Стратегия «Журавль в руках», или Как возможностное мышление преобразует розничный бизнес
В чем заключается систематическая ошибка, устойчивая «оптическая иллюзия», «зашитая» в доминирующие представления о стратегии и портящая жизнь предпринимателю? Рассказывает Алексей Пан, партнер российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития».
 |
| Алексей Пан,
эксперт по стратегическим сессиям, партнер российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития» |
Предприниматели допускают систематическую ошибку при оценке возможностей развития в бизнесе. Они ищут прибыль не там, где она находится, а там, где предписывает ее искать традиционный подход к стратегическому менеджменту – преподаваемый в бизнес-школах и описываемый в учебниках. Как в анекдоте про человека, который ищет ключ не там, где он его потерял, а там, где светит фонарь.
Именно в этом состоит сущность управленческого открытия, которое мы совершили в своей деятельности1.
В настоящей статье я хочу сделать три вещи:
- развеять несколько бытующих мифов о стратегиях развития бизнеса, показать, почему традиционное стратегическое планирование не работает и как оно вредит предпринимателям и компаниям;
- представить упрощенный подход к принятию решений, который преодолевает недостатки традиционного подхода;
- передать вам выработанную нами конкретную стратегию кратного развития розничного бизнеса – стратегию «Журавль в руках» (в форме чек-листа, или контрольного списка для заполнения применительно к вашей компании).
В чем же состоит систематическая ошибка, устойчивая «оптическая иллюзия», «зашитая» в доминирующие представления о стратегии и портящая жизнь предпринимателю?
Свергнуть идолов: победа на рынке вовсе не там, где нам предписано ее искать
Миф № 1: стратегия – это выбор
Есть такое выражение – принимать решения. Есть даже термин – ЛПР, или «лицо, принимающее решение». С точки зрения здравого смысла именно подобное лицо и задает стратегию, именно оно и является драйвером преобразований. Но давайте задумаемся. В спорте есть такое действие, как «принимать мяч». Но ведь чтобы принять мяч, нужно, чтобы кто-то его бросил! Так же и с решениями. Чтобы их принимать, нужно, чтобы кто-то их «бросал». Легко принимать решение, когда оно есть, но очень сложно его принимать, когда его нет, когда оно не выработано.
Выбирать можно из меню в ресторане – между салатом «Цезарь» и салатом «Греческий». Проблема выбора – достаточно искусственная, бытовая, «ресторанная». Муки выбора – это ситуация тактика, это ситуация человека, который стоит перед предначертанными путями и отчаянно пытается решиться на тот или на иной шаг. Стратег имеет дело с ситуацией отсутствия предначертанных путей, с ситуацией необходимости рождения, узревания этих путей. Выбор – это роскошь тактика. Подготовка выбора – вот истинное призвание стратега.
Что же такое подготовка выбора? Это разговор.
 |
| Стратегия – это не выбор, не принятое решение и не документ. Стратегия – это разговор |
Миф № 2: стратегии трудны в реализации
Мир бизнеса полон историй о многосложности воплощения замыслов и стратегий в жизнь.
Есть великолепный анекдот про стратега. Жили-были в лесу две маленькие и беззащитные мышки, которых все обижали. Мышкам надоело это терпеть, и они пошли советоваться с Мудрой Совой. «Мудрая Сова, – сказали они, – все нас обижают, мочи нет больше терпеть. Подскажи, пожалуйста, как нам быть?» Сова подумала-подумала и говорит: «Мышки, станьте ежиками! У вас будут острые иголки, которые вы будете выпускать, и никто больше не захочет вас обижать». Мышки обрадовались, запрыгали от счастья и побежали домой. Бегут-бегут, и вдруг одна спрашивает у другой: «Слушай, а как мы станем ежиками?». Другая: «Я не знаю, я думала, ты знаешь». Вернулись мышки к Мудрой Сове и вопрошают: «Сова-Сова, а как нам стать ежиками?». «Не приставайте ко мне с пустяковыми вопросами: я стратегией занимаюсь», – осадила их Мудрая Сова.
Знаете ли вы историю о «толстом курильщике»? Толстый курильщик прекрасно знает свою стратегию – ему нужно бросать курить и начинать заниматься спортом. Вся проблема – в реализации этой стратегии.
И наконец, навеки вошедший в русский фольклор Виктор Степанович Черномырдин сказал сакраментальную фразу: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».
