Михаил Гончаров (Теремок): «Каждый ресторатор должен пройти цензуру профессионализма»

Михаил Гончаров, основатель и владелец сети «Теремок»

Об особенностях стратегии продвижения бренда, эволюции коммуникаций с клиентами на современном рынке фастфуда и фаст кэжуал, а также о том, почему инновации нужно внедрять только тогда, когда они становятся мейнстримом, в интервью журналу «Retail & Loyalty» рассказывает Михаил Гончаров, основатель и владелец сети «Теремок».

R&L: Как в целом чувствует себя сейчас рынок фастфуда?

М. Гончаров: Российский рынок фастфуда развивается очень стремительно, при этом ключевой драйвер роста – это отнюдь не повышение благосостояния населения, не увеличение доходов, а нежелание жителей мегаполисов питаться дома, т. е. тратить время на покупку продуктов и приготовление пищи. Представьте себе Москву 15-летней давности – если бы в начале 2000-х внезапно открылось столько же ресторанов, сколько их функционирует сейчас, минимум половина разорились бы в течение недели. В ту эпоху аудитория фастфуда еще не была сформирована, сейчас Михаил Гончаров: «Каждый ресторатор должен пройти цензуру профессионализма» Об особенностях стратегии продвижения бренда, эволюции коммуникаций с клиентами на современном рынке фастфуда и фаст кэжуал, а также о том, почему инновации нужно внедрять только тогда, когда они становятся мейнстримом, в интервью журналу «Retail & Loyalty» рассказывает Михаил Гончаров, основатель и владелец сети «Теремок». Михаил Гончаров, основатель и владелец сети «Теремок» процесс ее расширения в самом разгаре. Более того – открою вам секрет! – «Макдоналдс», «Бургер Кинг» и KFC уже давно перестали рассматривать кафе и рестораны как своих прямых конкурентов. Для них гораздо важнее переманить к себе клиентов «Перекрестка», «Дикси», «Магнита» и пр., добиться того, чтобы люди по максимуму отказались от продуктового шопинга, полностью переключившись на фастфуд. Кроме того, классические рестораны глубоко погружаются в вопросы дизайна, уникального интерьера, авторской либо национальной кухни и пр. У гигантов фастфуда таких задач нет, и очевидно, что они преследуют совсем иные цели и играют на ином поле.

R&L: Какие существенные изменения произошли в этом сегменте в последнее время? Какие наиболее интересные концепции появлялись в России и в мире?

М. Гончаров: Здесь нужно разделять устоявшиеся концепции и стартапы. Под устоявшимися концепциями я понимаю рестораны, которые существуют как минимум пять лет и до сих пор пользуются успехом у публики. Только в этом случае можно говорить об успехе проекта. Можно вспомнить десятки и даже сотни ресторанов, которые открывались с большим пафосом, но выдерживали в лучшем случае пару лет. Хотя в момент открытия их оценивали чуть ли не как надежду рынка с точки зрения бизнес-модели или кухни.

Если говорить про сетевые концепции фастфуда, то всерьез можно рассматривать только сети, включающие минимум 50 точек. В США, например, считается, что если сеть состоит менее чем из 80 ресторанов, она не может обеспечивать свое развитие. Под развитием при этом я понимаю не открытие новых точек, а поиск новых сценариев в рекламе, промоактивностях, концепциях блюд и пр., чтобы интересные новостные поводы в ответ на вызовы времени появлялись как минимум раз в два-три года.

В то же время у начинающей сетевой компании гораздо меньше возможностей принять на работу специалистов высокого класса, способных брать на себя ответственность за управление масштабным проектом. Самый тяжелый период для сети – от 10 до 30 точек, очень часто рост на этом и останавливается. Резюмируя, скажу, что на российском рынке состоявшихся новых проектов не наблюдается. Стартапов очень много, но рассуждать об их перспективах пока бессмысленно.

Также отмечу один очень заметный и отнюдь не позитивный тренд, ставший типичным для современных российских проектов. К сожалению, все чаще наблюдается необъяснимое стремление копировать кухню и концепции зарубежных коллег. В такой ситуации невозможно создать что-то новое, в лучшем случае достижением станет бледная копия чужого проекта. Рестораторы как будто не понимают, что аутентичная у себя на родине кухня никогда не будет так же востребована в России. Конечно, предложение угоститься треугольными пельменями по-лаосски может вызвать мимолетный интерес, привлечь внимание к стартапу, но не более того.

