляет жизнь без смартфона, и классическому ритейлеру необходимо в полной мере отвечать его запросам. И с этими двумя направлениями неразрывно связано третье – развитие онлайн-каналов. Уже давно никого не удивишь продажами одежды, обуви, электроники и бытовой техники в интернете, хотя на старте таких проектов было множество вопросов и сомнений относительно их успешности. И классический фуд-ритейл в России также постепенно двигается в e-commerce, ища эффективные бизнес-модели. Так, например, онлайн-супермаркет «Перекресток» успешно работает уже около двух лет, хотя в самом начале пути тоже был небольшим проектом.

И. Мельник: Работа с инновациями условно состоит из двух компонентов. Первый и очень важный компонент – это инновации «изнутри», поскольку никто не понимает основные проблемы и болевые точки организации лучше ее сотрудников. Только они сами могут выявить процессы, которые нуждаются в совершенствовании, функции и точки, эффективность которых оставляет желать лучшего. На рынке же далеко не всегда можно найти решение, идеально соответствующее запросам компании, с проверенной эффективностью, готовое к применению сразу же после его приобретения и уже где-то ранее апробированное. Единственный выход – сформулировать задачу и найти компанию, которая сможет совместно с нами создать искомый продукт, у которой есть достаточный опыт и необходимые наработки. Путь не самый простой и достаточно долгий, но он уже подтвердил свою эффективность. Например, мы не смогли обнаружить на рынке готового и подходящего нам решения оптимизации энергопотребления магазинов, и тогда обратились к компании, которая имела опыт разработки такого рода систем. Через некоторое время нам удалось создать продукт, адаптированный под потребности супермаркетов, практически с нуля. Мы его тестировали, проверяли, совершенствовали и наконец получили на выходе решение, которое действительно позволило серьезно оптимизировать затраты в магазинах.

Второй компонент стратегии – это инновации «снаружи», основными разработчиками которых являются стартапы. Мы их разыскиваем по всему миру – и в России, и за рубежом, например, в этом году провели конкурсы в Израиле и Испании. Сейчас проводим отбор в Китае и Прибалтике, готовимся к Франции. В первую очередь нас интересуют молодые компании, которым удалось разработать продукт, хотя бы мало-мальски доказавший свою эффективность для ритейла либо для любого другого смежного рынка. Мы оцениваем их решения с точки зрения эффективности бизнес-кейса в применении для себя и, если находим их перспективными, запускаем в работу прототип. Такой подход позволяет нам понять, будет ли полезен покупателю или бизнес-функции этот продукт или нет, за какой срок мы сможем запустить его, какие есть ограничения, все ли работает так, как предполагалось, какие есть ограничения и подводные камни и какие ресурсы нам понадобятся на работу с таким продуктом.

И вот здесь возникает один из самых сложных вопросов, связанный с расчетом возврата инвестиций. Ведь на выходе нам важны не хайп и аплодисменты, а торговый оборот и прибыль. Поэтому при анализе работы прототипа мы ищем бизнес-драйвер, на который впоследствии это решение сможет воздействовать. Например, бизнес-драйвером может быть освобождение рабочих часов сотрудников при автоматизации процессов в торговом зале или проходимость кассовых узлов, или конверсия полученных покупателями купонов и т. д. И далее этот бизнес-драйвер должен четко конвертироваться в строку в P&L.

Как только мы получаем представление о соотношении затрат и бизнес-отдачи, мы запускаем после прототипа пилот, как правило, на 5–10 магазинов, в ходе которого проверяем, будет ли решение, которое мы расценили как перспективное на одном объекте, повторять свои параметры в серии при небольшом масштабировании, и если да, то как именно. Ведь у каждого объекта есть специфика. Иногда в ходе пилотирования может выясниться, что решение воздействует сразу на несколько бизнес-драйверов и для первоначальной гипотезы был выбран отнюдь не самый эффективный из них. Таким образом, при проведении пилота нас интересует, во-первых, воспроизводимость результатов решения, во-вторых, конкретные параметры бизнес-драйверов при масштабировании. Поэтому после пилота бизнес-кейс, скорее всего, будет нуждаться в корректировке – не исключено, что придется увеличить инвестиции на 30% из-за требований к системным внедрениям, а эффект при масштабировании на разноплановых магазинах упадет на 20%.

