Закупки нетоварных позиций в ритейле: как повысить эффективность?

Вера Абатурова, директор, руководитель практики по оптимизации закупок PwC Россия

Каким образом можно оптимизировать закупки нетоварных позиций и какую модель централизации закупок при этом лучше всего выбрать, рассказывают Вера Абатурова, директор, руководитель практики по оптимизации закупок PwC Россия, и Дмитрий Ляховец, директор, руководитель практики управленческого консалтинга в ритейле PwC Россия.

Закупкам нетоварных позиций в ритейле не уделяют большого внимания по следующим причинам:
• расходы на нетоварные материалы и услуги занимают небольшую долю в себестоимости;
• менеджмент в основном сосредоточен на оптимизации закупок товарной продукции;
• расходы отражаются в разных бюджетах и информационных системах, и их трудно выделить из общей суммы накладных расходов.

В итоге закупки нетоварных позиций осуществляют функциональные подразделения или региональные офисы.

Однако по мере роста и развития сети расходы на непрямые закупки также растут, в крупных компаниях они достигают 9–12 млрд руб. в год, что сравнимо с размерами EBITDA, поэтому сокращение расходов на непрямые закупки на 10–15% может оказать существенное влияние на показатели прибыльности компаний.

Согласно данным опроса руководителей зарубежных предприятий, при управлении нетоварными закупками лидируют три основные проблемы: недостаток ресурсов, планирование потребности и взаимодействие с бизнес-заказчиками¹. В России также важны проблемы высокой конкуренции среди поставщиков и одновременно недостаточный уровень качества товаров и – в особенности – услуг.

Идея, которая лежит на поверхности при повышении уровня контроля затрат, – это централизация функции непрямых закупок. Но планы по централизации наталкиваются на обоснованные аргументы со стороны функциональных служб: увеличение бумажной работы, невозможность контролировать поставщиков, формальное отношение к процессу, низкая удовлетворенность бизнес-заказчиков.

Необходимо выбирать сбалансированное решение, чтобы не блокировать все процессы и получить дополнительный экономический эффект. Тут можно выделить три основных модели централизации.

Основные модели централизации
Модель методологической поддержки – создание на уровне корпоративного центра группы экспертов по закупкам, которые будут разрабатывать и поддерживать единый стандарт процессов закупки. Устанавливается минимальный набор шагов, при выполнении которых есть уверенность, что закупка будет сделана эффективно. Например, обязательное размещение объявления о закупке, направление запроса на снижение цены, требования к обязательному минимальному количеству рассматриваемых предложений. Все подразделения, которые выполняют закупки, действуют одинаковым образом, процесс везде проходит одни и те же точки контроля. При этом сохраняется необходимая гибкость и оперативность в принятии решений, максимально учитываются потребности бизнес-заказчиков. Поскольку сохраняется распределение обязанностей по закупке среди функциональных, а зачастую и региональных подразделений, выбор поставщика – это все еще второстепенная обязанность для специалистов. Не используются возможности консолидации потребностей и получения дополнительных скидок. Часто центр методологической поддержки не имеет значительного влияния в компании, и его рекомендации не исполняются в полном объеме.

Дмитрий Ляховец, директор, руководитель практики управленческого консалтинга в ритейле PwC Россия

Центрально ориентированная модель – централизованный выбор поставщика, но при этом в формировании спецификации и критериев для выбора поставщика активно участвуют бизнес-заказчики. В данном случае закупку выполняют специализированные подразделения, основная цель которых – получить наиболее выгодные условия поставки.

Это позволяет использовать более широкий набор инструментов для оптимизации – консолидация, управление условиями договора, неценовые критерии отбора, применение различных форм закупок, переговоры. При этом основная часть функций, связанная с организацией закупки, не свойственная функциональным подразделениям, передается в функцию закупок. Заказчик сохраняет за собой функции формулирования потребности и требований к потенциальным поставщикам. При этом одна из основных проблем заключается в том, что внутренние заказчики формально передают потребность – закупочная функция заключает договоры ровно на то, что заказали. Чтобы преодолеть эту проблему, необходимо поддерживать постоянный диалог между внутренними заказчиками и закупочной функцией.

Полная централизация – все решения в процессе закупки принимаются в корпоративном центре, и закупки выполняет исключительно закупочная функция. Примеры применения такой модели закупок можно найти в крупносерийном машиностроении, когда модельный ряд продукции определяется централизовано и соответственно все комплектующие также закупаются централизовано. Однако для непрямых закупок такая модель используется редко.

Факторы централизации
В вопросе о централизации нет единого решения для всех компаний и даже для компаний одной отрасли. Как видно на рис. 1, зарубежные ритейлеры в основном предпочитают использовать модель методологической поддержки и центрально-ориентированную модель.

Основные проблемы в закупке нетоварных позиций

Рис. 1. Обзор уровня подчинения, управления централизацией и организационными изменениями в различных моделях

Вопрос о том, нужно или не нужно централизовать закупки, следует решать по каждой категории закупаемых товаров работ и услуг отдельно. Необходимо хотя бы раз сформировать куб закупок – структурированный массив данных о закупках компании. Он служит базой для дальнейших решений и дает ответ на основные вопросы:
• На какую номенклатуру расходуется больше всего средств;
• Кто наши ключевые поставщики;
• Какие материалы и услуги используют подразделения.

