Юлмарт строит соцсеть на мессенджинговой платформе в формате B2C

Дмитрий Костыгин, председатель Совета директоров интернет-компании Юлмарт

Председатель Совета директоров компании Юлмарт Дмитрий Костыгин поделился своими мыслями о текущей ситуации для российского e-сommerce и позициях ведущих игроков, рассказал о том, что необходимо современному ритейлу, подвел промежуточные итоги программы лояльности и подробно остановился на нюансах создаваемой специализированной B2C-среды «Юлмарт-Алоль».

Рынки становятся все более конкурентными, что требует усиления их структурированности. Если еще 25–30 лет назад существовало всего несколько форматов, например, продовольственный магазин или киоск, то сегодня их количество выросло в разы. Fix Price предлагает купить все по одной цене; широко представлены супермаркеты эконом- и не экономкласса; лоукостеры в малом и большом формате, появляются «распродажники» типа Familia и аутлет-деревни в широком масштабе. Как мы видим, в рамках новых форматов подход к работе с остатками, с нераспроданным товаром становится все более и более структурированным.

Также нельзя забывать и про онлайн-канал в разных ипостасях, дистанционную торговлю через каталоги и многоуровневый маркетинг. Это все живет и работает и соответственно предоставляет потребителю большой выбор. И это, конечно, требует от менеджмента соответствующих знаний и навыков. К сожалению, приходится констатировать, что отечественный менеджмент отстает от зарубежного как минимум на несколько лет.

Без чего не сможет выжить современный онлайн-ритейлер?
Во-первых, необходимо очень четко понимать свой формат – площадь, количество SKU и размер маржи. Исходя из этого рассчитывается все остальное: оптимальное количество персонала, товарооборачиваемость, товарный запас и т. д. При этом необходимо помнить, что один формат не является идеальным для всех городов и регионов. Формат, релевантный, например для Санкт-Петербурга, потребует адаптации для реалий Пскова с точки зрения и площади, и количества SKU. Только маржа остается приблизительно одинаковой для всех регионов.

Продвинутые IT-системы есть уже у всех российских ритейлеров из топ-200

Во-вторых, это высокоуровневые IT-системы, позволяющие осуществлять управление всеми системами в режиме реального времени. Именно это стало самым большим вызовом для ритейлеров в начале 2000-х. Отмечу, что одним из пионеров в области автоматизации стала сеть гипермаркетов «Лента», внедрившая у себя решение компании SAP. На сегодняшний же день продвинутые ITсистемы есть уже у всех российских ритейлеров, входящих в топ-200.

В-третьих, программы лояльности. На мой взгляд, в этом плане российские ритейлеры очень сильно отстают от мировых трендов. Я убежден, что программу лояльности надо привязывать к динамике бизнес-платформы. Если речь о лоукостерах, то это должна быть, условно говоря, плата за вход. Для бизнеса с быстрой динамикой, например fashion-индустрии, лучше всего работают скидочные программы. А для ритейлеров, предлагающий крайне разнообразный ассортимент товаров, таких как Юлмарт и различные гипермаркеты, необходимы программы форвардного типа. Необходимо понимать сами классы и уже внутри них понимать структуру. Пока мы все наблюдаем картину, когда многие ритейлеры ходят по кругу: чтото сделали, несколько лет внедряли, еще два года анализировали, после чего все обрушили, всех уволили или сами ушли. И начинай все сначала.

С программами лояльности связаны и новые поколения CRM. Поэтому если у ритейлера ретроспективная программа, коммуникация с клиентом получается «кривой». Как утверждали несколько столетий назад европейские философы, проблема неполной индукции нерешаема, то есть никакие события в прошлом ничего не говорят о будущем. Big Data можно сравнить с участием в популярной телевизионной программе «Что? Где? Когда?». Знатоки обладают невероятно обширным багажом знаний, но ответить на вопрос, например, как посадить морковь или укроп, не могут. Получается, что практической ценности в знании большого количества каких-то фактов, позволяющих делать множество различных связок, нет.