Предположим, мы приходим к выводу, что технология работает, и, хотя некоторые KPI потребовали коррекции, модель окупаемости все равно сходится, и у нее остается существенный запас, т. е. она устойчива. И тогда мы переходим на следующий этап – расширенный пилот или ограниченный ролл-аут. Выбор зависит от технологии и целевого типа объектов – к проекту присоединяются дополнительно либо 30–40 магазинов, либо 100–150, а может быть и более, – и начинается повторение упражнения. Снова проецируем в будущее гипотезу о том, что результаты пилота подтвердятся с определенной точностью, что нам понадобится столько-то ресурсов и пр. На этом этапе нас уже интересует не только повторение результативности, но и глубокое понимание всех этапов массового внедрения. По сути происходит подготовка внедрения и отработка тех элементов, которые сопутствуют масштабированию решений. Прототипами и пилотами у нас занимается специальная команда, сфокусированная на реализации инновационных проектов в максимально короткие сроки (не в ущерб результату), и в эти периоды представители различных бизнес-подразделений вовлекаются в качестве экспертов или будущих владельцев процессов, чтобы не отвлекать их от своих основных обязанностей. А вот на этапе ограниченного ролл-аута сотрудничество становится гораздо более тесным, иногда даже создаются объединенные проектные команды и начинается глубокое погружение. Причем сам бизнес уже активно вовлечен и поддерживает: ведь при подтвержденной гипотезе на значимом числе объектов всем понятно, что эффект уже есть и силы тратятся не напрасно – значит, в следующем году торговая сеть сможет улучшить показатели по продажам или эффективность какой-либо функции. А значит, имеет смысл потратить время и силы, чтобы подготовить внедрение технологии, доработать бизнес-требования, закрыть все белые пятна и уже с гораздо более глубокой проработкой деталей, чем при пилоте/прототипе. Ведь одно дело – собрать первый образец в опытно-конструкторском бюро, а другое – научиться производить серийно, и еще большой вопрос, что на самом деле сложнее.

Если все проходит успешно, проект уходит на инвестиционный комитет и в масштабный ролл-аут.

И. Мельник: Берутся, ведь работа с инновациями – это иногда своего рода рулетка. Однако в отличие от казино это все-таки educated guess, т. е. экспертная оценка, основанная на «научной» экспертизе, в какой сектор попадет шарик на основе знания множества факторов и опыта команды. Вы не знаете точно ячейку и ее цвет, но знаете, в какой секции ждать. Так, часто первоначальные use-кейсы могут трансформироваться очень забавным образом. Например, на терминалах лояльности вы не ждете особо пользователей, ведь кому нужны терминалы в эру смартфонов. А они почему-то приходят больше ожидаемого. На случай, если они будут пользоваться, вы прогнозируете людей среднего возраста (кто не привык все делать через смартфон), а в итоге получаете чуть ли не половину молодых людей с другим средним чеком. Вы думаете, что они будут прикладывать пластиковую карту, а они прикладывают мобильный телефон. Так и получается, что с секцией угадали, но в итоге в деталях все по-другому. Таких нюансов очень много, и именно они всплывают в пилотах, так как прототип на одном магазине не дает возможность системно спрогнозировать основные use-кейсы и достоверно подсчитать их монетизацию.

И. Мельник: Всего в воронке было около 1100 проектов, из них мы провалидировали (т. е. составили бизнес-кейс) около 600, запустили в работу примерно 140.

И. Мельник: Очень много интересных решений разрабатывается для нужд маркетинга и для коммуникаций с потребителем. Например, мы видели стартапы для доставки клиентам купонов за покупку, для привлечения внимания целевых клиентов к определенным товарам в магазине, для аналитики покупательского поведения.

Также разработано множество перспективных решений в области HR, предназначенных как для обучения сотрудников, так и для их информирования о текущих акциях (например, в режиме видеоблога). Мне кажется, что больше половины работают в области цифровых продуктов и услуг без «выхода» в физический мир, сейчас данный концепт популярен, и инвесторы тоже активно поддерживают такие компании.

Интересная область, которая встречается на всех континентах, – это решения для контроля и управления качеством фруктов и овощей в логистических процессах. Создаются специальные метки для контроля температурного режима и условий перевозки товара и информирования покупателя о степени его свежести, уловители химических элементов от процессов порчи и т. д.

Много интересных кейсов для управления автопарком – для контроля за движением автомобилей, их состоянием, за физическим состоянием самих водителей. Нам встречались даже системы, подсказывающие шоферам, как правильно тормозить и как разгоняться, чтобы экономить топливо. Ведь если один грузовик за день сэкономит несколько литров солярки, в сумме на большом автопарке мы получим очень серьезные цифры.

В целом с точки зрения подходов к разработке инноваций рынки разных стран существенно различаются. Китайские компании, например, сконцентрированы на решениях для внутреннего рынка – клиентов для них там более чем достаточно. А вот израильские, наоборот, ориентированы на внешний рынок. Если стартап за полгода-год не находит себе клиентов за рубежом, он сдает позиции, поскольку внутренний рынок очень компактный и вести эффективный бизнес только с локальными партнерами сложно. Поэтому там компании быстро развиваются, умеют представлять свое решение не как уникальную технологию со сложной архитектурой и множеством часов разработки и тестирования (как нередко бывает с нашими компаниями при первой встрече), а как бизнес-решение для покупателей или функций, отвечающее на конкретные боли совершенно конкретным образом (через бизнес-драйверы). Разница в подходах видна невооруженным взглядом.

