03.10.2019,
09:50
Меньше, но чаще: как «Дымов» адаптируется к новой логистической реальности
Об особенностях логистической инфраструктуры одного из крупнейших мясопереработчиков, специфике современных перевозок, ключевых принципах работы с партнерами и критериях их отбора, проектах автоматизации транспортной и складской деятельности мы поговорили с Алексеем Румянцевым, директором по логистике компании «Дымов».
 |
|
Алексей Румянцев
директор по логистике компании «Дымов»
|
Об особенностях логистической инфраструктуры одного из крупнейших мясопереработчиков, специфике современных перевозок, ключевых принципах работы с партнерами и критериях их отбора, проектах автоматизации транспортной и складской деятельности мы поговорили с Алексеем Румянцевым, директором по логистике компании «Дымов».
R&L: Что на сегодняшний день представляет собой логистическая структура «Дымов»?
А. Румянцев: В Московской области логистическая служба компании «Дымов» локализована непосредственно в столице и управляет двумя местными производственными площадками, красноярское подразделение работает фактически автономно, но в режиме функционального подчинения головному офису.
Почти все наши складские комплексы подвязаны к заводам. Исключением являются склады в Кемерове и Новосибирске, что обусловлено недостатком в регионе провайдеров, предоставляющих услуги необходимого качества. Если нам удастся найти достойного партнера, разделяющего наши ценности, мы охотно передадим это направление на аутсорсинг. Сейчас мы анализируем различные сценарии, и в ближайшем будущем у нас сформируется приемлемый вариант развития партнерской логистической сети компании «Дымов». На данный момент уже тестируются несколько вариантов взаимодействия с потенциальными партнерами компании для определения наиболее эффективных конфигураций цепочек поставок.
Некоторые материалы, используемые на производстве, мы размещаем на «внешних» складах, научившись достаточно оперативно увеличивать или уменьшать объемы и платить только за текущее количество грузов. Также недавно мы ввели в эксплуатацию складской комплекс в Крылатском, который закрывает все наши потребности в части складской логистики готовой продукции.
Команда управления логистики у нас достаточно компактная: в транспортном блоке работают пять человек и четыре – в складском.
R&L: Где в вашей компании проходит граница ответственности логистической службы? Какие функции вы предпочитаете выполнять сами, а какие – передавать логистическим операторам?
А. Румянцев: Собственным транспортом мы закрываем менее 15% перевозок, все остальное – это наемные транспортные компании либо логистические партнеры. В Санкт-Петербурге, например, мы сейчас используем услуги 3PL-провайдеров, поскольку там у нас есть небольшой переходящий запас продукции, из которого наши партнеры могут осуществлять подбор и оперативную доставку продукции нашим клиентам. В Москве мы используем провайдеров только для доставки замороженных полуфабрикатов, т. к., с одной стороны, не имеем собственных складских мощностей для заморозки, а с другой – понимаем, что не сможем быть самыми эффективными в этом направлении. Вообще понятие границ в этом вопросе является для нас очень условным, и если кто-то из провайдеров поддерживает нашу философию, основывающуюся на клиентоориентированности, и делает это эффективнее, чем наша компания, то мы сразу же выходим с инициативой о партнерстве.
R&L: Какие виды транспорта вы используете для перевозок? С какими трудностями сегодня приходится сталкиваться при перевозках?
А. Румянцев: Для доставки продукции мы используем три вида транспорта: автотранспорт, авиаперевозки и ж/д перевозки.
Относительно недавно мы вышли за пределы РФ и начали поставки продукции в пять стран – Армению, Азербайджан, Таджикистан, Беларусь и Казахстан. Из 87 российских регионов мы уже охватили 73. У нас очень разветвленная и, как мы считаем, достаточно эффективная цепочка дистрибуции нашей продукции. Особенно с учетом ограниченных сроков годности продукции, которые в среднем составляют 20 суток, а остаточный срок годности продукции, согласно договорам с клиентами, не должен быть ниже 70, а чаще всего – 90%. Таким образом, у нас есть один, максимум два-три дня для того, чтобы довезти продукцию нашим клиентам. Отсюда вытекает специфика наших цепочек поставок: ориентируясь на скорость, мы совмещаем разные типы перевозок, исходя из экономической эффективности каждой в отдельности. Сейчас мы в основном ориентированы на модель самостоятельного осуществления FTL-перевозки из домашнего региона в пункты назначения, где находим надежных парт-неров, которые нам оказывают услуги доставки на последней миле. Это позволяет нам максимально быстро доставлять продукцию в большое количество региональных РЦ и торговых точек, удаленных от производственных центров.