Согласен, что большинство людей живут предсказуемой жизнью, но знание их текущих предпочтений мало о чем говорит. Например, человек определенное время пил пиво одной марки, а потом внезапно перестал его пить. Или ездил два года из Санкт-Петербурга в Москву на «Сапсане», а потом стал летать на самолете. Происходит своего рода обрушение профилей. Поэтому я сторонник программ лояльности форвардного типа, неважно, гостиница это или школа. Люди обязуются посещать это место несколько лет. Понятно, что, если вы оплатили год обучения, то можно ожидать, что вы будете учиться. Но если вы отучились год и еще не оплатили обучение на год вперед, то ваши дальнейшие планы не очень понятны. Иначе говоря, когда люди хотя бы приблизительно говорят о том, что они собираются делать в будущем, с этим как-то можно работать. А когда мы смотрим, что вы делали в прошлом и пытаемся на этой базе построить свою систему, в итоге мы получаем исчезающее эхо. Изучение привычек потребителей, на мой взгляд, обусловлено механистическим восприятием личности. Я не разделяю такую позицию, так как считаю, что люди непрерывно меняются. Поэтому качественная программа лояльности позволяет радикально улучшить коммуникацию с клиентом, перевести ее на максимально высокий уровень, что обеспечивает в свою очередь внушительный показатель ARPU (Average Revenue Per User, средняя выручка на одного пользователя).

В Юлмарте мы строим такую коммуникацию на базе мессенджинговой платформы. Как мы говорим, это не витрина со встроенным мессенджером, а мессенджер со встроенной витриной. Клиент постоянно находится в коммуникационной среде, максимально адаптированной под девайсы. Сверху отображается «гугловская» поисковая строка, пользователю, находящемуся в мессенджере, нет необходимости совершать какие-либо дополнительные действия, чтобы ее открыть. Достаточно нажать кнопку и сделать, например, голосовой запрос.

В чем отличие между дискаунтерами и лоукостерами?
В ближайшее 10 лет в России будут популярны лоукостеры различных форматов. Они появятся в тех сегментах, где их до настоящего времени практически не существовало, – в продуктовом ритейле и промышленных товарах. Замечу, что в нашей стране зачастую путают термины «дискаунтер» и «лоукостер».

Изначально под классическими дискаунтерами, появившимися в США, подразумевались универмаги, осуществлявшие продажу товаров с большой наценкой. Спустя определенное время ритейлер начинал распродажи, впоследствии этот процесс циклично повторялся. Позднее появилась другая модель. Дискаунтеры отказались от распродаж и перешли на средний уровень наценки. То есть если наценка при изначальной модели в универмагах достигала 100%, то теперь – лишь 50. Например, если взять нынешний Wal-Mart, его гросс-маржа в сегменте промтоваров составляет порядка 35. На мой взгляд, когда потребители заявляют, что наиболее важным параметром для них является цена, это кажется немного наивным. Потому что многое зависит от размера и количества товара. Возьмем, например, стандартную бутылку шампуня за 50 руб. и двухлитровую бутыль за 150. Какая из них дешевле? Если смотреть в абсолютных значениях, то, конечно, маленькая, если оценивать по весу – большая. Если вы собираетесь в дорогу, вам ценнее первый вариант, а если на дачу – то второй. Исходя из этого и осуществляется сегментация товаров. Таким образом, ассортимент классического дискаунтера – это мелкие упаковки с большими наценками, ассортимент лоукостера – это большие упаковки с маленькими наценками. Между ними существует некий промежуточный вариант – обычные супермаркеты и гипермаркеты, где в основном представлены различные варианты средних упаковок.

Дистанционная торговля и онлайн-каналы
«Золотой» век дистанционной торговли пришелся на начало 20 века, в период расцвета каталогов, известнейшим из которых был каталог американской ритейловой сети Sears. Лавочники (булочники, мясники, молочники) знали своих покупателей в лицо, продавали им товары в кредит, а также предоставляли им в услужение своих подручных, как правило, мальчишек, которые разносили особенно ценным клиентам товары домой. Немного позднее возник новый формат торговли Cash & Carry, зарождение которого было непосредственно связано с появлением автомобилей. Началось масштабное строительство крупных объектов ритейла за городской чертой. Этот тренд очень сильно повлиял на локальную мелкую торговлю, более того, гигантские универмаги фактически «убили» дистанционную торговлю. Каталоги надолго исчезли как жанр. Практически исчезла услуга доставки в локальной торговле – люди стали ездить за покупками за город. Появление онлайн-коммерции с доставкой на дом – это на самом деле возвращение к хорошо забытому прошлому. Отличие лишь в том, что если в каталоге Sears 100 лет назад было 15 тыс. позиций, то в онлайн-магазине Amazon – это уже 1,5 млн товаров. И это значимый момент для ритейл-индустрии.