Часть российских стартапов сейчас активно пытается выйти на международный рынок, и в течение последнего года мы уже видели несколько удачных кейсов. Но многие продолжают замыкаться на внутреннем рынке. Ничего плохого в этом нет, однако решения компаний, ориентированные только на внутренних заказчиков, развиваются медленнее (больше разноплановых заказчиков с разных рынков вносят больше требований к решению, каждый видит что-то свое и делает решение более развитым при условии, что стартап внедряет и реализует эти запросы), поэтому мы пытаемся держать в поле зрения инновации из всех стран мира. К слову, нередко мы обнаруживаем, что аналогичные решения разрабатывают одновременно и российские, и европейские, и китайские стартапы, и изучаем их параллельно. У каждого есть что-то свое, характерное для его рынка и условий. Поэтому, если мы верим в кейс, то можем взять лучшее.

И. Мельник: Для нас приоритетным направлением всегда будет покупатель и магазин, который является основной точкой контакта с ним. На втором месте – бэк-офисные процессы, в т. ч. операционные, кадровые, логистические и пр.

Если говорить о конкретных решениях для повышения уровня обслуживания покупателей, то сейчас мы уделяем много внимания различным технологиям самообслуживания. Причем речь здесь идет и о кассах самообслуживания, и о возможности оплаты с помощью мобильного приложения, и о различных устройствах, ускоряющих проход кассы. В сфере решений для персонала торгового зала наиболее перспективными нам представляются те, которые направлены на повышение производительности. Например, «умные» весы, распознающие продукты и избавляющие кассиров от необходимости вводить коды товаров. Или, например, решения, которые развивает подразделение аналитики BigData X5 для контроля наполненности полки, которые позволяют своевременно выкладывать заканчивающийся товар и повышать доступность товара на полке.

И. Мельник: Тут дело в том, что в нашем подходе инновации это очень механическая и функциональная история: готовь гипотезы, запускай прототипы, разворачивай пилоты, считай кейсы, внедряй, повторяй. Поэтому с точки зрения трендсеттера в фуд-ритейле с большой буквы я бы выделил в первую очередь направление Big Data X5.

И. Мельник: Не все решения, которые мы внедряем, можно назвать инновационными, но в комплексе они дают хороший эффект. Основная сложность при их внедрении – перейти от единичного к массовому, запустить технологию в как можно большем количестве магазинов. Например, хорошие результаты показывают терминалы лояльности, установленные в 30 магазинах, и мы с бизнесом рассматриваем возможность масштабировать этот проект. Кассы самообслуживания также оказались востребованными покупателями – группа из 4–6 КСО, занимающих площадь одного стандартного кассового узла, привлекает на себя до 30% трафика в магазине. «Цифровой» кассир Х5 – аппарат российского производства. Компоненты внутри подбирались «в ручном режиме» – оптимальные по соотношению «цена – качество». При разработке учитывались надежность и возможность быстрого ремонта прямо в «поле» и в то же время – улучшение покупательского опыта и оптимизация расходов на внедрение. Аппарат был разработан и создан в РФ по проекту Х5, как следствие – снижение затрат на пошлины, логистику и закупку стороннего ПО. При этом некоторые функции стали существенно удобнее для покупателей – экран больше, сканер мощнее, навигация проще, быстрый интерфейс. Кассы не оснащены купюро-приемником и ориентированы на платежи банковскими картами и телефонами.

Кроме того, сейчас мы тестируем прототип интегрированного в кассовую систему мобильного приложения, которое можно будет использовать для оплаты покупок. Также в этом году провели несколько пилотов по AR-навигации в нескольких «Перекрестках». Правда, к сожалению, пока нет никаких подтверждений, что AR сможет взорвать рынок и обеспечить значимый возврат инвестиций. Решения, базирующиеся на дополненной реальности, оказались востребованными очень узким сегментом потребителей и не влияют хоть сколь-нибудь существенно на объемы продаж.

Оказалось, что потребители с удовольствием используют мобильные технологии для того, чтобы получить подробную информацию о продукте, но не готовы гоняться за ним по торговому залу с навигатором.

И. Мельник: Мы сейчас тестируем около 30 прототипов, которые, скорее всего, перейдут на стадию пилотирования. Но в основном мы сейчас сконцентрированы на кассах самообслуживания, поскольку видим, что они пользуются спросом у покупателей, особенно с небольшой корзиной. В скором времени такие кассы будут оборудованы весами, а в дальнейшем планируем даже научить эту кассу автоматически распознавать, какие именно фрукты и овощи лежат на весах.

Мы рассматриваем все инновации в первую очередь как элемент развития бизнеса, а, следовательно, на их эффективность можно рассчитывать только при масштабировании на всю сеть. Кассы самообслуживания – как раз тот случай, когда «домашний» проект трансформируется в ежедневный инструмент, важный для бизнеса.

И. Мельник: Пока эта экспериментальная площадка работает на стадии прототипа. Пользоваться услугами магазина сейчас могут только сотрудники расположенной неподалеку нашей фабрики-кухни. Они могут туда заходить, используя мобильное приложение, и оплачивать выбранный товар двумя способами: либо на кассах самообслуживания, либо при помощи технологии scan&go с привязанной к приложению банковской карточки. Пока мы прорабатываем различные механики, выявляем недоработки, хотим довести до степени полностью готового индустриального решения, а дальше посмотрим.