Нет особой проблемы с разработкой стратегий, утверждает традиционный взгляд на вещи, но есть громадная проблема с их воплощением в жизнь.
Мы долгое время свято верили в это. Но вера наша иссякла, ниспровергнутая опытом стратегического консалтинга, и сегодня мы окончательно для себя прояснили, что в действительности нет никакой проблемы реализации стратегии. Есть дурные стратегии, которые никому не хочется реализовывать, потому что они ни к чему не приведут.
Сегодня результаты осуществляемых по нашей технологии проектов стратегического развития опережают появление стратегии. Я говорю о реальных, вещественных, финансовых результатах в бизнесе клиентов. Расчетный счет компании начинает расти до того, как приняты решения, до того, как проведена стратегическая сессия и сформулирована стратегия. Результаты появляются на этапе первичного обсуждения идей, задолго до утверждения стратегии и назначения ответственных за ее реализацию. Это парадоксально, в это сложно поверить, но это так. Дилемма Виктора Степановича разрешена.
Миф № 3: стратегия подразумевает инвестиции
Утверждение о том, что бизнес представляет собой вложение инвестиционных средств с последующим получением отдачи от этих вложений, является настолько самоочевидным и бесспорным для каждого, что воспринимается чуть ли не как логическая тавтология, труизм. Разве может быть иначе? А раз бизнес как таковой есть инвестиции, то как стратегия развития бизнеса может не быть связана с осуществлением инвестиций?
В России на всех углах говорят о привлечении инвестиций, инвестиционном климате, инвестиционных форумах, индексах инвестиционной привлекательности. Инвестиции считаются священным граалем стратегического развития в рыночной экономике.
Давайте вслушаемся в само слово «стратегия». Длинная мысль, длинная игра, долговременный план развития, игра «в долгую» – вот палитра значений слова «стратегия».
Что посеешь, то и пожнешь, сказано в Евангелии. Как может стратегия не представлять собой «сеяние», «инвестирование»? В голове не укладывается!
 |
| Инвестиции уместны лишь тогда, когда ты полностью выработал ближние возможности. Стратегия – это кратное увеличение прибыли без инвестиций |
Но давайте зададим себе вопрос – какова цель инвестиций?
Цель инвестиций – извлечение прибыли. Так давайте напрямую говорить о прибыли, а не об инвестициях! Инвестиции – это «средство для извлечения прибыли», «необходимое зло», препятствие на пути к прибыли.
Инвестиции – это небережливый, расточительный подход к развитию бизнеса. Это заливание проблемы деньгами, заваливание ее ресурсами, действие силой, а не разумом. Есть великолепная книга «Бизнес с нуля», или «Бережливый стартап» (The Lean Startup) Эрика Риса, в которой автор рассказывает о том, что бизнес должен развиваться путем серии максимально дешевых рыночных экспериментов, а не длительными инвестиционными циклами.
Вот то, к чему мы пришли в своей практике управленческого консультирования. Большие инвестиции – это признак плохой, «неумной» стратегии. Откажитесь от амбиций, сфокусируйтесь на своих действительных возможностях, «срубите» выручку и прибыль там, где вы есть. Стратегия – это не то, что я буду делать на протяжении следующих пяти лет; стратегия – это то, что я сегодня начну делать, то, как я сегодня начну действовать иначе – чтобы получать на протяжении следующих пяти лет иные результаты.
Миф № 4: стратегия – это цели
Наше авторское определение понятия «цель» – это откладывание на завтра того, что я боюсь сделать сегодня.
Изначально мы были согласны с тем вроде бы самоочевидным представлением, что стратегия – это цель, или набор целей.
Но сегодня, занимаясь стратегией, проводя стратегические сессии, мы практически не говорим о цели! Стратегия, с нашей точки зрения, это «действия на земле». Стратегия –это структурированное, приземленное, крайне детализированное и крайне прагматичное и конкретное обсуждение средств достижения цели.
Итак, стратегия – это разработка не целей, а средств.
А цель бизнеса одна – прибыль. Материальная выгода. Так сказано в законе об обществах с ограниченной ответственностью и в законе об акционерных обществах.
