Spencer Stuart: понять истинные интересы клиента сегодня важно и ритейлу, и производителям

Марсело Марзола (Marcelo Marzola), глава латиноамериканской практики по диджитал-трансформации консалтингового агентства Spencer Stuart

Журнал «Retail & Loyalty» беседует с Марсело Марзола (Marcelo Marzola), главой латиноамериканской практики по диджитал-трансформации консалтингового агентства Spencer Stuart, специализирующегося на поиске и оценке топ-менеджмента и членов советов директоров.

R&L: Какие тренды цифровой трансформации в мировом ритейле можно сегодня отметить как наиболее значимые и актуальные?

М. Марзола: Я бы выделил, во-первых, тягу к экспериментированию с различными технологиями, свойственную всем сегментам, но прежде всего – онлайн-ритейлерам.

Во-вторых, это изменения в отношениях покупателя и продавца, что выражается в стремлении ритейлеров установить как можно более доверительные отношения с клиентом с целью выработки персонифицированного подхода к нему и создания таргетированных предложений.

Третий примечательный тренд – это выработка инновационных подходов к выстраиванию своих цепочек поставок, что обеспечивает ритейлерам получение дополнительных бизнес-возможностей. В целом этот тренд можно обозначить как «диверсификация бизнеса ритейлеров».

Многие розничные компании наконец осознали, что их офлайн- и онлайн-покупатели могут быть разными людьми

Что касается экспериментов с различными моделями использования digital-технологий, то они по большей части связаны с попытками офлайн-ритейлеров выйти в онлайн. По моим наблюдениям, многие из таких попыток оказывались провальными, поскольку компании пытались скопировать модель офлайн-бизнеса и использовать ее в онлайне. В итоге им пришлось вернуться к чистому офлайну и потратить время на выработку уникальной, подходящей только им, модели для работы в сети.

Если перейти к сути второй тенденции, связанной с установлением доверительных отношений с покупателем, то здесь ритейлерам приходится лучше узнавать свою аудиторию. Пусть не сразу, но все-таки со временем розничные компании осознали, что офлайн- и онлайн-покупатели могут быть разными людьми. А соответственно, товары, которые успешно продаются в физическом магазине, могут остаться совершенно невостребованными в интернете, и наоборот. Доверительные отношения с покупателем помогают компаниям лучше понять, что именно необходимо их клиентам, в первую очередь онлайн-клиентам, поскольку их потребности еще до конца не изучены. Таким образом, вместо примитивного копирования офлайн-модели в онлайн ритейлеры сегодня учатся привлекать в онлайне целевую аудиторию, предлагая интересующие ее товары.

В вопросах диверсификации бизнеса хорошим примером может являться возникновение новых финансовых потоков. Например, в Бразилии шестым игроком по объему эмиссии платежных карт являются именно ритейлеры. Безусловно, на этом поле деятельности им приходится сталкиваться со множеством трудностей, прежде всего – технического характера, однако по мере усиления интегрированности цепочки поставок перед ними открывается все больше возможностей в этой сфере. При этом эмитируют они не только карты класса prepaid, но и кредитные карты Visa и Mastercard, которые, безусловно, являются эффективными генераторами денежных потоков.

R&L: Как изменился современный потребитель? Каковы ключевые черты, характеризующие его поведение, которые определят технологические изменения в ритейле в краткосрочной перспективе?

М. Марзола: Первое, что хотелось бы отметить, когда заходит речь об изменении модели покупательского поведения, – это повышение требований потребителей к качеству обслуживания. Здесь важно и то, что онлайн-покупатели гораздо более капризны, чем офлайновые клиенты, поскольку традиции обслуживания в физическом магазине уже давно сложились, а онлайн-рынок только формируется. Соответственно, клиенты вправе рассчитывать на более высокий уровень обслуживания и персонифицированный подход.