В сутки у нас по стране выезжает в среднем от 50 до 70 маршрутов (не считая тех, которые находятся в пути). Мы используем разнотоннажный транспорт – по Москве и области в основном мелкотоннажный, в регионах – в зависимости от специфики распределительных центров федеральных сетей.
R&L: Насколько экономически эффективны авиа-перевозки?
А. Румянцев: Наш базовый принцип во всех типах доставки – отсутствие неэффективных перевозок как таковых. Если вдруг появляется потребность в перевозке, затраты на которую выше маржинальной прибыли от поставок, мы стараемся ее модифицировать – почти всегда находится решение, может, и не самое простое в реализации, но устраивающее нас по итоговым параметрам. За исключением тех случаев, когда нерентабельные перевозки обеспечивают нам конкурентное преимущество.
Мы сейчас открываем для себя новые рынки, и чтобы реализовать на практике все новые возможности, приходится использовать в том числе авиаперевозки – иначе на такие расстояния категорию фреш в нормальном состоянии (в соответствии с договорными условиями) доставить сложно. И тут вопрос даже не в том, что цель оправдывает затраченные средства (финансовые результаты этих перевозок мы, конечно, очень тщательно оцениваем еще на этапе принятия решения), а в том, что если в вопросах стоимости доставки мы можем пойти на компромисс, то в вопросах качества – никогда.
R&L: А на каких направлениях используются железнодорожные перевозки?
А. Румянцев: Сибирь и Дальний Восток. Конечно, ж/д перевозки для нас самый экономичный вид транспорта, однако использовать их можно только для перевозки отдельных категорий продукции.
R&L: В чем заключается специфика взаимодействия с ритейлерами?
А. Румянцев: Само понятие взаимодействия с ритейлерами пришло в наш обиход недавно, хотя необходимость кросс-функционального взаимодействия напрашивалась давно. Если раньше взаимодействие было централизованным и осуществлялось исключительно через байера, то со временем границы стали стираться, понимание общности целей стало приоритетным, и сейчас я могу практически в любой момент связаться с коллегами-логистами и обсудить интересующие вопросы. Пусть с некоторыми ритейлерами мы до сих пор и не смогли познакомиться в силу закрытости их бизнеса, я думаю, это вопрос достаточно короткого времени. Не признавать потенциала совместного планирования и управления цепочками поставок, я считаю, не совсем правильно.
R&L: А насколько разнятся требования различных сетей или они все-таки унифицированы?
А. Румянцев: На самом деле эти требования не так уж существенно отличаются друг от друга. И любые ноу-хау, связанные с оптимизацией расходов, рано или поздно появляются у всех компаний, что кажется мне вполне логичным. Тут уж мы либо выступаем с просьбой начать перестраиваться в этом направлении, либо обнаруживаем, что эти требования уже включены в новые версии договоров. Увеличивающаяся скорость эволюции цепочки поставок открывает новые возможности для качественной трансформации всех агентов, и в данном процессе мы привыкли занимать проактивную позицию.
R&L: Каким образом разрешаются форс-мажорные ситуации с партнерами?
А. Румянцев: Здесь все просто: с большинством ритейлеров у нас установлены доверительные отношения, и многие проблемы можно решить очень быстро. Но, честно говоря, я не могу вспомнить за последние год-полтора таких форс-мажорных случаев, которые необходимо было бы решать совместно.
R&L: А задачи по возврату нереализованной продукции входят в круг вашей ответственности?
А. Румянцев: Да, но в этом вопросе в основном все продиктовано рыночными условиями. Если что-то и приходится возвращать, то для возврата, как и для основной поставки, находится оптимальный вариант перемещения продукции. В целом взаимодействие сейчас осуществляется на таком уровне, который не предполагает большого количества нереализованной продукции. Но в связи с этим к цепочке поставок с каждым днем предъявляется все больше и больше требований, в частности таких, как снижение квантов поставок и увеличение частоты заказов.
R&L: Чем это объясняется?