Я вижу только один надежный путь развития российского ресторанного бизнеса – это развитие национальных кулинарных традиций. Есть отличный пример успеха – это ресторан класса fine dining White Rabbit, который занял 15-е место в мировом рейтинге. И добился этого он благодаря не папарделле или сальтимбокке, а современному прочтению настоящей русской кухни.

«Теремок» идет по этому же пути – три четверти наших рецептов невозможно найти в русских кулинарных книгах.

R&L: Как бы вы в целом сформулировали принципы правильного позиционирования бренда на столичных и региональных рынках? Какие есть наиболее яркие примеры удачных и неудачных подходов к решению этого вопроса?

М. Гончаров: Дорога к успеху начинается не с позиционирования, а с проектирования бизнеса. Изначально в стратегии необходимо жестко увязать между собой цену, качество, формат, интерьер, обслуживание, вид и вкус еды. Никто ведь не строит двухэтажное здание с тем, чтобы через пару лет сделать его четырехэтажным. И не имеет смысла открывать свой бизнес с тем, чтобы спустя какое-то время заняться копированием чужих идей. Развиваться и обновлять бизнес-модель, дополнять и расширять меню, конечно, необходимо, но только на базе изначально сконструированного фундамента. Миссия и подход к бизнесу должны быть уникальными. Конечно, в этом вопросе все определяется исключительно уровнем экспертизы создателя бизнеса. Под экспертизой я при этом подразумеваю четкое понимание путей развития каждого элемента бизнеса в процессе эволюции компании. К сожалению, для новичков (и к счастью для долгожителей) все эти моменты с большим трудом поддаются прогнозированию. В противном случае в Москве было бы не около 10 тыс., а под 70 тыс. ресторанов. Таким образом, существует некая цензура профессионализма, и те, кто приходит на этот рынок заработать легкие и быстрые деньги, очень быстро сталкиваются с суровой реальностью.

Главная ошибка новичков – выбор неправильной модели бизнеса. Не буду приводить примеры конкретных неудач, но достаточно часто приходится видеть нестыковки интерьера и цен, интерьера и качества блюд, качества блюд и их цены и пр. Такие, казалось бы, банальные вещи, но они оказываются критически важны. Отсутствие опыта и экспертизы часто не позволяет новичкам адекватно оценивать сочетание всех этих факторов, им кажется, что проект задуман отлично и перевернет рынок. Увы, профессионал сразу увидит эти недоработки, так же как и искушенный завсегдатай ресторанов. На мой взгляд, прежде чем с головой бросаться в собственный бизнес, стоило бы не просто понаблюдать за рынком, посетить и изучить как можно больше заведений, но и поработать в чужом проекте.

R&L: Какие каналы продвижения бренда представляются вам наиболее эффективными?

М. Гончаров: Здесь основной момент – четко определиться с сегментом, в котором компания собирается работать. Был достаточно показательный пример, когда маленькая кофейня благодаря сумасшедшему пиару в соцсетях вмиг стала знаменитой. Однако очень скоро дела у них пошли неважно, проект практически «схлопнулся». И хотя сейчас создатели вроде бы нашли выход из ситуации и продолжают работать на рынке, я бы воздержался от того, чтобы называть их заведение суперуспешным и перспективным… Для малого бизнеса пиар через соцсети – это выброшенные на воздух деньги. У них нет шансов найти себе клиентов в Фейсбуке или Инстаграме.

К сожалению, надеяться на универсальный рецепт успеха не приходится. Для каждого сегмента существует оптимальный метод продвижения, просто нужно правильно соотнести размер компании, метод продвижения бренда и затраты. Очень часто бизнесмены вкладываются в диджитал-технологии и потом жалуются на их неэффективность и бесполезность. А на самом деле в их сегменте использование этих технологий априори не могло быть успешным.

Три четверти рецептов «Теремка» невозможно найти в русских кулинарных книгах

R&L: Как вы определяете вашу целевую аудиторию?

М. Гончаров: В мире есть бренды, которые работают исключительно на широкую аудиторию. Продукцию Coca-Cola может потреблять и миллионер, и человек, живущий на пособие по безработице. «Теремок» относится к этой же категории брендов. Но если уж говорить о статистике, то чуть больше половины нашей аудитории – это женщины. Возрастной состав примерно соответствует картине по стране в целом, возможно, с небольшими отклонениями.

R&L: В чем особенности стратегии работы с клиентами в вашей сети, приходилось ли ее корректировать?