Например, когда бразильский онлайн-ритейл только зарождался, пионеры этого рынка стали активно искать возможности повысить свою конкурентоспособность по сравнению с офлайн-магазинами. И первое, что они сделали, – предложили оплачивать покупки в рассрочку – в офлайн-ритейле таких услуг на тот момент не предлагалось. Далее онлайн-ритейлеры стали осваивать и другие возможности, позволяющие им выгодно отличаться от офлайн-конкурентов, делая акцент на скорости, глубине и ширине ассортимента, привлекательности цен.

Не так давно рынок шумел о сегвеях, которые сегодня никто особо не вспоминает. Но сейчас мы наблюдаем их «реинкарнацию» в форме гироскутеров, которые оказались крайне востребованы у потребителей

Безусловно, удерживать лидерство сразу по всем этим позициям очень сложно. Но уже можно отметить – массовое убеждение потребителей в том, что «в онлайне товары должны стоить дешевле, чем в офлайне», уходит в прошлое. Кстати, мы можем попутно сформулировать с вами и четвертый важный тренд в ритейле. Это отказ отрасли от убеждений в том, что преимущество онлайн-ритейла заключается в дешевизне, скорости и ширине ассортимента. И сейчас мы видим, что большинство онлайн-ритейлеров задумались над тем, какие на самом деле ценности хочет получить от них каждый конкретный клиент.

R&L: Не секрет, что Бразилия сегодня является одним из ключевых рынков для AliExpress. Является ли ее экспансия проблемой для местных ритейлеров?

М. Марзола: На мой взгляд, ритейлерам в любой стране присутствия AliExpress нет нужды стремиться превзойти китайского гиганта в том, в чем он действительно хорош. В стратегии развития крупного ритейлера (и в онлайне, и в офлайне тоже) вообще не должно быть такого пункта, как конкуренция с AliExpress. Места хватит для всех. Да, покупатели, для которых основным фактором выбора площадки для покупки является максимально низкая цена товара, никуда не исчезнут. Но точно так же не исчезнут и покупатели, чей выбор обусловлен иными факторами – качеством, ассортиментом, скоростью, сервисом, степенью локализации и т.д. и т.п. – вплоть до наличия конкретного размера и цвета и возможности заплатить наличными. Поэтому, чтобы успешно конкурировать с глобальными розничными онлайн-маркетплейсами, компаниям достаточно просто понять, что еще интересно их потенциальным клиентам, кроме цены.

R&L: Предлагаю немного отступить от основной темы, чтобы уточнить, каким образом бразильские ритейлеры лоббируют свои интересы, принимает ли правительство какие-то меры в целях ограничения деятельности зарубежных игроков?

М. Марзола: Когда в Бразилии было принято решение облагать пошлиной абсолютно все посылки, произошло следующее. Не учли того, что люди, которые желают заказать себе мелкий товар по низкой цене, никуда не денутся. В итоге наша государственная почта потеряла значительную часть объемов своего посылочного бизнеса, который в немалой степени держался на кросс-бордерной интернет-торговле. Рынок покинули «белые» продавцы, включая AliExpress. Но свято место пусто не бывает, и вместо китайцев появились многочисленные «серые» перевозчики. В итоге образовался огромный «серый» рынок, по объему намного превышающий «белый». Надо сказать, что установление лимита беспошлинного ввоза товаров по линии e-commerce в 50 долларов США, безусловно, изменило ситуацию к лучшему.

В Бразилии наблюдается рост интереса к органическим продуктам, но при этом увеличивается и число небольших и средних фермерских хозяйств, самостоятельно (а не через ритейлеров) предлагающих свою продукцию в онлайне

Примечательно, что в Бразилии таможенный инспектор самостоятельно решает, для личного пользования товар или не для личного, что также не способствует развитию «белого» рынка – гораздо проще отправить посылку через «серые» каналы. На мой взгляд, при таком раскладе бразильским ритейлерам нет смысла разрабатывать свою стратегию развития, основываясь на этой стратегии господдержки, поскольку она, скорее всего, не выдержит испытания временем. Покупатели всех стран всегда охотно ищут какие-нибудь лазейки, позволяющие им сэкономить на покупках, и никакие государственные меры не помешают им добиться своего.