А. Румянцев: Важно понимать, что сейчас наблюдается общий рыночный тренд на увеличение частоты заказов, который может приводить к уменьшению объема конкретной поставляемой партии товара, в результате чего нам приходится формировать множество мелких партий. Однако при их отправке на распределительные центры сетей мы все равно должны подготовить их соответствующим стандартам образом – каждую отдельную номенклатуру поставить на отдельную палету (при этом распределив продукцию также и по партиям), промаркировать транспортную упаковку и палеты. И чем меньше становятся заказы, тем сложнее их готовить и с точки зрения соблюдения всех требований к поставкам, и с точки зрения операционных складских затрат. Приходится искать возможности для оптимизации расходов совместно с ритейлерами. К счастью, наши партнеры сейчас открыты к диалогу, и многие вопросы удается решить в ходе их обсуждения.
Поскольку при меньших объемах поставок нам приходится отправлять их гораздо чаще, чем раньше, и в гораздо большее число торговых точек, такая динамика изменения структуры заказов обуславливает повышенные требования к эффективности нашей службы, и поэтому мы ведем онлайн-мониторинг качества поставок. У нас настроены определенные реперные точки, ориентируясь на которые сотрудник может либо действовать автономно, либо, при возрастающих рисках, передать вопрос на уровень выше, чтобы найти оптимальный вариант решения. Но в рамках жестко заданных стандартов невозможно долго поддерживать качество процессов. Для этого требуется постоянная адаптация к изменяющимся условиям. К примеру, если раньше нам удавалось в течение одного дня осуществить одним рейсом множество поставок для разных клиентов и договориться с партнерами об устраивающем все стороны графике, то теперь не все подразделения ритейлеров могут соблюдать заранее согласованный график. Иногда машина на разгрузке в РЦ может простоять гораздо дольше запланированного времени и даже более суток, что ведет к ухудшению показателя SLT (Service Level Time) по следующим на маршруте точкам сдачи, и в крайних случаях приводить к отказу от поставки. Соответственно, нам часто приходится оперативно перестраивать цепочки поставок, чтобы клиенты не получили ухудшения качества услуг.
R&L: А вообще эта проблема с простаиванием машин решаема?
А. Румянцев: Пока универсального рецепта мы не нашли. Некоторые крупные ритейлеры сейчас предлагают такой вариант, как пулинг – сборная доставка товара напрямую на склад клиента с помощью транспортной компании/партнера ритейлера, но при этом мы понимаем, что в ряде случаев осуществляем перевозки эффективнее. Хотя не исключено, что в будущем ситуация поменяется.
R&L: Вы сказали, что практически вся «последняя миля» у вас аутсорсинге. Как вы оцениваете этот рынок? Насколько там качественные партнеры, часто ли приходится их менять?
А. Румянцев: У нас качественные партнеры, которые полностью нас устраивают, ценят наше сотрудничество, дорожат и своей, и нашей репутацией. И конечно, мы активно инвестируем средства в их развитие. Но есть парт-неры, услуги которых мы используем только в момент пиковых загрузок, и здесь могут попасться перевозчики, которые не слишком много внимания уделяют селекции и обучению своего персонала. Мы, например, на 100% уверены в каждом штатном водителе, так же как и в водителях наших давних партнеров.
Безусловно, у нас есть фильтр, через который мы пропускаем каждую транспортную компанию. Не буду утверждать, что удалось уже стопроцентно оградить себя от всех форс-мажорных ситуаций. Но если мы видим, что водитель некачественно выполнил свою работу без каких-либо к тому предпосылок, мы отказываемся персонально от его услуг (при этом сохраняя работу с транспортной компанией, если это единичный случай). У нас существует определенный свод норм и правил, которым должны руководствоваться водители, и есть базовые ценности, которые должны присутствовать в их отношениях с нашими клиентами. В целом могу сказать, что качеством «последней мили» мы довольны. Нам удалось найти баланс между качеством и клиентоориентированностью, с одной стороны, и стоимостью услуг – с другой.
R&L: А по какому именно принципу происходит отбор перевозчиков?