Уже на данном этапе можно принять решения о консолидации потребности или начале переговоров о предоставлении скидки за объем.

Следующий шаг в постановке управления закупками нетоварных позиций – это определение того, какие категории стоит закупать централизовано, а какие – оставить в регионах или функциях для методологической поддержки. И здесь анализируют два фактора – возможность стандартизации позиций и расположение основных поставщиков.

Наибольший потенциал от централизации достигается по категориям, которые закупаются большинством региональных подразделений за счет эффекта укрупнения объема.

Также необходимо учитывать второй фактор – концентрация поставщиков. Чем более концентрирован рынок на уровне страны, тем больше потенциал для централизации закупок. Переговоры могут идти уже не в филиале, а в головной компании.

Хороший пример для централизации – это закупка ИТ-оборудования: большинство крупных поставщиков расположено в Москве, за счет стандартизации спецификации рабочего места можно оптимизировать потребность и снизить стоимость.

Другая картина может складываться с такими категориями, как ремонт торговых помещений. Несмотря на высокие расходы по категории, основной рынок формируют региональные небольшие строительные компании, и при выставлении всей потребности единым лотом круг поставщиков может быть сильно ограничен, что скажется на ценах и сроках выполнения работ. В таком случае оптимальна модель методологической поддержки, когда на уровне корпоративного центра разрабатываются подходы к квалификации поставщиков, стандартизации спецификаций, выделяется перечень материалов, которые стоит закупать и затем передавать подрядчику.

Еще фактор для централизации закупок – зрелость закупочного процесса по категории. Исследование, проведенное в 2016 году по основным направлениям развития в области закупок, показывает, что более 60%² руководителей называют недостаток компетенций у персонала как одну из ключевых проблем. Поэтому при принятии решения о централизации категорий имеет смысл учитывать зрелость процесса на местах и централизовать закупки наиболее материальных категорий в центре, независимо от географии и концентрации поставщиков. У централизации в данном случае следующие цели:
• Установить контроль над затратами;
• Унифицировать технические требования для категории;
• Выявить ключевых поставщиков в регионах присутствия и требования к ним;
• Транслировать единые ожидания на рынки поставщиков.

Рис. 2. Матрица подходов к планированию потребности

При достижении достаточного уровня зрелости и сформировавшейся стратегии закупок непосредственно выбор поставщиков и заключение договоров может быть передано обратно в подразделения, но с обязательным применением устоявшихся подходов к закупке.

Вторая важная тема в управлении непрямыми закупками – планирование потребности. При планировании потребности бизнес-заказчик и закупочная функция находятся в постоянном конфликте. Бизнес-заказчик заинтересован подавать заявки на потребность как можно позднее, в идеале – по мере необходимости. Это экономит трудозатраты, позволяет точно определить объем и технические характеристики, избежать избыточных запасов на складе. Закупочная функция, наоборот, заинтересована получить потребность как можно раньше и с наиболее подробным описанием, чтобы раньше начать поиск и выбор поставщика и иметь больше времени на разработку стратегии закупок и переговоры с поставщиками и подрядчиками, для получения экономического эффекта.

При планировании потребности часто используются полярные подходы. С одной стороны, отсутствие планирования и закупка по мере необходимости, с другой – жесткое планирование всей потребности на год с детализацией до позиции и последующая корректировка потребности.

Проблемы в ситуации, когда заявка на закупку подается по мере необходимости, очевидны:
• Специалисты закупочной функции действуют в реактивном режиме, часто в условиях жестко лимитированных сроков;
• Не используются возможности консолидации и унификации потребности;
• Набор инструментов для повышения эффективности закупок ограничен. Однако и при тотальном годовом планировании потребности тоже есть проблемы:
• Увеличение трудозатрат для поддержки и актуализации плана;
• Низкая точность планирования на годовом горизонте потребности, в особенности для позиций с высокой степенью неопределенности;
• Недостаточная зрелость справочной информации о закупаемой номенклатуре и ценах.

Чтобы избежать рисков и той, и другой модели и получить максимальную эффективность, необходимо использовать дифференцированный подход к планированию по каждой категории закупок. При этом нужно учитывать два основных фактора: материальность закупаемой категории и волатильность потребности на нее. Матрица по определению подходов к процессу планирования приведена на рис. 2.

Очевидно, что чем выше расходы на закупку категории, тем более внимательно нужно подходить к ее планированию. Планирование до позиции потребности в низкостоимостных категориях нецелесообразно: стоимость слишком незначительна, чтобы получить значимый эффект, трудозатраты на планирование сопоставимы с трудозатратами более значимых категорий, где можно добиться большой экономии. Полномочия по принятию решения о закупках низкостоимостных категорий лучше закрепить за руководителями региональных или функциональных подразделений. В международной практике также широко используется технология выдачи пластиковых карт для закупок категорий с низкой стоимостью, в российской практике используется схема выдачи средств под отчет. Российские компании определяют лимит малоценных закупок зачастую интуитивно, оценивая не потенциальные риски для компании, а значимость суммы лимита с точки зрения потенциального мошенника. В результате мы видим лимиты по 50–100 тыс. руб. в год для компаний с объемом закупок в несколько миллиардов. При проверке по принципу Парето сделки стоимостью 50 тыс. руб. составляют едва ли 0,5% от всех расходов таких компаний.