Единственная отрасль в Бразилии, где для кросс-бордера установлены по-настоящему неприступные барьеры, – это автопром. Бразильское правительство блокирует все возможности для покупки дешевых или неоригинальных запчастей через зарубежные онлайн-ресурсы, переправляя все покупательские потоки к официальным дилерам компаний.

R&L: Каким вы видите будущее офлайн-ритейла в контексте наступающей омниканальности? В каких сферах «физические» магазины останутся дольше всего? Например, в России набирает обороты тренд популярности органик- и фреш-продукции, и так как в онлайне невозможно проконтролировать свежесть продукта, то интерес к онлайн-покупке таких товаров пока находится на довольно низком уровне.

М. Марзола: В Бразилии также наблюдается рост интереса к органическим продуктам, но при этом увеличивается и число небольших и средних фермерских хозяйств, самостоятельно (а не через ритейлеров) предлагающих свою продукцию в онлайне. К слову, посещение офлайн-супермаркета отнюдь не всегда заканчивается покупкой свежих продуктов, тем более органических – либо в силу их отсутствия, либо несоответствия заявленному качеству. Таким образом, я бы не стал утверждать, что омниканальная модель неприемлема для продуктового ритейла – главное, опять-таки, определить, чего именно хочет покупатель, и сделать ему наилучшее предложение.

Говоря о новых форматах бизнеса, обусловленных распространением омниканальных продаж, следует привести пример крупного бразильского розничного банка, в своей работе использующего когнитивные технологии IBM. Данный банк сосредоточил свои усилия на переходе от продуктоцентричной к клиентоцентричной модели бизнеса, когда банк не просто продает покупателям свои финансовые услуги, а собирает информацию о покупателях, ставя во главу угла их интересы и предпочтения. При этом сбор информации ведется с использованием всех возможных каналов. Вся полученная таким образом информация обрабатывается при помощи когнитивных технологий, позволяющих максимально полно понять потребности клиента.

В ритейле использование таких технологий, безусловно, связано с гораздо большими сложностями, как и поддержка омниканальности в целом. Ритейлеры выходят в онлайн-сегмент различными путями: кто-то организовывает онлайн-подразделения внутри традиционного офлайна, что позволяет полностью контролировать данное направление, кто-то предоставляет онлайн-бизнесу полную автономию, включая собственный бюджет. В первом случае развитие омниканальных продаж достаточно проблематично, поскольку офлайн, как правило, зациклен на контроле, а онлайн стремится совершить хоть какую-нибудь революцию в обслуживании клиентов. При серьезном несоответствии целей этих двух направлений бизнеса возникают локальные конфликты, например, связанные с вопросом, на чей счет отнести продажу, когда человек заказывает онлайн, а забирает товар в магазине (модель самовывоза из розничных точек).

В то же время имеется достаточно много примеров, когда онлайн-ритейлер принимал решение выйти в офлайн, например, в Бразилии по такому пути пошла компания Natura, которая, начав свою деятельность по модели прямых продаж, затем организовала онлайн-магазин, а потом объявила и об открытии своего первого офлайн-магазина.

В США действуют 5 почтовых операторов, которые способны доставить посылку в самую глухую деревню на Среднем Западе. В Бразилии и России на такие подвиги способны только государственные почты

Ряд сегментов, скорее всего, останется в стороне от модных трендов. На мой взгляд, предметы искусства, дорогие ювелир-ные изделия и пр. всегда будут продаваться преимущественно в офлайн-магазинах, поскольку их выбор в большинстве случаев полностью базируется на эмоциональном восприятии.