А. Румянцев: Для этого мы используем скоринговую модель собственной разработки, причем в процессе участвуют несколько подразделений – помимо логистического, задействованы служба безопасности, юридическое управление и финансово-экономический департамент. Начинаем взаимодействие с перевозчиком с простейших маршрутов, постепенно расширяя географию доставки и усложняя задачи. То есть следуем путем увеличения рисков, само собой, постоянно держа их под контролем. Тем не менее логистика – вещь не всегда предсказуемая. Иногда, например, сложную ситуацию может разрешить вовлеченный водитель, гораздо лучше, чем это сделали бы менеджеры центрального офиса. И это качество мы ценим больше всего в наших партнерах.
R&L: В целом пул партнеров уже сформирован?
А. Румянцев: На мой взгляд, сейчас в России сформировался «рынок грузовладельца», и мы, конечно же, стараемся использовать появляющиеся возможности. Рынок еще не до конца очистился, не стал абсолютно цивилизованным. Так, в Московском регионе мы не сотрудничаем с ИП, а вот в Сибири ИП – наши основные партнеры, поскольку найти соответствующие нашим требованиям ООО мы не можем. Этим, конечно, обусловлена некоторая специфика работы: если в Москве мы можем увеличить отсрочку платежа, управляя объемами закупок автотранспорта, то в случае с компаниями, у которых одна-три машины, эти инструменты уже неприменимы. Приходится работать, что называется, по ситуации. Понятно, что со временем произойдет трансформация рынка транспортных услуг во всей стране, но скорость и качество этой трансформации могут меняться если не в первую очередь, то не в последнюю точно усилиями грузовладельцев.
R&L: Какие технологические решения используются на ваших логистических объектах?
А. Румянцев: Во внутренних процессах возможности для автоматизации мы находим практически каждый день. На сегодняшний день удалось устранить очень много болевых точек, которые могли отразиться на уровне сервиса. Контрольные функции теперь возложены на автоматические системы, и это позволяет нам теперь развиваться качественно, а не количественно.
В складской деятельности мы используем WMS-систему собственной разработки. Такой подход обеспечил нам необходимую гибкость – мы можем оперативно удовлетворить любой новый запрос клиента. Несколько лет назад мы использовали вендорское решение, однако адаптировать его под меняющуюся каждый день ситуацию было трудно, дорого, а главное – долго. Как раз в то время в нашей структуре продаж начал активно расти сетевой канал, и это стало толчком к разработке своего решения. Да и достойных альтернатив, если честно, мы тогда не нашли. В настоящее время представленность подобных систем на нашем рынке в разы лучше.
Сейчас в нашу WMS-систему зашито большое количество блоков, с помощью которых ведется контроль количественных и качественных параметров работы подразделения. И я бы дал максимально высокую оценку этой системе с точки зрения контроля внутренних процессов. Ну и конечно же, если говорить про современный склад, необходимо подразумевать достаточную степень автоматизации процессов.
В нашем основном складском комплексе отлично зарекомендовала себя роботизированная система перемещения грузов, работающая по принципу «товар к человеку». Грузы перемещаются между этажами при помощи конвейерных и элеваторных систем, робот в необходимой последовательности загружает их в гравитационный склад, после чего груз подается сотруднику в его рабочую зону. Таким образом, оператору нет необходимости куда-то идти, отбирать груз с палеты – достаточно взять необходимое количество товара из ячейки, переложить в коробку, упаковать его в соответствии с требованиями клиента и скомплектовать заказ. Терминал оператора оснащен всем необходимым оборудованием: двумя принтерами, сканерами, весами.
Далее товар отправляется на еще один конвейер, с которого снимаются уже сформированные коробки. В зоне комплектации путем сканирования штрихкодов заказ объединяется в единое целое – у нас это называется асинхронным подбором, т. е. в зависимости от ассортимента заказ может формироваться в разных частях склада. Для нас такой вариант стал оптимальным – если идти от принципа сборки накладной, оператору приходилось бы совершать большие перепробеги между месторасположением частей груза. Асинхронный тип сборки используется для формирования большинства мелких и средних заказов и очень хорошо себя зарекомендовал.
Есть хороший пример успешной минимизации ручного труда на складе – подготовка заказов для отгрузки. Ранее эта процедура осуществлялась вручную – сотрудники сверяли заказ с отгрузочной ведомостью. Сейчас этот процесс в ведении WMS-системы, ответственность человека ограничивается сканированием товара.
R&L: И каков сейчас процент ошибок в складской деятельности?