М. Гончаров: С точки зрения кухни особо не приходилось, и даже пропорции оставались неизменными на протяжении последних 10 лет. Тем не менее мы регулярно предлагаем нашим гостям различные новинки. Отмечу, что при их включении в меню далеко не всегда очевидно, будут они востребованы посетителями или нет – это абсолютно непредсказуемо. Иногда кажется, что супермодный на рынке продукт точно обрадует клиентов. Но это срабатывает с вероятностью 50 на 50. И если Блин Чёрный Терияки покорил наших гостей, то блины Барбекю пользовались успехом только на первом этапе, и как только мы перестали их активно рекламировать, продажи пошли на спад. Зато такое простое и немодное блюдо, как картошка с селедкой, пошло на ура.

Таким образом, на протяжении всех этих лет мы стараемся сочетать в нашем меню как традиционные классические блюда, так и трендовые – с учетом многообразия нашей аудитории. На мой взгляд, такой подход выглядит разумным для ресторанов класса casual dining и fast casual. Меню таких ресторанов не более чем на четверть должно состоять из блюд, предназначенных для любителей экстравагантной кухни.

R&L: Какие в вашей сети используются инструменты привлечения и удержания клиентов? Насколько актуально понятие персонализированного маркетинга для вашего сегмента?

М. Гончаров: Весной мы планируем запустить собственную программу лояльности, базирующуюся на инструментах индивидуального маркетинга. И здесь будет где развернуться в плане использования Big Data, особенно с учетом того, что в год у нас совершается около 30 млн покупок. Уверен, здесь есть что анализировать и будет что предложить регулярным клиентам на следующем этапе развития программы.

Если про сегодняшний день, с учетом масштабов аудитории делать какие-то сегментированные предложения в принципе невозможно: нельзя работать с гостями на основании сложившихся стереотипов, например, о гендерных предпочтениях. Хрупкая девушка может с удовольствием позавтракать блином Илья Муромец, а крепкие мужчины обожают блинчики со сгущенкой. Таким образом, в реальности не существует никаких закономерностей и связей между полом, возрастом, образованием, доходами человека и его кулинарными пристрастиями. И 20 лет нашей работы на рынке полностью опровергают теорию, что можно создавать продукты для условно сформулированных категорий потребителей.

Будучи брендом с широкой аудиторией, мы не чувствуем никаких ограничений, открываясь в различных форматах

R&L: В каком направлении вы планируете развивать свою программу лояльности?

М. Гончаров: Возможных механик очень много, и пока сложно сказать, какая из них окажется единственно верной. Предположим, клиент 10 раз подряд заказывает борщ – с одной стороны, в 11-й раз ему можно предложить 50%-ную скидку. С другой – акцентировать его внимание, например, на ухе, также назначив на нее скидку. Вполне возможно, что это сработает, и в его личном меню уже будет не один, а два супа. То есть в этом вопросе единственный возможный подход – эксперименты методом проб и ошибок. Мы будем наблюдать за клиентами и посмотрим, какой из вариантов окажется более эффективным. В первом случае в качестве успеха можно будет рассматривать продолжающиеся визиты гостей в течение полугода, во втором – смену приоритетов либо очередность выбора супа. Второй сценарий для нас более интересен, потому что длительная привязанность к одному блюду в итоге заканчивается усталостью от него. А вот если клиенту понравятся почти все блюда, представленные в меню, можно будет не волноваться за его лояльность.

R&L: Каковы оптимальные методы увеличения среднего чека?

М. Гончаров: Когда ресторан уже открыт, какие-либо меры предпринимать уже поздно. Этот вопрос должен решаться на стадии проектирования бизнеса. Само собой, различные корректировки проводить можно и нужно, но тем не менее следует помнить, что игры в «заставь клиента платить еще больше» очень опасны. Опасность заключается в том, что интересы клиента в этой игре никак не учитываются, единственная ее цель – увеличить прибыльность бизнеса.