Юлмарт откроет пригородный центр исполнения заказов в Мытищах – третий собственный фулфилмент-центр нового поколения

Что делать с товарными остатками?
Нераспроданные остатки возникают есть во всех сегментах – и в продуктах питания, и в промышленных товарах, и с ними также необходимо работать. Как правило, лучше работать специализированно. Существует правило 1 к 10: на каждые 100 сетевых магазинов необходимо иметь 10 аутлетов, чтобы «сбрасывать» в них остатки, неликвиды и т. д. Если магазины-аутлеты есть у нескольких торговых сетей, то их целесообразнее объединять. Конечно, свои аутлетные магазины необходимы каждому ритейлеру, однако их становится все меньше и меньше. Зато и в России, и на Западе появляются специализированные сети, которые предлагают выкупить остатки, такие как Familia.

Ритейлерам необходимо учиться работать с мультиформатом
Можно торговать по классической модели – вот полка, вот товар. А можно продавать купоны на товар. От полной оплаты за товар до права на скидку. Я глубоко убежден, что всем ритейлерам надо активно работать с купонами, но в нашей стране это направление развито крайне слабо. Купоны могут быть как электронными, так и печатными, при этом IT-система должна их распознавать и обрабатывать в любом виде.

Требуется работать и с форматом флэш-распродаж, который мы, кстати, успешно реализовали в Юлмарте. Есть как специализированные решения, так и самостоятельно разработанные ритейлерами. То же самое можно сказать и о формате аукционных продаж. Это лишь малая часть способов работы с разными типами аудитории.

С развитием мобильных приложений работа с покупателями становится намного удобнее. Что это означает? Когда клиент делает запрос на покупку того или иного товара, ему будет мгновенно предоставляться информация, что на этот товар, например, есть купон или флэш. Это позволит ему лучше ориентироваться в ассортименте и избавит от необходимости заходить на специализированный сайт. К тому же, если клиент является участником программы лояльности организатора флэш-распродаж или аукционов, такие предложения будут высвечиваться в первую очередь. Если же такой программы нет, то это будет в некотором смысле затененная опция. Более точное построение профиля, который позволит делать новая программа лояльности, создаст дополнительную ценность как для покупателя, так и для ритейлера. Поясню: если вы купили членство в спортклубе, нет необходимости присылать вам каждый день напоминание купить членство. Это, с одной стороны, снижает расходы ритейлера, с другой – раздражение покупателя

Мессенджер «Юлмарт Алоль» – социальная сеть потребительского плана
Сегодня для онлайн-ритейла необходимы мобильные приложения, построенные на мессенджинговых платформах – маркетплейсовских решениях, с агрегированной корзиной и единым интерфейсом для общения в формате B2C. Именно такое приложение развивает Юлмарт на базе мессенджера «Алоль». Вряд ли каждый ритейлер будет создавать свое собственное аналогичное решение. Многие считают, что можно пользоваться популярными иностранными мессенджерами (WhatsApp, Viber и др.). Но, во-первых, всегда существует большая вероятность, что их могут запретить использовать в нашей стране. Во-вторых, специализированная среда предполагает свои правила. Согласитесь, странно, если в кинотеатре начнут продавать колбасу или, наоборот, в супермаркете показывать кино. Именно поэтому мы посчитали необходимым создать канал для B2C-коммуникации. Сегодня любой человек «обвязан» несколькими десятками программ: несколько магазинов, спортклуб, электросбыт, такси и т. д., с которыми ему приходится регулярно коммуницировать. Желательно, чтобы все они были упакованы в одно решение, и при этом никоим образом не пересекались с личными и профессиональными коммуникациями. Получается своего рода специализированная B2C-среда, социальная сеть на мессенджинговой платформе со встроенными каталогами и программами лояльности. Основной фокус делается на общение клиента с ритейлерами. В профиле покупателя учтены все программы лояльности, фиксируется его история покупок, его друзья имеют возможность видеть, какой товар и где им был куплен, какие скидочные карты им использовались, прочитать отзыв о товаре, а ритейлеры соответственно видят покупателя как своего рода фиксированный branch.

