Бутиковый ритейл: как из убыточной точки сделать лидера?

Татьяна Соколова, директор по развитию STCG

Инвестор, имея основной оптовый бизнес, решил запустить розничную точку, чтобы затем клонировать ее и создать сеть, но спустя 3 месяца выручка осталась на прежнем уровне, а затраты на персонал съедают и так небольшую прибыль. Татьяна Соколова, директор по развитию STCG, эксперт по построению бизнес-систем, автор методики и книг "Upgrade продаж", "Бизнес-Матрица" поделилась опытом апгрейда магазинов среднего формата (40–70 кв. м).

Основная задача в данной ситуации заключалась в том, чтобы без дополнительных вливаний в рекламу резко поднять эффективность/рентабельность.

Сначала вспомним, от чего зависит выручка в рознице:

Локация. Многие делают ошибки, открывшись в локации с мнимой ультрапроходимостью. Но такой транзитный поток без системы его перенаправления так и будет идти мимо.

Автоматизация и инновации. Еще до момента запуска должны быть сформированы основные точки контроля (это не только общеизвестные KPI), а администраторы и сотрудники зала должны иметь доступ к прозрачной ежедневной отчетности. Наиболее распространенные элементы автоматизации:

• Штрихкодирование (сканеры до сих пор есть не везде);
• Онлайн-подключение кассовых аппаратов к системе сбытовой отчетности (разбивка сумм продаж по товарным категориям, торговым зонам и даже торговому оборудованию, отдельным продавцам и многое другое);
• Система личных продаж (каждому продавцу присваивается индивидуальный штрихкод, и все продажи фиксируются как результат работы конкретного сотрудника);
• Система лояльности, удержания посетителей, стимулирования повторных покупок (личные данные клиента легитимно вносятся в базу, обрабатываются, стимулируются consumer-программами);
• Общая финансово-экономическая модель рентабельности точки – это не Excel – табличка со статьями расходов!

Ассортиментная матрица, наличие эксклюзивных брендов (что обеспечивает правильное ценообразование).

Сбалансированный ассортиментный портфель, позволяющий продавцам увеличивать сумму покупки (чека) дополнительным ассортиментом.

Имидж, грамотная Event-политика.

Мода на социальную составляющую давно прошла, но наличие в бренде «общечеловеских» целей формирует доверие к бренду.

За счет чего можно поднять выручку быстро
Сначала рассмотрим, как формируется поток входящих посетителей (см. рис. 1).

Перехват. Лично знаю очень многих владельцев, которые в надежде на проходящий мимо поток покупателей ставят «Остров», сажают туда единичного продавца и удивляются отсутствию продаж (многочисленные «Сделаем реснички», «Сладости», «Чехлы для мобильных» и другой ширпотреб). Такой формат «розницы» сначала привлекает крайне низкой себестоимостью, но, как у любого объекта торговли, потом обязательно возникнет проблема с продажами!

Лояльность. Почему-то до сих пор даже в крупных национальных розничных сетях при вопросе «А какая у вас программа лояльности?» продавцы и кассиры впадают в ступор. И не только из-за недопонимания, что на самом деле дает магазину выдача карты постоянного покупателя клиентам. Не понимают механизмов формирования лояльности к бренду и их составляющих.

Рис. 1. Формирование потока входящих посетителей

Реклама. Если раньше было достаточно поставить промоутера с листовками, то сейчас лобовых методов рекламного воздействия явно недостаточно. Причем по каждому каналу «лидогенерации» необходимы замеры коммерческого эффекта впоследствии по этой категории клиентов (лид – это контактные данные, предоставленные потенциальным покупателем добровольно).

Розница – стартовая платформа для будущего опта. Иногда, чтобы получить эксклюзив, надо добиться хорошего оборота. Достичь цели помогает запуск оптовых продаж на базе помещения розничной точки. Нами был реализован проект наработки потенциальных клиентов для сети салонов красоты, которые приняли решение заняться дистрибуцией оборудования для автозагара. Была настроена CRM, интегрированная с телефонией, выведены операторы телемаркетинга, которые и приступили к обзвону холодной базы данных (владельцы сторонних салонов красоты). Программа подкреплялась обучающими семинарами по технологиям и способам использования. Такие семинары можно проводить и для ваших регулярных клиентов, подкрепляя их выдачей сертификатов. Чем не программа лояльности?!