С идеей о том, что целью бизнеса не может быть прибыль, что цель должна быть «выше», она должна быть социально ориентированной и пр., заигрывают очень многие. Используются такие слова, как «миссия», «видение», «ценности» и т. п. Мы считаем это пагубным развитием событий. Существует известный тезис о том, что «единственной социальной ответственностью бизнеса является извлечение прибыли». В этих словах много правды.
Посмотрите на компанию Apple. Ее критикуют за то, что она получает столько прибыли, выводит ее в офшоры и т. п., но ведь эта компания изменила жизнь людей. Сегодня практически каждый житель Земли находится на расстоянии одного экранного прикосновения друг от друга, каждый носит в кармане «александрийскую библиотеку», интеллектуальный ресурс всего человечества. Это заслуга компании Apple, которая заработала на этом высокую прибыль. Как это ни странно, именно прибыль является мерилом ценности, создаваемой организацией для людей. Прибыль есть самая достойная цель.
Есть анекдот на тему стратегических целей. Идет собрание в колхозе. Председатель колхоза говорит: «У нас на повестке два вопроса: ремонт сарая и строительство коммунизма. В связи с отсутствием материалов для ремонта сарая предлагаю перейти сразу ко второму вопросу».
Стратегия – это не про строительство коммунизма. Стратегия – это обсуждение, поиск и нахождение материалов для ремонта сарая – и успешное осуществление этого ремонта к следующему собранию колхоза.
Миф № 5: стратегия должна быть ориентирована на проблемы
 |
| Морите проблемы голодом. Стратегия – это не разговор о проблемах, а разговор о возможностях |
Пару лет назад известный американский стратег Ричард Румельт, консультирующий корпорации и правительства, опубликовал книгу «Хорошая стратегия, плохая стратегия». Мир переполнен плохими стратегиями, пишет Румельт, стратегиями, представляющими собой набор прекрасных заявлений о светлом будущем, но обходящих стороной главные проблемы и вызовы, стоящие перед организацией (страной, человеком). Хорошая же стратегия, согласно автору, смотрит в лицо проблемам и выделяет среди них главную – главный вызов, главное препятствие, и именно на разрешение этого главного вызова бросает все силы.
Казалось бы, разве может быть иначе? Разве стратегия может быть не направлена на главные проблемы, стоящие перед организацией?
Есть такой подход к бизнесу – некоторые исповедуют его почти религиозно – называется «теория ограничений». Теория ограничений говорит о том, что в любой деятельности есть «узкое место», «бутылочное горлышко», которое ограничивает производительность системы в целом. Улучшать все остальные места, кроме этого «узкого места», бесполезно – производительность все равно не вырастет. Чтобы пропускная способность системы выросла, необходимо найти и «расшить» данное «узкое место».
Ленин учил, что крепость цепи определяется крепостью самого слабого звена цепи – нужно найти это ключевое звено, именно оно позволит «вытянуть всю цепь».
Как может быть иначе? Разве все эти представления о том, что нужно устранять препятствия, находить и разрешать главную проблему – разве эти подходы не являются вершиной здравого смысла? Неужели можно ставить под вопрос и эту базовую истину?
Прошу вас обратить внимание на следующее фундаментальное ограничение проблемного подхода – он направлен в прошлое. Задача проблемно-ориентированного подхода – решить проблему, восстановить «статус-кво», вернуться к ситуации, которая была до возникновения проблемы. Именно поэтому проблемный подход не стратегичен, не направлен на создание нового. Есть альтернативный подход.
Альтернатива проблемному подходу – это возможностный подход. Забыть о проблемах и спросить – а каковы наши возможности? Обратите внимание, что это не оптимизм, т. к. оптимизм говорит: «Все будет хорошо». С точки зрения возможностного подхода я вовсе не говорю, что все будет хорошо, я спрашиваю – а каковы мои возможности?
Именно возможностный подход к стратегии позволяет прекратить бесполезный разговор о будущем в формате целей и бесплодный разговор о прошлом в формате проблем – и сконцентрироваться на наших действиях в настоящем.
Наше авторское определение стратегии звучит так: «Стратегия – это структурированный разговор о возможностях кратного увеличения выручки и прибыли компании без вложения инвестиций. Или с минимальными инвестициями».
Скоро мы перейдем к тому, как можно воплотить возможностный подход на практике в своей компании, занимающейся ритейлом, а также к конкретной стратегии кратного роста розничного бизнеса, сформированной с помощью возможностного подхода. Но сейчас я хотел бы уделить немного внимания тому, почему так происходит, что традиционный подход к развитию бизнеса проигрывает возможностному. Фундаментальный ответ на этот вопрос – всплеск неопределенности.