В Юлмарте должны быть представлены все категории товаров, кроме продуктов питания и напитков

Какой должна быть CRM будущего?
Несмотря на то что CRM остаются важным инструментом в ритейле, они не решают всего круга имеющихся вопросов. CRM нового поколения требуют, чтобы в одном месте и в одном потоке хранилась информация о любом контакте покупателя с ритейлером. Не только все транзакции, но и любая коммуникация – звонок в call-центр, отзыв или письмо-претензия в мессенджере, посредством электронной почты или в книге жалоб и предложений, фиксация покупки по скидке, заказ через мессенджер и многое другое. Последние поколения CRM делают попытки увязать все эти события. Но пока речь идет о том, что только оператор будет видеть историю покупок, звонки и текстовые сообщения покупателя, по-прежнему остается нерешенным вопрос с отзывами в книгах жалоб и предложений. И самое главное, вся эта информация не будет видна покупателю. Клиенту при коммуникациях с продавцом важно оперировать фактической информацией: «я звонил, я писал, я заказывал», и «Юлмарт Алоль» призван решить все эти проблемные моменты. На мой взгляд, то, что делает сегодня WeChat и пр., очень близко к этому. Только они пытаются на легковушке перевозить крупногабаритные грузы. Перевозить, конечно, можно, но когда появится пикап, все пересядут на него. Требуется специализированное решение. Именно таким решением должна стать разработка Юлмарта, и очень надеюсь, что это станет стандартом индустрии. Но мы будем наблюдать и за тем, что предложат рынку наши основные конкуренты.

Российский рынок e-commerce
«Большая четверка» онлайн-ритейлеров остается неизменной – это Юлмарт, WildBerries, «Ситилинк» и Exist.ru, каждый из которых имеет оборот около 1 млрд долларов. Конечно, акционерный конфликт в Юлмарте и разделение бизнеса в Exist.ru не позволили достичь нам и коллегам возможных высот. На данный момент основная часть проблем для нашей компании решена – конфликт исчерпан, а с большинством крупных кредиторов достигнут компромисс. Я более чем уверен, что мы не только нагоним упущенное, но и в 2018 году удвоим или даже утроим свои показатели. Как, впрочем, подрастет и вся четверка.

Несмотря на то что AliExpress сегодня декларирует двойное увеличение объемов, ожидаю, что в 2018 году они сократятся в 4–5 раз. Это будет обусловлено введением НДС для иностранных онлайн-площадок и магазинов. При попытке завозить и размещать товар на территории России им придется столкнуться с массой сложностей. Например, что делать с возвратами? В Бразилии после принятия соответствующих мер объемы продаж китайского маркетплейса сократились в 5 раз.

Полагаю, что 2017–18 годы станут переломными для e-сommerce. Российские онлайн-ритейлеры достигнут новых высот в объемах продаж и выручки, а кросс-бордер станет занимать менее значимые позиции на рынке e-commerce.

Юлмарт – мультипродуктовая платформа
Сегодня Юлмарт предлагает очень широкий ассортимент, способный удовлетворить все потребности покупателей, – совокупное предложение насчитывает более 12 млн наименований.