Мониторинг в точке «Портрет целевого клиента»
В тех сетях, где используется автоматизированная система лояльности, как правило, фиксируют крайне ограниченный набор параметров оценки покупателя: возраст, пол, e-mail. Иногда можно увидеть попытки выяснить уровень дохода при помощи таких вопросов, как «Часто ли вы ездите на море» или «Есть ли в семье машина». На этом сбор информации о «потребности» и формате клиента заканчивается.

Рис. 2. Пример логической цепочки сбытовых параметров

Вы можете заметить, что мы начали со сбытовой стратегии – сначала сформировали стилистическую составляющую, весь ассортимент привязали к основным стилям потребления:
• классика;
• престиж;
• авангард;
• повседневный.

Ведь покупатели приходят не за конкретной вещью, а ради удовлетворения конкретной потребности: «В подарок», «Представительские цели» (можно предложить и подороже), «Для ежедневного комфорта» (готов будет переплатить именно за этот параметр). Также в некоторых ситуациях мы просим сначала выяснять, для какого «события» покупатель нацелен приобрести вещь (позволяет затем просчитать прогноз частоты потребления: каждую неделю, раз в месяц или стихийно). Вся эта информация крайне важна для отдела закупок компании.

Если же вы только планируете апгрейд ассортиментной матрицы – может быть использован метод retail-сенсуса (переписи чужих торговых точек). В этом случае разрабатывается оценочная анкета (см. рис. 3), привлекаются студенты, районы города нарезаются по квадратам, и чекеры вежливо заходят в точки и проводят диалоги с товароведами. В такую анкету можно заложить оценку продукции конкурентов, а с самых лояльных точек даже снять данные по примерному товарообороту нужной ассортиментной категории!

Рис. 3. Анкета переписи розничных точек

Организация работы продавцов по системе «Каскадные продажи»
Даже в крупных сетевых магазинах на вопрос продавцу «Есть ли у вас личное премирование от уровня только ваших личных продаж?» часто можно услышать ответ «Нет».

Что такое система «Личных продаж»? Эта техника призвана мотивировать продавцов-консультантов розничных магазинов. Но, к сожалению, даже сейчас, когда культура цивилизованного ритейла вроде бы сложилась, при посещении магазина замечаешь инфантильность ничего не делающих продавцов. При общении же с ними выясняется, что мотивация-то у них есть, но не совсем «прозрачная» и не зависящая от личного вклада (например, проценты от общей выручки смены или магазина).

Зачем нужна система «Личных продаж»?
Сразу становится понятным, кто же делает в магазине основную выручку.

Если премиальный процент ощутим, то сообразительные продавцы сами изучают новый товар, технику продаж, особенности покупательского поведения.

С какими трудностями можно столкнуться при введении системы «Личных продаж»?
1. Может появиться жесткая конкуренция между продавцами за покупателя и чувство несправедливости, если ты консультировал, а купили на следующий день у другого продавца.

Необходимо формировать принцип взаимопомощи и командного духа. Понимание, что сегодняшний покупатель был, возможно, проконсультирован вчера другим продавцом. Работа с людьми входит в круг задач администратора/старшего продавца смены.

2. Система учета идентификации продажи должна быть очень четкой, чтобы не было возможности записывать «ничьи» продажи на счет «любимчиков» и т.п.

Достаточно отловить несколько раз такие факты и провести работу с кассиром, который бьет «ничьи» продажи на любимчиков. Либо ввести дополнительную премию кассиру с «ничьих» продаж. В идеале доля «ничьих» продаж со временем станет равна нулю.

1. Равномерные продажи между продавцами

2. Ежедневный контроль и корректировка результатов

3. Разработка KPI

Пример анализа показателя LFL в розничном магазине

3. Если доля премиального процента очень велика, продавцы могут начать отлынивать от «общих» обязанностей: навести порядок в зале и принять новый товар.

Для этого в магазине есть график работ по организации текущей деятельности магазина. Это те обязанности, за которые продавцу начисляется окладная часть (либо оплата его «выходов»). Это ежедневные обязанности любого продавца в рамках его должностной инструкции. Данный вопрос находится в ведении администратора магазина.