Корень предпринимательского зла – исчезновение точки опоры
 |
В 2008–2009 годах подавляющее большинство инвесторов потеряли деньги на стремительно обрушающихся финансовых рынках. Но один человек заработал состояние на этом падении, потому что ожидал его. Это был Нассим Николас Талеб, нью-йоркский банкир, православный христианин родом из Ливана. Он был готов к этому падению. В своей нашумевшей книге он излагает свою теорию. Столетиями, вплоть до XVII или XVIII века, для европейцев лебеди были белыми – это было непререкаемой истиной, которую никто не ставил под сомнение. Но вдруг европейцы приплыли в Австралию и увидели черного лебедя! В этом событии в миниатюре показана динамика истории, говорит Талеб. Нашу судьбу вершат «черные лебеди», события с такой низкой вероятностью, что никто не может их предвидеть. Но именно они оказывают непропорциональное влияние на нашу жизнь, заставляют нас пересматривать всю нашу картину мира.
Именно «черные лебеди» являются причиной, по которой подход к стратегии нужно менять. Ситуация изменяется очень быстро, рынки преобразуются, планы рушатся, инвестиционные проекты не окупаются – а вместо этого выстреливают какие-то побочные вещи, которые были сугубо второстепенны на нашем предначертанном пути. Знаете ли вы сакраментальную историю выхода фирмы Honda на американский рынок? Они не смогли продать свои мотоциклы в Америке, но захватили рынок случайным образом благодаря своим маломощным мотороллерам – которые привезли вовсе не для продажи, а для передвижения сотрудников по городу.
Позвольте привести несколько цитат о будущем:
 |
- «Думаю, что на мировом рынке мы найдем спрос для пяти компьютеров».
Томас Уотсон, директор IBM, 1943 - «За всю свою профессиональную жизнь я ни разу не попадал ни в какую хоть сколько-нибудь серьезную аварию. За все свои годы на море я видел только одно судно, терпящее бедствие. Я никогда не видел крушения, не переживал крушения, не оказывался в ситуации, которая грозила катастрофой».
Э. Дж. Смит, капитан «Титаника», 1907 - «Такое устройство, как телефон, имеет слишком много недостатков, чтобы рассматривать его как средство связи. Поэтому считаю, что данное изобретение не имеет никакой ценности».
Из обсуждений в компании Western Union, 1876 - «Да кого, к чертям, интересуют разговоры актеров?»
Реакция Гарри Уорнера из Warner Brothers на использование звука в кино, 1927 - «Самолеты – интересные игрушки, но никакой военной ценности они не представляют».
Маршал Фердинанд Фош, Главнокомандующий союзными войсками во время Первой мировой войны - «Бурение земли в поисках нефти? Вы имеете в виду, что надо сверлить землю для того, чтобы найти нефть? Вы сошли с ума».
Ответ на проект нефтепромышленника Эдвина Дрейка, 1859 - «640 килобайт оперативной памяти должно быть достаточно для каждого».
Билл Гейтс, 1981
«Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю», – изрек Архимед. Проблема в том, что нет этой точки опоры, есть только зыбучий песок непрерывно преобразующегося рынка. А когда мы думаем, что нашли эту точку опоры, то, как правило, по прошествии времени нас ждет разочарование. Как сказал Воланд, «как же может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день?».
Владимир Тарасов сравнивает два подхода к жизни – «хорошо сейчас, плохо потом» и «плохо сейчас, хорошо потом». Какой подход предпочитаете вы? Автор утверждает, что второй подход – «плохо сейчас, хорошо потом» – явно лучше, дальновиднее, он присущ личностям более высокого калибра. Но ведь это правда, только если среда не меняется, если она остается предсказуемой, если причинно-следственные связи между «плохо сейчас» и «хорошо потом» не рвутся резкими переменами в экономике и обществе. А если рвутся? Второй подход резко теряет в цене в этом случае.
Возможностный подход – это «хорошо сейчас, хорошо потом». Как же реализовать возможностный подход к стратегии в практике развития своей розничной сети?
Продолжение в следующем номере
1 В РКГ «Стратегии устойчивого развития» было выполнено почти сто проектов стратегического развития для компаний из более чем двадцати отраслей.