С этой точки зрения у меня очень много вопросов вызывают различные моноконцепции, заточенные под один продукт. Возьмем те же самые лаосские треугольные пельмени. Порция из 6 штук в лучшем случае будет покупаться за 200 руб. Плюс клиент может взять кофе за 70 руб. Итого – получаем средний чек в 270 руб. Выручка с таких продаж будет откровенно мала. И спустя какое-то время владелец бизнеса начинает думать, как ему увеличить средний чек – поднять цены на пельмени или на кофе. Изначально надо проектировать бизнес не на основе лаосских пельменей, а добавить в меню лаосский же суп, десерт – тогда чек можно будет увеличить до 350 руб. А с ним жить бизнесу будет гораздо проще. Ведь 250–270 руб. – это средний чек американского фастфуда, сопротивляться которому никто пока не научился. С таким средним чеком компания может сразу записывать себя в проигравшие, поскольку выжить с ним можно только с гигантским трафиком и автоматизированным производством.

R&L: Каковы особенности вашей политики ценообразования?

М. Гончаров: Исходя из внутренних данных о продажах, их динамике. Наша задача – сохранять цены на разумном уровне. Ведь даже если кто-то попытается предложить клиентам аналогичные нашим блюда за большую цену, никаких преимуществ с точки зрения вкуса у них не будет. А если цены будут ниже, начнутся проблемы с качеством – ведь мы используем давно проверенные ингредиенты.

Однако не буду утверждать, что такой подход является единственно верным, хотя лично мне он кажется максимально разумным. У дискаунтеров, например, есть свой путь – поддержание самых низких цен на рынке. И с учетом этой сверхзадачи выстраиваются структура и архитектура компании в целом, система закупок, система производства и пр. Однако в этом случае требуются огромные инвестиции, в первую очередь – в автоматизацию производства, а значит, для стартапа это будет путь в никуда.

Таким образом, мы выбрали путь позиционирования себя как качественного и в то же время разумного по стоимости ресторана.

R&L: Способствуют ли инновационные технологии увеличению продаж? Какие решения используются в вашей сети?

М. Гончаров: Критически важным для бизнеса внедрение разного рода инноваций не является. Ведь даже с приемом оплаты банковскими картами многие компании тянули до последнего. Если первая транзакция по карте Visa была произведена в далеком 1991 году (в магазине «Калинка-Стокманн»), старт их массового использования пришелся на начало 2000-х, то «Макдоналдс», например, начал принимать карты только в 2010 году, а «Ашан» – в 2011. И ведь тогда никто не считал, что нужно бежать сломя голову и немедленно решать эту проблему, иначе бизнес рухнет. Нет, бизнес спокойно и планомерно двигался в этом направлении, ждал приемлемых предложений условий со стороны банков, которые далеко не сразу согласились обслуживать массовые транзакции с низкими чеками на взаимовыгодных условиях. И в конце концов дождался. «Теремок» начал принимать карты примерно через полгода после «Макдоналдса». При этом наша неторопливость никак не сказалась на текущих оборотах по картам. На старте доля безналичных платежей составляла около 15–16%, сейчас – 60%.

Следующий момент, который я хотел бы отметить в данном контексте, это бесконтактные платежи смартфонами. В России сейчас их не предлагает только ленивый. В Европе далеко не все предприниматели знают об их существовании. А те, кто знает, внедрять не торопятся, поскольку западный бизнес работает в условиях сверхжестких подходов к затратам. Российские игроки очень часто действуют по принципу сороки-воровки – любят копировать чужие концепции, спешат внедрить технологии, которые появились у соседа. Если вы придете в японский офис и увидите там новую мебель и новые компьютеры, они перед вами будут извиняться, что, мол, пришлось переехать – старый офис разваливался, а техника отказалась работать. В Европе и США предприниматели руководствуются принципом целесообразности: перемены приветствуются, только когда в них действительно есть необходимость. У нас же выдают желаемое за действительное: «сегодня инновации, завтра в лидерах рынка». А между тем эти два пункта никак не связаны между собой.

Что касается еще одного набирающего обороты тренда – внедрения систем онлайн-заказов через смартфоны, к ней мы также подключились лишь через 3-4 года после ее появления на рынке – опять-таки в то же самое время, когда это сделал «Макдоналдс». И при этом никто никуда не опоздал: сейчас у нас есть ресторан, в котором доля онлайн-заказов составляет 37%.

В планах на 2019 год у нас редизайн большей части нашего стрит-ритейла

А вот системы предзаказа сейчас на рынке особо не востребованы. И тому есть практическое подтверждение. «Бургер Кинг» внедрил у себя эту систему, но пока это никак не помогло ему начать претендовать на лидерство. По оборотам, количеству заказов и другим параметрам «Макдоналдс» по-прежнему его уверенно обгоняет. В США есть несколько компаний, которые также стали использовать эту систему, и объем заказов, сделанных через нее, не превышает 2–3%. Так что зависимость успеха бизнеса от своевременно внедренных модных инноваций на самом деле – миф. Инновации интересны прежде всего людям, которые интересуются инновациями! А таких по статистике – несколько процентов. И только эти несколько процентов начнут моментально расплачиваться при помощи Apple Pay и делать предзаказ, собираясь в кафе. Больше 90% на самом деле очень консервативны и хотят просто спокойно поесть, а не разбираться с новыми непонятными технологиями.