Таблица 1. Подходы к планированию потребности

Второй фактор, который определяет подходы к планированию, – это волатильность потребности по категории, то есть уровень колебаний такой потребности.

В случае с низкой волатильностью компании постоянно требуется примерно одинаковый объем товаров или услуг, его легко нормировать исходя из определенных драйверов, спецификация такой потребности меняется редко. Для ритейла это материалы для эксплуатации уже приобретенного оборудования, расходы на содержание торговых площадей, бумага, кассовая лента. Категории с низкой волатильностью – первые претенденты на попозиционное планирование в пределах года. Легко найти драйвер потребности, рассчитывать плановую цену и планировать годовую потребность.

Категории со средней волатильностью – категории, по которым известны основные драйверы потребности, не связанные с постоянной деятельностью компании. Это, например, услуги по капитальному ремонту, торговое оборудование для новых магазинов, ИТ-оборудование на замену. Основная часть номенклатуры при этом известна и закупалась ранее, возможно подобрать драйверы, по которым рассчитывается потребность. При этом спрос привязан к реализации какой-то программы (например, программы капитальных ремонтов или обновления ИТ), но часть характеристик товаров и услуг может незначительно отличаться от предыдущих закупок.

К категориям с высокой волатильностью относятся категории, которые приобретаются впервые, обычно с высокой стоимостью и под нестандартные инвестиционные проекты – например установка новой ИТ-системы, создание складского хаба и т. п. Для определения потребности невозможно найти драйвер, спецификация и объем определяются на основе технических требований или проектной документации. На закупку требуется гораздо больше времени, чем обычно. Планирование потребности в таких категориях сложно привязать к годовому циклу, детальная потребность может быть определена только на этапе проектирования и в рамках цикла управления инвестиционным проектом.

Чем выше степень волатильности потребность по категории, тем большие риски снижения эффективности для компании это несет. Например, невозможность точного прогнозирования объемов потребности и, как следствие, недополучение скидок за объем и дефицит времени на переговоры. Поэтому компании должны стремиться постоянно снижать волатильность путем более точного планирования всех аспектов своей деятельности, постоянного уточнения драйверов потребности, раннего вовлечения специалистов по закупкам в процесс проектирования и планирования. В зависимости от материальности и волатильности потребности мы можем выделить четыре основных вида потребности³, для которых необходимо использовать различные подходы к планированию.

Тем не менее невозможно снизить волатильность по всем категориям до уровня плановой потребности. Поэтому для повышения эффективности закупок по категориям с высокой волатильностью мы можем использовать ряд инструментов, применяемых на этапе выбора поставщика и заключения договора, корректируя условия отбора поставщика и форму договора поставки, оказания услуг или подряда:
• Проведение предварительной квалификации поставщиков, определение трех-пяти потенциальных поставщиков, с которыми, при возникновении потребности, можно будет провести мини-тендер на определенный объем.
• Использование рамочных договоров с указанием цены и предельной суммы договора. За покупателем остается право выбрать товар по указанной цене на определенную сумму. За счет того, что сумма договора известна, возможно ведение переговоров по снижению цен от уровня розничных.
• Использование опциона – оговорка о том, что покупатель может снизить или увеличить объем поставки на тех же условиях на определенный объем. Это позволяет покрывать непредвиденные всплески потребности в случае ее резкого изменения.
• Условие о поставке по заявке покупателя – вместо четкого графика поставки условие о поставке в течение определенного срока с момента направления заявки от покупателя.
• Условие о содержании поставщиком страхового запаса товара по категории.
• Оговорки о возможности расторжения договора в одностороннем порядке.

В заключение еще раз перечислим основные рекомендации по повышению эффективности управления закупками нетоварных позиций:

1. Сформируйте куб затрат на закупки по нетоварным позициям, выделите наиболее материальные и критичные категории.
2. Примите решение о том, какие категории лучше закупать централизованно, а какие стоит оставить на местах или в функциональных подразделениях.
3. Сформируйте единые стандарты проведения закупок для подразделений.
4. Создайте эффективную систему обмена информацией о потребности между бизнес-заказчиком и закупочной функцией.
5. Применяйте дифференцированный подход к закупкам по наиболее материальным и критичным категориям.
6. Максимально снижайте трудозатраты на закупку нематериальных категорий, упростите и стандартизируйте процесс.

¹Source: 2013 SSEF Pre-Event survey responses, Booz & Company analysis.

²Growth: the cost and digital imperative. The Deloitte Global CPO Survey 2017

³Natural supply chains. A new strategy for High-Performing Oil and Gas companies. Dennis J. Cassidy Jr. Mark Uffhausen, Rohit Singh, Jeffrey Barta, Booz&Company.