В чем заключается систематическая ошибка, устойчивая «оптическая иллюзия», «зашитая» в доминирующие представления о стратегии и портящая жизнь предпринимателю? Рассказывает Алексей Пан, партнер российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития».
 |
| Алексей Пан,
эксперт по стратегическим сессиям, партнер российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития» |
Предприниматели допускают систематическую ошибку при оценке возможностей развития в бизнесе. Они ищут прибыль не там, где она находится, а там, где предписывает ее искать традиционный подход к стратегическому менеджменту – преподаваемый в бизнес-школах и описываемый в учебниках. Как в анекдоте про человека, который ищет ключ не там, где он его потерял, а там, где светит фонарь.
Именно в этом состоит сущность управленческого открытия, которое мы совершили в своей деятельности1.
В настоящей статье я хочу сделать три вещи:
- развеять несколько бытующих мифов о стратегиях развития бизнеса, показать, почему традиционное стратегическое планирование не работает и как оно вредит предпринимателям и компаниям;
- представить упрощенный подход к принятию решений, который преодолевает недостатки традиционного подхода;
- передать вам выработанную нами конкретную стратегию кратного развития розничного бизнеса – стратегию «Журавль в руках» (в форме чек-листа, или контрольного списка для заполнения применительно к вашей компании).
В чем же состоит систематическая ошибка, устойчивая «оптическая иллюзия», «зашитая» в доминирующие представления о стратегии и портящая жизнь предпринимателю?
Свергнуть идолов: победа на рынке вовсе не там, где нам предписано ее искать
Миф № 1: стратегия – это выбор
Есть такое выражение – принимать решения. Есть даже термин – ЛПР, или «лицо, принимающее решение». С точки зрения здравого смысла именно подобное лицо и задает стратегию, именно оно и является драйвером преобразований. Но давайте задумаемся. В спорте есть такое действие, как «принимать мяч». Но ведь чтобы принять мяч, нужно, чтобы кто-то его бросил! Так же и с решениями. Чтобы их принимать, нужно, чтобы кто-то их «бросал». Легко принимать решение, когда оно есть, но очень сложно его принимать, когда его нет, когда оно не выработано.
Выбирать можно из меню в ресторане – между салатом «Цезарь» и салатом «Греческий». Проблема выбора – достаточно искусственная, бытовая, «ресторанная». Муки выбора – это ситуация тактика, это ситуация человека, который стоит перед предначертанными путями и отчаянно пытается решиться на тот или на иной шаг. Стратег имеет дело с ситуацией отсутствия предначертанных путей, с ситуацией необходимости рождения, узревания этих путей. Выбор – это роскошь тактика. Подготовка выбора – вот истинное призвание стратега.
Что же такое подготовка выбора? Это разговор.
 |
| Стратегия – это не выбор, не принятое решение и не документ. Стратегия – это разговор |
Миф № 2: стратегии трудны в реализации
Мир бизнеса полон историй о многосложности воплощения замыслов и стратегий в жизнь.
Есть великолепный анекдот про стратега. Жили-были в лесу две маленькие и беззащитные мышки, которых все обижали. Мышкам надоело это терпеть, и они пошли советоваться с Мудрой Совой. «Мудрая Сова, – сказали они, – все нас обижают, мочи нет больше терпеть. Подскажи, пожалуйста, как нам быть?» Сова подумала-подумала и говорит: «Мышки, станьте ежиками! У вас будут острые иголки, которые вы будете выпускать, и никто больше не захочет вас обижать». Мышки обрадовались, запрыгали от счастья и побежали домой. Бегут-бегут, и вдруг одна спрашивает у другой: «Слушай, а как мы станем ежиками?». Другая: «Я не знаю, я думала, ты знаешь». Вернулись мышки к Мудрой Сове и вопрошают: «Сова-Сова, а как нам стать ежиками?». «Не приставайте ко мне с пустяковыми вопросами: я стратегией занимаюсь», – осадила их Мудрая Сова.
Знаете ли вы историю о «толстом курильщике»? Толстый курильщик прекрасно знает свою стратегию – ему нужно бросать курить и начинать заниматься спортом. Вся проблема – в реализации этой стратегии.
И наконец, навеки вошедший в русский фольклор Виктор Степанович Черномырдин сказал сакраментальную фразу: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».