Примеры конкретных KPI:
1. Средняя дневная продажа. Используется только в случае монобрендового формата торговли (когда продают одну товарную категорию. Например, обувь/одежду/или только игрушки). С тем, чтобы продавцы не забывали делать упор на более высокомаржинальные (дорогие) товары, на которых компания зарабатывает в первую очередь. Т. е. сначала продавец должен предложить покупателю более дорогой аналог, а затем уже перейти к предложению дешевого товара.

2. Средняя стоимость вещи. Показатели используются для ВСЕХ возможных форматов торговли (как моно, так и мульти). Зависит от концепта торговой точки.

3. КПЧ («кол-во позиций/единиц в среднем чеке»).
Используется только в рамках одной товарной категории с учетом приоритета (сезонности) продаж или т. н. «Марок месяца» – когда надо делать упор на распроданные остатки товаров. В таких случаях либо каждому продавцу озвучивается конкретная цифра плана продаж по отдельной позиции/марке, либо просчитывается плановое количество ежедневных продаж (т.е. КПЧ). Обычно считается сначала общий КПЧ лучшего продавца, и этот показатель спускается как план всей остальной команде (если этого уровня достигает один продавец – что мешает остальным поддерживать такой же уровень продаж по этой позиции/ марке?).

Пример мотивации продавцов розничной сети по модели "Личных выручек"

4. Доля продаж отдела (товарной категории) в общих продажах.

Рассчитывается либо по общим продажам всех отделов конкретного продавца в общей выручке (если продавец – универсальный), либо по товарной группе/марке (если продавец привязан к отделу).

5. Командный результат.
Дополнительный процент с выполнения плана смены (ступени бонуса при разных процентах выполнения плана).

Анализ показателя LFL (Like For Like)
LFL обычно используется при замере изменения товарооборота по работающим магазинам, без учета открытия новых, для сравнения прошедшего и текущего периодов. Также LFL может охватывать ключевые параметры, которые косвенно и напрямую влияют на выручку. Приведу LFL нашего свежего проекта в одном розничном магазине среднего формата: точка находится в удаленной от основных потоков посетителей ТЦ зоне, при том же числе заходов в день (от 9 до 30 в среднем) качество работы (конверсия заходов в покупки, чеки) было резко увеличено с 50 до 75%!

Нюансы:
• следить, чтобы персонал магазина не дробил закупку на несколько чеков (в нашем случае такого не было, команда жаждала изменений и с удовольствием участвовала в апгрейде);
• обязательно завести правильную иерархию товарного классификатора в учетную базу данных (неправильно, когда учет ведется по торговым маркам, а не по большим категориям, а марки и поставщики классифицируются уже по подкатегориям);
• сбалансированный товарный портфель означает не только наличие «локомотивных» позиций и конкурентных цен, но и прежде всего правильные пропорции в общей структуре ассортиментной матрицы, которая совпадает с зонированием торговой точки. Это в дальнейшем позволит просчитать товарную вместимость торгового оборудования (считается отдельно по каждому виду оборудования: навесное, полки, лари, острова). Такая система позволит контролировать оборачиваемость (скорость продаж среднего товарного запаса) и осуществлять правильные подсортировки товара.

Внимание: данные приведены только за первый день апгрейда, обычно формат розничной точки 40–70 кв. м имеет среднее число заходов посетителей в день на уровне 20–80 (зависит в т. ч. и от формирующих входящий поток программ), мы делали такие замеры. Если на точке не установлены т. н. ворота – алармы, попросите сотрудников несколько дней фиксировать в печатном бланке число вошедших посетителей и соотносите эту величину с числом покупок. Следите, чтобы кассиры не разбивали покупку на несколько чеков, чтобы не возникло завышение статистики выбитых чеков).

Вы можете увидеть, как резко изменилась сумма среднего чека. Это достигается за счёт более активного обучения персонала не только знанию марок. Но и прежде всего проводится обучение т. н. стильным продажам, чтобы команда не боялась предлагать/ продавать дорогие марки. Воспитывайте в своих продавцах уверенность! В вашем ассортименте, в концепте розничной точки. И самое главное – отдельно делайте упор на уникальность, ведь именно это не только вселяет уверенность, но и значительно повышает лояльность к вашему бизнесу!

Резюме
Я постаралась кратко раскрыть только некоторые методы апгрейда системы розничных продаж. Чтобы бизнес был эффективен – его надо регулярно мониторить по десяткам параллельных показателей. Сделать это можно, только имея хороший уровень автоматизации. Не экономьте на инновациях и апгрейде!