Проактивное руководство: формула успеха

Гарри Дж. Фридман, основатель и CEO The Friedman Group

В трудные времена многие ритейлеры, не задумываясь, «затягивают пояса», и в первую очередь за счет персонала, причем под сокращение часто попадают эффективные продавцы. В чем ошибочность такого подхода и как ведут себя более рациональные владельцы бизнеса, а также в чем заключаются отличия между «реакционным» и «проактивным» стилем руководства, рассказывает Гарри Фридман, основатель и CEO The Friedman Group.

В сравнении с прошлым годом продажи упали». «Вообще весь рынок просел». «Лучшее, что мы можем сделать, – минимизировать потери». «Мы не можем позволить себе «забить» прилавки так же хорошо, как раньше».

Что в «хорошие» времена, что в «трудные», вы, скорее всего, слышали подобные слова от своих руководителей либо же говорили их сами. При этом всегда находятся ритейлеры, которые в те же «времена» не просто достигают поставленных целей, но и перевыполняют планы. Как им удается зарабатывать деньги, в то время как многие компании в лучшем случае стараются остаться на плаву?

Подобная ситуация объясняется стилем руководства топ-менеджмента. Он может быть либо «реакционным», либо «проактивным». При реакционном подходе руководители «реагируют» на события. Именно от таких руководителей вы услышите слова из первого абзаца. Они просто заметят, что клиентов стало не так много, как раньше, а те, что остались, стали тратить меньше денег.

Проактивные руководители, наоборот, предлагают новые решения. Они понимают, что завтра может прийти меньше покупателей, и ищут новые способы их привлечь (один такой способ – отбить их у конкурентов). И даже если за счет новых покупателей не удастся увеличить продажи, проактивные руководители будут думать, что они могут сделать со своим товаром и его наценкой, чтобы добиться больших результатов. Такие управленцы будут давать больше рекламы, сократят операционные расходы. В конце концов, проактивные руководители изменят свой подход к работе и станут эффективнее.

Даже если за счет новых покупателей не удастся увеличить продажи, проактивные руководители будут думать, что они могут сделать со своим товаром и его наценкой, чтобы добиться больших результатов

Когда дело касается сокращения расходов, реакционные ритейлеры совершают одну и ту же ошибку. Конечно, полезно время от времени «затягивать пояса». Но чаще всего в первую очередь сокращают расходы на персонал. А из персонала первыми сокращают продавцов. В этом есть смысл, если они неэффективны. В чем точно смысла нет, так это в том, как реакционные руководители проводят эти сокращения. Слишком часто их решения основаны не на результативности, а на «старшинстве».

Примером таких решений может быть ситуация, когда при сокращении «Лену» оставляют, несмотря на то, что последние пять лет в компании она демонстрировала очень средние результаты, а «Таню», которая регулярно перевыполняла планы, увольняют по причине того, что она проработала всего один год.

Когда дело доходит до сокращений, решения стоит принимать на основе результативности работы. Проактивные управленцы применяют политику, благодаря которой их сотрудники осознанно несут ответственность за результаты своей работы. Такие руководители знают, кто из их персонала приносит результаты, а кто нет. И в случае, если им придется сокращать штат, то они будут знать,«с кого начинать». У нас есть специальный термин, «Доктрина справедливого распределения плана». Это простой, но эффективный метод объективной оценки эффективности работы своего персонала.

Чтобы проиллюстрировать, как этот метод применить на практике, рассмотрим такой пример: план продаж магазина на неделю составляет 1,5 млн руб., в магазине работают четыре продавца. Согласно «Доктрине справедливого распределения плана» продажи каждого сотрудника магазина должны составить по 25% от плана. Если сотрудники работают одинаковое количество времени в торговом зале, каждый из них должен продать как минимум на сумму в 350 тыс. руб. На практике при изучении продаж за неделю часто можно выделить еще одно различие между реакционным и проактивным руководителями.

Вернемся к нашему примеру с четырьмя продавцами, которые работают равное количество времени в торговом зале. По итогам недели, один сотрудник продает на 600 тыс. руб., второй – на 375 тыс. руб., третий – на 225 тыс. руб., четвертый – на 300 тыс. руб. Таким образом, магазин выполняет план в 1,5 млн руб. Реакционный руководитель будет доволен – магазин выполнил план, и переживать не о чем. А два продавца, которые не выполнили план с точки зрения «Доктрины справедливого распределения плана», продолжат спокойно работать дальше, и никому не придет в голову поработать с ними. Самое главное – никто не обратит внимание на те продажи (и прибыль), которые были упущены из-за этих двух сотрудников.

Проактивный руководитель сразу увидит потери в результате невыполнения плана этими двумя продавцами. Безусловно, он отметит, что магазин выполнил план, но только благодаря продавцу, который существенно перевыполнил план и «вытянул» двух «отстающих». Такой руководитель обязательно разберется в причине невыполнения индивидуальных планов, так как он прекрасно понимает, что магазин мог продать на 1 675 000 рублей. Сами же продавцы не протянули бы в магазине и месяца при таком отношении к результатам своей работы.

Мы не призываем вас сразу же избавиться от своих неэффективных продавцов. Сначала вам следует обучить их, чтобы быть уверенными в том, что они смогут выполнять минимальные планы. Уже после серьезного обучения вы должны знать, как выявить неэффективных продавцов и как заменить их.

Проактивные управленцы применяют политику, благодаря которой их сотрудники осознанно несут ответственность за результаты своей работы

Вот еще один наглядный пример разницы между «реакционным» и «проактивным» подходами к управлению. У одного нашего клиента сеть магазинов с высокой проходимостью. Мы выявили, что по субботам в среднем в магазинах этой сети совершалось 250 покупок. Коэффициент конверсии (процент посетителей, ставших покупателями) в этих магазинах составляет примерно 20%. Это означает, что каждую субботу в каждый магазин заходит в среднем по 1250 человек и только 250 из них что-то покупают. Какова вероятность того, что проактивный территориальный или региональный руководитель составил бы стратегический план увеличения количества покупателей до 400 по субботам? При «реакционном» подходе вероятность появления подобного плана точно будет нулевой. Реакционный руководитель не станет рисковать текущими 250 покупателями по субботам и в итоге потеряет значительно больше.

Мы рассмотрели всего пару ситуаций, наглядно демонстрирующих различия между «реакционным» и «проактивным» руководством. Какой у вас подход к управлению? Ваши руководители активно действуют или «реагируют»? Начните применять «проактивный» подход уже сегодня. Результаты вас сильно удивят.