Нет особой проблемы с разработкой стратегий, утверждает традиционный взгляд на вещи, но есть громадная проблема с их воплощением в жизнь.
Мы долгое время свято верили в это. Но вера наша иссякла, ниспровергнутая опытом стратегического консалтинга, и сегодня мы окончательно для себя прояснили, что в действительности нет никакой проблемы реализации стратегии. Есть дурные стратегии, которые никому не хочется реализовывать, потому что они ни к чему не приведут.
Сегодня результаты осуществляемых по нашей технологии проектов стратегического развития опережают появление стратегии. Я говорю о реальных, вещественных, финансовых результатах в бизнесе клиентов. Расчетный счет компании начинает расти до того, как приняты решения, до того, как проведена стратегическая сессия и сформулирована стратегия. Результаты появляются на этапе первичного обсуждения идей, задолго до утверждения стратегии и назначения ответственных за ее реализацию. Это парадоксально, в это сложно поверить, но это так. Дилемма Виктора Степановича разрешена.
Миф № 3: стратегия подразумевает инвестиции
Утверждение о том, что бизнес представляет собой вложение инвестиционных средств с последующим получением отдачи от этих вложений, является настолько самоочевидным и бесспорным для каждого, что воспринимается чуть ли не как логическая тавтология, труизм. Разве может быть иначе? А раз бизнес как таковой есть инвестиции, то как стратегия развития бизнеса может не быть связана с осуществлением инвестиций?
В России на всех углах говорят о привлечении инвестиций, инвестиционном климате, инвестиционных форумах, индексах инвестиционной привлекательности. Инвестиции считаются священным граалем стратегического развития в рыночной экономике.
Давайте вслушаемся в само слово «стратегия». Длинная мысль, длинная игра, долговременный план развития, игра «в долгую» – вот палитра значений слова «стратегия».
Что посеешь, то и пожнешь, сказано в Евангелии. Как может стратегия не представлять собой «сеяние», «инвестирование»? В голове не укладывается!
 |
| Инвестиции уместны лишь тогда, когда ты полностью выработал ближние возможности. Стратегия – это кратное увеличение прибыли без инвестиций |
Но давайте зададим себе вопрос – какова цель инвестиций?
Цель инвестиций – извлечение прибыли. Так давайте напрямую говорить о прибыли, а не об инвестициях! Инвестиции – это «средство для извлечения прибыли», «необходимое зло», препятствие на пути к прибыли.
Инвестиции – это небережливый, расточительный подход к развитию бизнеса. Это заливание проблемы деньгами, заваливание ее ресурсами, действие силой, а не разумом. Есть великолепная книга «Бизнес с нуля», или «Бережливый стартап» (The Lean Startup) Эрика Риса, в которой автор рассказывает о том, что бизнес должен развиваться путем серии максимально дешевых рыночных экспериментов, а не длительными инвестиционными циклами.
Вот то, к чему мы пришли в своей практике управленческого консультирования. Большие инвестиции – это признак плохой, «неумной» стратегии. Откажитесь от амбиций, сфокусируйтесь на своих действительных возможностях, «срубите» выручку и прибыль там, где вы есть. Стратегия – это не то, что я буду делать на протяжении следующих пяти лет; стратегия – это то, что я сегодня начну делать, то, как я сегодня начну действовать иначе – чтобы получать на протяжении следующих пяти лет иные результаты.
Миф № 4: стратегия – это цели
Наше авторское определение понятия «цель» – это откладывание на завтра того, что я боюсь сделать сегодня.
Изначально мы были согласны с тем вроде бы самоочевидным представлением, что стратегия – это цель, или набор целей.
Но сегодня, занимаясь стратегией, проводя стратегические сессии, мы практически не говорим о цели! Стратегия, с нашей точки зрения, это «действия на земле». Стратегия –это структурированное, приземленное, крайне детализированное и крайне прагматичное и конкретное обсуждение средств достижения цели.
Итак, стратегия – это разработка не целей, а средств.
А цель бизнеса одна – прибыль. Материальная выгода. Так сказано в законе об обществах с ограниченной ответственностью и в законе об акционерных обществах.
С идеей о том, что целью бизнеса не может быть прибыль, что цель должна быть «выше», она должна быть социально ориентированной и пр., заигрывают очень многие. Используются такие слова, как «миссия», «видение», «ценности» и т. п. Мы считаем это пагубным развитием событий. Существует известный тезис о том, что «единственной социальной ответственностью бизнеса является извлечение прибыли». В этих словах много правды.