А. Румянцев: Именно логистических ошибок меньше 0,5%. Причем два года назад этот показатель был значительно выше. И мы по-прежнему работаем в этом направлении, будучи уверенными, что реализация всех намеченных проектов позволит значительно улучшить текущие достижения.
Для управления транспортными потоками у нас задействована ERP-система Axapta, в которой разработан блок планирования и маршрутизации. По сравнению с предыдущими периодами мы сейчас очень плотно занимаемся онлайн-трекингом, т. е. мониторингом доставки при помощи мобильных устройств. Ротация автомашин может достигать значительных размеров, транспортные компании могут часто предоставлять новые машины или водителей, и в такой ситуации контроль качества доставки через приложение, установленное на мобильный телефон водителя, оказывается идеальным вариантом. Эта функция не нова, она есть у тех компаний, которые заинтересованы в прозрачности процессов и качестве своей работы. В следующих итерациях системы онлайн-трекинга мы намерены использовать функцию автоматического наблюдения за качеством поставки. Пока что эта задача в основном находится в ведении сотрудников, но мы планируем отдать ее на откуп системе.
Что касается управления задачами, сейчас мы наконец пришли к централизованной системе, адаптированной к требованиям именно нашей компании, – в ней ведется управление проектами, задачами сотрудников, и этот блок автоматизации позволяет значительно упростить функцию постановки и контроля выполнения задач.
С партнерами у нас налажен электронный обмен информацией через API – и таким образом нам удалось избавиться от массы ручного труда. Например: мы находим провайдеров услуги по доставке на «последней миле» в отдаленном регионе, и они должны на финальном участке цепочки предоставить водителю актуальную товарно-сопроводительную документацию. При этом, когда машина выезжает из Московского региона, мы еще не знаем, какой конкретно автомобиль будет доставлять заказы в регионе, – наш транспорт идет до распределительного центра партнера несколько дней. А наш партнер будет знать, на какой машине он повезет заказ, за 12 часов до доставки. В таком случае после уточнения всех параметров перевозки мы посредством API-интеграции автоматически заполняем необходимые данные у партнера в документации, и он осуществляет доставку. С недавних пор это еще и связано с тем, что мы обязаны работать в системе «Меркурий».
R&L: Кстати, с «Меркурием» на этом направлении уже все решено?
А. Румянцев: Да, мы, пожалуй, были одними из пионеров, кто максимально быстро внедрил у себя систему, хотя, конечно, усилий на выполнение задачи было потрачено очень много. Зато запуск прошел безболезненно, и мы были рекомендованы в качестве консультантов по проекту.
R&L: Как организована система контроля качества продуктов при прохождении логистической цепочки?
А. Румянцев: Важный элемент контроля качества – это системы мониторинга качества холодовой цепи. Все производственные и складские подразделения компании «Дымов», а также большинство автомашин имеют лог-геры температур. Нам пока не удалось прийти к единому стандарту, поэтому установлены они в разных форматах, но в любом случае мы научились контролировать температуру на протяжении всей цепочки поставок.
На складах установлены датчики в разных частях помещений. Они измеряют и сохраняют данные в нашей системе, и специалисты могут проверить динамику изменения температуры в любой момент времени. Но необходимости в постоянном мониторинге температуры нет. Если где-то возникает отклонение от заданных параметров, система мгновенно оповещает ответственных лиц.
Следующий блок – это вышеупомянутый проект по мониторингу SLT (Service Level Time) через мобильные устройства, завершить который мы рассчитываем до конца текущего года. Конечно, в этом вопросе приходится преодолевать некоторое сопротивление водителей, а кроме того, не у всех есть устройства, на которые можно установить необходимое ПО. Но надеюсь, что в скором времени все разногласия будут устранены.
R&L: Используются ли у вас автоматизированные решения для контроля работы персонала?
А. Румянцев: Отгружая продукцию, мы фиксируем максимально возможное количество параметров. При сборе транспортной упаковки система видеонаблюдения автоматически фиксирует, что и в каком количестве мы туда положили. Сверху, непосредственно над местом оператора, расположена видеокамера, которая в случае возникновения спорных ситуаций позволяет убедиться в отсутствии ошибки при формировании заказа. А большинство физических параметров контролирует WMS-система. При этом на каждой из контрольных точек до момента выезда завешиваются и сканируются отдельно коробка, отдельно палета, и происходит контрольная проверка перед выездом, в момент которой присутствует водитель и может лично удостовериться, что поставка скомплектована в соответствии с теми документами, которые ему выдаются. Возможно, контроль избыточный, но на текущем этапе он нам необходим.