Но бизнес есть бизнес – и в первую очередь в продвижении такого рода инноваций заинтересованы, конечно, их производители. Мы же при этом никогда не забываем, что они просто продают свой товар, и поэтому внедряем «инновации», только когда они становятся мейнстримом. Очень часто жертвами этого заблуждения становятся начинающие предприниматели, которые вместо развития бизнеса, выстраивания коммуникаций с потребителями и контрагентами, формирования маркетинговой стратегии и пр. бросаются на амбразуру инноваций.

R&L: Но тем не менее вы решились на установку робота «Маруся»?

М. Гончаров: Преимущество данного решения заключается в возможности совмещения маркетинговых и пиар-функций. Это вроде как прообраз системы предзаказа, но с добавлением фан-элементов. Останавливаться на достигнутом мы не собираемся и сейчас разрабатываем новую версию робота. Отдача от этого решения, конечно, пока слабая – как от любой инновации, рассчитывать на прибыль в течение первых пяти лет бессмысленно. Но перспективы у него неплохие.

R&L: И в заключение – как вы оцениваете итоги года?

М. Гончаров: Положительно. Мы к концу года увеличили общий оборот на 24%. Рост количества чеков (LfL) составил в среднем 21%, притом что некоторые рестораны приросли на 30, а некоторые на 40%. Один даже удвоил оборот.

В последние два года мы активно работали над дизайном интерьеров, чтобы укрепить свои позиции на рынке. Новые рестораны, открытые в этот период, стилистически были подвязаны к обновленному дизайну фудкортов в торговых центрах, и такой подход позволил нам значительно нарастить обороты. В течение года мы обновили все точки в фудкортах (порядка 120 в Москве и 30 в Петербурге), внесли множество изменений в визуальную составляющую ресторанов. Например, отказались от световых панелей для меню, отдав предпочтение аналоговому варианту с подсветкой спотовыми светильниками. Скоро мы покажем наш новый знак лого вместо матрешки, и тем самым будет завершен цикл обновления визуальной составляющей бренда. Весной мы уже запустим линию посуды с новым логотипом.

В планах на 2019 год у нас редизайн большей части нашего стрит-ритейла – примерно по одной-две точки в месяц. Мы продолжим разрабатывать уникальные концепции для разных ресторанов, в единой стилистике будут работать не более двух-трех точек в разных районах Москвы. Так, отличительной чертой заведения на 2-й Брестской улице стали светлые стены с птичками и бело-голубые лампы, для оформления ресторана на Лесной был выбран конструктивизм, с абстракционистскими картинами в стиле Кандинского и Малевича. На мой взгляд, такой подход имеет право на существование – оформление сети не обязательно должно быть универсальным.

R&L: А что у вас запланировано по новым открытиям?

М. Гончаров: Еще до Масленицы мы планируем открыть 10 ресторанов (часть договоров уже подписана, часть находится в стадии подписания). При этом речь идет о крупных точках (180–200 кв. м) в очень удачных локациях. Арендодатели, к слову, очень заинтересовались нашим обновленным дизайном и стали приглашать в свои ТЦ еще активнее, чем раньше. R&L: Какие форматы предпочтительней для «Теремка» – стрит-ритейл или ТЦ? М. Гончаров: Будучи брендом с широкой аудиторией, мы также не чувствуем никаких ограничений, открываясь в различных форматах. Главное, чтобы он находился в комфортной для посещения зоне. Это может быть элитный ТЦ (например, в «Метрополисе» мы занимаем 24-ю позицию из 220 арендаторов по выручке с метра). И одновременно мы очень успешны в Митине, Жулебине, Новогирееве и Люберцах. То есть на окраинах Москвы и в Подмосковье, где покупательная способность клиентов ниже, чем в центре, наши рестораны пользуются неменьшим успехом. Главное – качественное обслуживание потоков людей, выбравших наше заведение. Единственный критерий выбора локации – это удобный доступ, в идеале – недалеко от метро.