Это никоим образом не мешает восприятию нашего бренда. Конечно, покупатель не сразу перестраивается на появляющиеся у нас новые категории товаров, но мы ведем серьезную коммуникационную работу, разъясняем, что у нас есть и одежда, и обувь, и товары для дома и ремонта и т. д. Выстраиваем платформу, которая свидетельствует о том, что под Юлмарт предлагает широкий спектр товаров, а не специализированный ассортимент. У любого специализированного магазина есть какой-то предел роста и ценности. Мы предлагаем удобство под одной крышей, одну корзину, одну коммуникационную линию, гарантии надежности. Да, кто-то ходит в специализированную булочную или мясную лавку. Но большинство идет в супермаркет, гипермаркет. Мы не пытаемся быть лучше, чем узкие специалисты. Если в специализированном магазине вам предложат тысячу разных вариантов продукции, то у нас их будет 200 или 300, а в гипермаркете – 10-20. Специализированные магазины за доставку относительно небольшого заказа попросят достаточно солидную сумму денег. Не стоит забывать и про пиковые нагрузки. В то же время в Юлмарте можно заказать все. И это один центр исполнения заказов, один курьер, одна доставка, один звонок.

Поэтому мы считаем, что в Юлмарте должны быть представлены все категории товаров, кроме продуктов питания и напитков. При этом одежда и обувь у нас присутствует в сокращенном ассортименте, только в распродажно-дисконтном формате, в отличие от fashion.

Юлмарт – не ритейлер с маркетплейсом, мы идем в направлении построения маркетплейса с отдельными категориями товаров, которые сами закупаем.

Перспективы российского онлайн-экспорта
Российский онлайн-экспорт перспективен для приграничных районов, но пока нет соответствующей инфраструктуры. Надеюсь, что в перспективе ближайших двух-трех лет этот вопрос будет решен. Для Санкт-Петербурга перспективны Скандинавия и Прибалтика. Если держать большой фулфилмент-центр с хорошим запасом товаров (и при этом сопроводить его информацией на турецком или болгарском языках) в Сочи или Новороссийске, можно обеспечить приличный объем экспорта. Во-первых, за счет короткого плеча, во-вторых, не стоит сбрасывать со счетов ситуацию со скачками курсовой разницы, которая делает цену привлекательной для зарубежных покупателей. Я верю в развитие приграничной торговли, которая будет исчисляться миллиардами долларов или десятками процентов доли российской онлайн-торговли.

Юлмарт вложит 1 млрд долл. в строительство распределительных центров
Необходимо построить 2–3 десятка фулфилмент-центров нового поколения от 70 до 100 тыс. кв. м. Суммарно площадь должна быть минимум 1 млн, а лучше – 2 млн кв. м. Так как на одном метре в год обрабатывается от 10 до 20 тыс. долл. товаров, у него есть своя максимальная емкость. Строительство одного квадратного метра сегодня стоит около 400–500 долл. Поэтому на строительство 2 млн метров нам необходимо 1 млрд долл.

Во второй половине этого года Юлмарт откроет третий по счету пригородный центр исполнения заказов нового поколения в Мытищах и начнет строительство еще нескольких – вблизи транспортных артерий и на перспективных территориях вблизи аэропортов. Приоритетные территории – Московский и Северо-Западный регион.

В 2018 году в планах ввод в эксплуатацию около 200 тыс. кв. м полезных площадей складского хранения. Все запланированные объекты будут построены в течение ближайших 2–3 лет. Это современная, крепкая инфраструктура, аналогов которой нет на рынке. И в этом плане конструкция Юлмарт в чем-то перекликается с философией Apple. Фулфилмент нового поколения с мобильным приложением на мессенджинговой платформе тоже нового поколения дадут невероятный синергетический эффект. Отмечу, что свое железо и софт очень важны для бесперебойной и прозрачной работы всех бизнес-систем.

Предварительные результаты новой программы лояльности
В целом я доволен промежуточными результатами. Благодаря хорошей структуре распределения по срокам (1, 3, 6 и 12 месяцев) клиенты имеют возможность распланировать объем покупок. Судя по итогам 2016 года, как физические, так и юридические лица охотно приобретают программы на более длительный срок.

Наш подход заключается в том, чтобы плавно отрабатывать все детали и постепенно переходить на следующий уровень. Наша программа лояльности реально выгодна для клиентов – 2–3% при нашей марже в 16–17%. Сегодня ею уже пользуются сотни тысяч наших клиентов. Для нас важно максимально оптимизировать ее, прежде чем перейти на следующий уровень, чтобы ею пользовалась половина наших клиентов. Следующий уровень – 90%. Уверен, что это уникальный и очень полезный опыт.