Посмотрите на компанию Apple. Ее критикуют за то, что она получает столько прибыли, выводит ее в офшоры и т. п., но ведь эта компания изменила жизнь людей. Сегодня практически каждый житель Земли находится на расстоянии одного экранного прикосновения друг от друга, каждый носит в кармане «александрийскую библиотеку», интеллектуальный ресурс всего человечества. Это заслуга компании Apple, которая заработала на этом высокую прибыль. Как это ни странно, именно прибыль является мерилом ценности, создаваемой организацией для людей. Прибыль есть самая достойная цель.
Есть анекдот на тему стратегических целей. Идет собрание в колхозе. Председатель колхоза говорит: «У нас на повестке два вопроса: ремонт сарая и строительство коммунизма. В связи с отсутствием материалов для ремонта сарая предлагаю перейти сразу ко второму вопросу».
Стратегия – это не про строительство коммунизма. Стратегия – это обсуждение, поиск и нахождение материалов для ремонта сарая – и успешное осуществление этого ремонта к следующему собранию колхоза.
Миф № 5: стратегия должна быть ориентирована на проблемы
 |
| Морите проблемы голодом. Стратегия – это не разговор о проблемах, а разговор о возможностях |
Пару лет назад известный американский стратег Ричард Румельт, консультирующий корпорации и правительства, опубликовал книгу «Хорошая стратегия, плохая стратегия». Мир переполнен плохими стратегиями, пишет Румельт, стратегиями, представляющими собой набор прекрасных заявлений о светлом будущем, но обходящих стороной главные проблемы и вызовы, стоящие перед организацией (страной, человеком). Хорошая же стратегия, согласно автору, смотрит в лицо проблемам и выделяет среди них главную – главный вызов, главное препятствие, и именно на разрешение этого главного вызова бросает все силы.
Казалось бы, разве может быть иначе? Разве стратегия может быть не направлена на главные проблемы, стоящие перед организацией?
Есть такой подход к бизнесу – некоторые исповедуют его почти религиозно – называется «теория ограничений». Теория ограничений говорит о том, что в любой деятельности есть «узкое место», «бутылочное горлышко», которое ограничивает производительность системы в целом. Улучшать все остальные места, кроме этого «узкого места», бесполезно – производительность все равно не вырастет. Чтобы пропускная способность системы выросла, необходимо найти и «расшить» данное «узкое место».
Ленин учил, что крепость цепи определяется крепостью самого слабого звена цепи – нужно найти это ключевое звено, именно оно позволит «вытянуть всю цепь».
Как может быть иначе? Разве все эти представления о том, что нужно устранять препятствия, находить и разрешать главную проблему – разве эти подходы не являются вершиной здравого смысла? Неужели можно ставить под вопрос и эту базовую истину?
Прошу вас обратить внимание на следующее фундаментальное ограничение проблемного подхода – он направлен в прошлое. Задача проблемно-ориентированного подхода – решить проблему, восстановить «статус-кво», вернуться к ситуации, которая была до возникновения проблемы. Именно поэтому проблемный подход не стратегичен, не направлен на создание нового. Есть альтернативный подход.
Альтернатива проблемному подходу – это возможностный подход. Забыть о проблемах и спросить – а каковы наши возможности? Обратите внимание, что это не оптимизм, т. к. оптимизм говорит: «Все будет хорошо». С точки зрения возможностного подхода я вовсе не говорю, что все будет хорошо, я спрашиваю – а каковы мои возможности?
Именно возможностный подход к стратегии позволяет прекратить бесполезный разговор о будущем в формате целей и бесплодный разговор о прошлом в формате проблем – и сконцентрироваться на наших действиях в настоящем.
Наше авторское определение стратегии звучит так: «Стратегия – это структурированный разговор о возможностях кратного увеличения выручки и прибыли компании без вложения инвестиций. Или с минимальными инвестициями».
Скоро мы перейдем к тому, как можно воплотить возможностный подход на практике в своей компании, занимающейся ритейлом, а также к конкретной стратегии кратного роста розничного бизнеса, сформированной с помощью возможностного подхода. Но сейчас я хотел бы уделить немного внимания тому, почему так происходит, что традиционный подход к развитию бизнеса проигрывает возможностному. Фундаментальный ответ на этот вопрос – всплеск неопределенности.