R&L: Продолжая тему персонала с точки зрения директора по логистике. Какую работу проводит компания для улучшения условий и повышения мотивации работы ее сотрудников?
А. Румянцев: В первую очередь мы ориентируемся на рыночные условия труда, но также придаем большое значение системе компенсаций и поощрений. Личный вклад каждого сотрудника отмечается ежемесячно, кроме того, существует огромное количество мероприятий, связанных с награждением сотрудников памятными призами и денежными премиями. На складе, допустим, ежемесячно отмечается пул самых высокопроизводительных сотрудников, у водителей также существует своя система мотивации, которая сейчас в процессе трансформации – водители будут получать дополнительное вознаграждение за больший объем охваченных точек. Примечательно, что данная система разрабатывалась непосредственно под контролем самих водителей – была создана рабочая группа из числа водителей, которым остальные сотрудники делегировали право голоса. Безусловно, весь линейный персонал всегда с опасением относится к изменениям условий оплаты труда, но сейчас в целом все настроены оптимистично, и, судя по первым начислениям, сотрудники удовлетворены. Давать более точную оценку можно будет только спустя несколько месяцев.
К сожалению, из-за сезонности мы не можем себе позволить держать большой штат водителей, хотя понимаем, что производительность и качество выполнения работы собственными водителями намного выше, и им мы можем смело поручать самые сложные задачи. Например, у нас есть водители, которые могут поехать в аэропорт и провести груз через все необходимые этапы таможенного оформления.
R&L: В каких регионах вы используете собственных водителей?
А. Румянцев: В Москве и Красноярске. Причем в Красноярске доля своих водителей даже выше – примерно 40 на 60%. Как я говорил, в Москве 15% перевозок мы закрываем своим автотранспортом, плюс есть большой трафик межзаводских перевозок, кроме того, из Дмитрова у нас осуществляется прямая доставка клиентам – до 10% общего объема, все остальное везется на логистический центр в Москве.
R&L: Каковы планы вашего дальнейшего развития и прогноз развития логистического рынка в России?
А. Румянцев: Мы видим определенный потенциал в шеринг-экономике и изучаем возможности этого направления для себя. Относительно давно мы начали сотрудничать с агрегаторами перевозчиков и выделили для них отдельную нишу в структуре перевозок. Мы, безусловно, дорожим нашими текущими партнерами, но полагаем, что ими должна учитываться скорость рыночных изменений, и они должны этим изменениям соответствовать. Мы повсюду видим людей с зелеными и желтыми рюкзаками, а ведь еще несколько лет назад этих служб не было, сейчас же это один из самых быстрорастущих рынков. И за такими внешне простыми и эффективными решениями – будущее.
Также мы ищем промежуточный вариант доставки груза между FTL- и LTL-перевозками, который бы позволил соблюдать все наши требования. До недавнего времени большинство регионов РФ мы обслуживали через перевозчиков сборных грузов, но теперь понимаем, что расширение географии и увеличение грузопотоков открывает для нас определенные перспективы по новым типам перевозок. Будем увеличивать эффективность в части взаимодействия с транспортными перевозчиками и другими участниками цепочки поставок, и не только с транспортными компаниями или провайдерами, а непосредственно с грузовладельцами, потому что объединение грузовладельцев, по моему мнению, несет наибольший экономический эффект. До этого нам, наверное, не хватало открытости, доверия друг к другу. Но концепция «мира без границ» открывает для нас действительно безграничные возможности.
Ну и, конечно, мы продолжим работу по автоматизации всех возможных процессов. Главное – сотрудники начинают привыкать к этому явлению, осознавать его потенциал и теперь сами выходят с предложениями по процессам, которые можно возложить на «плечи» информационных систем. Мы стараемся высвобождать больше времени у людей на раскрытие их творческого потенциала и менеджерских талантов. Если человек находится постоянно в режиме стопроцентной рутинной загрузки, он не способен посмотреть на процесс качественно, «с высоты».
Сейчас у нас начался такой приятный период в развитии, когда можно качественно масштабировать ранее запущенные проекты и получать отличные результаты.