Отмечу и еще один момент. В ряде развивающихся стран с большой территорией, таких как Бразилия и Россия, стремительный рост e-commerce серьезно ограничен логистическими проблемами. Их существующая логистическая и транспортная инфраструктура пока еще не готова «переварить» тот объем трафика, который рынок уже может ей предложить. В США, например, действуют 5 почтовых операторов, которые способны доставить посылку в самую глухую деревню на Среднем Западе. В Бразилии и России на такие подвиги способны только государственные почты: частные операторы принципиально, по самой своей бизнес-модели, не готовы к тому, чтобы доставлять посылку на лодке в поселение у Амазонки или вертолетом на Чукотку.

Безусловно, ситуация будет меняться. Мы видим, как на развивающихся рынках уже появляются компании, которые готовы немного «подвинуть» федеральные службы и занять свою нишу на рынке почтовых услуг. И не последнюю роль в этом процессе играют сами онлайн-ритейлеры, которые заинтересованы в том, чтобы максимально повысить качество своих услуг и, соответственно, рассматривают варианты приобретения логистических компаний с тем, чтобы развивать их в соответствии со своими требованиями.

R&L: Каковы новые тренды в онлайн-маркетинге в связи с бурным развитием новых технологий? Насколько перспективна судьба таких технологий, как дополненная реальность и мессенджеры, в коммуникациях с потребителем в недалеком будущем?

М. Марзола: В контексте использования новых технологий самое сложное – это найти правильную точку соприкосновения между социальными навыками, привычками, потребностями покупателя и внедряемыми инновационными технологиями. Мы никогда точно не сможем угадать, какую технологическую новинку человек воспримет как необходимую часть повседневной жизни, а какую проигнорирует. И на самом деле наши предиктивные возможности в этом вопросе очень ограничены. Единственное, что можно сделать, это на практике выявить истинную ценность новой технологии и предъявить ее покупателю. Понять истинные интересы клиента сегодня важно и ритейлу, и производителям.

Так, технология дополненной реальности – отнюдь не новое слово в индустрии ритейла, известна уже достаточно давно, тем не менее Nintendo в кейсе Pokemon Go удалось взорвать рынки всех стран мира, предложив потребителям увлекательный для них контент и одновременно неплохо на этом заработав.

Но даже такие, казалось бы, не сильно успешные и «подзабытые» разработки, как Google Glass, все еще не уходят с рынка, а трансформируются в более приемлемые для потребителя продукты: например, недавно появилась аналогичная технология для мотоциклетных шлемов, позволяющая мотоциклистам видеть то, что происходит сзади.

Что касается мессенджеров, то мне неизвестны реально успешные примеры продаж с использованием мессенджеров, тем не менее ряд проектов сейчас находится на стадии тестирования. Например, в начале этого года американская авиакомпания Key Lime Air объявила, что можно будет покупать авиабилеты через мессенджеры Facebook и через боты. Возможно, этот тренд получит свое развитие, однако я осторожно отношусь к таким проектам, поскольку никогда нельзя быть точно уверенным, что их запуск обусловлен именно потребностями клиентов, а не маркетинговой политикой с целью подчеркнуть свою инновационность и поддержать цены на акции.

Генри Форд в свое время сказал, что в момент появления на рынке автомобилей люди предпочитали иметь дело с лошадьми. И тем не менее производителям удалось радикально изменить ситуацию. Таким образом, основной задачей любой компании, стремящейся получить статус инновационной, является анализ потребностей покупателей и понимание того, как соотнести их с собственными разработками, – здесь возможны как «перевоспитание» клиента, так и адаптация новых технологий к желаниям клиентов. Тут надо понимать, что из тысячи попыток, скорее всего, только одна в итоге окажется успешной. Надо помнить, что технологические инновации сами меняются под воздействием практического опыта потребителей. Например, не так давно рынок шумел о сегвеях, которые, на первый взгляд, показались настоящим прорывом, однако довольно быстро сошли на нет, и сегодня о них никто особо не вспоминает. Однако в настоящий момент мы наблюдаем их «реинкарнацию» в форме гироскутеров, которые оказались крайне востребованы у потребителей. Точно так же дело обстоит и с любой другой инновацией, которую пробуют вывести на потребительский рынок.