Корень предпринимательского зла – исчезновение точки опоры
 |
В 2008–2009 годах подавляющее большинство инвесторов потеряли деньги на стремительно обрушающихся финансовых рынках. Но один человек заработал состояние на этом падении, потому что ожидал его. Это был Нассим Николас Талеб, нью-йоркский банкир, православный христианин родом из Ливана. Он был готов к этому падению. В своей нашумевшей книге он излагает свою теорию. Столетиями, вплоть до XVII или XVIII века, для европейцев лебеди были белыми – это было непререкаемой истиной, которую никто не ставил под сомнение. Но вдруг европейцы приплыли в Австралию и увидели черного лебедя! В этом событии в миниатюре показана динамика истории, говорит Талеб. Нашу судьбу вершат «черные лебеди», события с такой низкой вероятностью, что никто не может их предвидеть. Но именно они оказывают непропорциональное влияние на нашу жизнь, заставляют нас пересматривать всю нашу картину мира.
Именно «черные лебеди» являются причиной, по которой подход к стратегии нужно менять. Ситуация изменяется очень быстро, рынки преобразуются, планы рушатся, инвестиционные проекты не окупаются – а вместо этого выстреливают какие-то побочные вещи, которые были сугубо второстепенны на нашем предначертанном пути. Знаете ли вы сакраментальную историю выхода фирмы Honda на американский рынок? Они не смогли продать свои мотоциклы в Америке, но захватили рынок случайным образом благодаря своим маломощным мотороллерам – которые привезли вовсе не для продажи, а для передвижения сотрудников по городу.
Позвольте привести несколько цитат о будущем:
 |
- «Думаю, что на мировом рынке мы найдем спрос для пяти компьютеров».
Томас Уотсон, директор IBM, 1943 - «За всю свою профессиональную жизнь я ни разу не попадал ни в какую хоть сколько-нибудь серьезную аварию. За все свои годы на море я видел только одно судно, терпящее бедствие. Я никогда не видел крушения, не переживал крушения, не оказывался в ситуации, которая грозила катастрофой».
Э. Дж. Смит, капитан «Титаника», 1907 - «Такое устройство, как телефон, имеет слишком много недостатков, чтобы рассматривать его как средство связи. Поэтому считаю, что данное изобретение не имеет никакой ценности».
Из обсуждений в компании Western Union, 1876 - «Да кого, к чертям, интересуют разговоры актеров?»
Реакция Гарри Уорнера из Warner Brothers на использование звука в кино, 1927 - «Самолеты – интересные игрушки, но никакой военной ценности они не представляют».
Маршал Фердинанд Фош, Главнокомандующий союзными войсками во время Первой мировой войны - «Бурение земли в поисках нефти? Вы имеете в виду, что надо сверлить землю для того, чтобы найти нефть? Вы сошли с ума».
Ответ на проект нефтепромышленника Эдвина Дрейка, 1859 - «640 килобайт оперативной памяти должно быть достаточно для каждого».
Билл Гейтс, 1981
«Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю», – изрек Архимед. Проблема в том, что нет этой точки опоры, есть только зыбучий песок непрерывно преобразующегося рынка. А когда мы думаем, что нашли эту точку опоры, то, как правило, по прошествии времени нас ждет разочарование. Как сказал Воланд, «как же может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день?».
Владимир Тарасов сравнивает два подхода к жизни – «хорошо сейчас, плохо потом» и «плохо сейчас, хорошо потом». Какой подход предпочитаете вы? Автор утверждает, что второй подход – «плохо сейчас, хорошо потом» – явно лучше, дальновиднее, он присущ личностям более высокого калибра. Но ведь это правда, только если среда не меняется, если она остается предсказуемой, если причинно-следственные связи между «плохо сейчас» и «хорошо потом» не рвутся резкими переменами в экономике и обществе. А если рвутся? Второй подход резко теряет в цене в этом случае.
Возможностный подход – это «хорошо сейчас, хорошо потом». Как же реализовать возможностный подход к стратегии в практике развития своей розничной сети?
Продолжение в следующем номере
1 В РКГ «Стратегии устойчивого развития» было выполнено почти сто проектов стратегического развития для компаний из более чем двадцати отраслей.
