Программы лояльности: когда цель оправдывает средства?

Елена Наумчик, эксперт, консультант

Решение о запуске программ лояльности компании принимают для того, чтобы победить в борьбе за клиента. На практике получается, что одним компаниям с помощью этой программы удается укрепить свои позиции на рынке, а для других внедрение и поддержка лоялти-программы лишь создает дополнительную финансовую и операционную нагрузку. Почему же цели не всегда оправдывают вложенные средства?

Для чего нужна программа лояльности?

Оговоримся, что под программой лояльности в данной статье мы будем понимать систему, которая позволяет:

• идентифицировать клиента;
• собирать и анализировать информацию о его потребительском поведении (заказы, покупки, обращения и т.д.);
• сегментировать клиентскую базу в зависимости от характеристик потребительского поведения;
• осуществлять вознаграждение клиента в зависимости от уровня его потребительской активности.

Классическим примером такой программы может являться бонусная программа, позволяющая клиенту накапливать баллы за покупки, а затем тратить их на товары и услуги из ассортимента компании или специального каталога («Малина», «Клуб Перекресток» и др.).

Попробуем разобраться, какими потребностями руководствуются компании, запуская программу лояльности или присоединяясь к существующей программе в качестве партнера, и может ли программа лояльности оправдать возлагаемые на нее надежды.

Современная программа лояльности – очень гибкий персонифицированный инструмент. С ее помощью можно решать разные, зачастую противоположные по смыслу задачи. Например, не только повышать лояльность интересных для бизнеса клиентов, но и вытеснять непрофильных клиентов, в западной практике называемых cherry piсkers, а в российской – охотниками за дешевизной и скидками, или, проще говоря, халявщиками.

Однако стоит учесть, что далеко не все цели создания программ лояльности бывают оправданными.

Для начала поговорим как раз о сомнительных целях.

Подражание действиям конкурентов

Пожалуй, это одна из самых распространенных причин для запуска программы лояльности. Когда покупатели активно заводят карты лояльности, предлагаемые конкурентами, мало найдется руководителей, способных отнестись к этому хладнокровно. Вовлечение клиентов в программы лояльности компаний-конкурентов создает повод для повторных покупок именно в конкурирующих компаниях. Получив контактные данные покупателей при оформлении карты лояльности, конкуренты начинают направлять им соблазнительные рекламные предложения, обещая дополнительные привилегии и привлекательные условия в обмен на верность. Руководитель розничной компании начинает осознавать, что программы лояльности, растущие как грибы после дождя, уже стали неотъемлемой частью сервиса в его отрасли, и отсутствие такой программы у его компании может вызывать у клиентов недоумение и вопросы.

Все эти факторы оказывают серьезное давление на руководство компании, подталкивая даже весьма здравомыслящих руководителей к достаточно эмоциональному принятию решения о запуске собственной программы лояльности.

В этом-то как раз и кроется подвох. Само по себе изучение действий конкурентов и готовность к активным контрмерам для сохранения клиентской базы – абсолютно здоровое проявление реактивного менеджмента. Однако попытка простого копирования базовых правил программы лояльности, внедренной конкурентом, редко приводит к успеху.

Дело в том, что массовые внешние проявления программы – рекламная кампания, дизайн карт, базовые правила начисления и списания бонусных баллов – лишь верхушка айсберга. Эффективность программы лояльности определяется следующими факторами:

• Каким образом используются возможности программы лояльности в рамках компании; 

• Насколько полно ее цели соответствуют стратегическим целям компании;

• Какие тактические задачи решает программа лояльности;

• За счет чего осуществляется финансирование программы лояльности;

• Каким образом ведется работа с различными сегментами клиентской базы.

Такие детали скопировать непросто, да зачастую и не нужно, т. к. каждая компания имеет собственную специфику.

Подражание программам конкурентов без адаптации к собственным бизнес-процессам и целям, вероятнее всего, приведет «подражателя» к неоправданным финансовым потерям. Особенно опасно подражание в том случае, когда компания с меньшими свободными средствами начинает подражать более финансово успешному и устойчивому конкуренту.

Крупная компания может позволить себе длительные или невозвратные инвестиции без значительного ущерба. Часто компании – лидеры рынка приобретают наиболее прогрессивные и дорогие технологии, рассчитывая решить проблему «под ключ» хотя бы на несколько лет. Такой финансовый «вездеход» может позволить себе платить за ошибки или исправлять их и идти дальше, не снижая скорости. Очевидно, что попытка скопировать эту тактику в условиях дефицита финансовых ресурсов вполне может привести менее успешную в финансовом плане компанию к банкротству.

Поэтому зачастую мелкие компании идут по пути половинчатых решений, ограничиваясь запуском «усеченного» варианта программы лояльности. В ее рамках, как правило, клиент может получить карту (а чаще – купить, чтобы компания могла покрыть стоимость изготовления и логистики), накапливать фиксированные бонусы с каждой покупки и тратить накопленное при следующих покупках. Программу поддерживают один-два сотрудника, что не предусматривает ни значимой аналитики, ни интеграции программы в процессы компании, при этом о персонифицированных предложениях и управлении клиентским поведением речи не идет. Такая «усеченная» программа лояльности почти ничем не отличается от простой дисконтной, т. к., по сути, накопленные бонусные баллы представляют собой единую для всех держателей карты отложенную скидку. 

Расширение клиентской базы 

Программы лояльности, изначально придуманные для управления клиентской базой, вполне могут способствовать ее расширению.

Современный российский рынок демонстрирует немало ярких примеров ко-брендового партнерства, при котором компания с развитой клиентской базой (компания-донор) получает от неконкурирующей компании, как правило, с менее развитой клиентской базой плату за присоединение к программе лояльности и возможность контакта со своими клиентами. 

В результате выигрывают все:

• компания-донор получает дополнительные денежные средства за счет партнера-реципиента;

• компания-реципиент получает доступ к новой клиентской базе с определенными качественными характеристиками;

• клиент получает возможность быстрее накапливать баллы или тратить их более интересным для себя способом.

Примером таких программ являются ко-бренды банков с авиакомпаниями или розничными торговыми сетями, самыми популярными из которых являются программы «Сбербанк – Аэрофлот», «Альфа-Банк – Аэ-рофлот», «Ситибанк – Miles&More», «Райф-файзенбанк – Малина», «Стокманн – Сити-банк» и «Альфа-Банк – Cosmopolitan».

В то же время использование программы лояльности с подобной целью является непрофильным, а развитию программы в основной – аналитической и маркетинговой части – во многом препятствует коммерческий и срочный характер взаимоотношений партнеров. Крупные розничные сети и авиакомпании редко заключают долгосрочный эксклюзивный договор с одним банком-партнером, считая для себя более выгодным получить доход от предоставления доступа к своей базе и других партнеров. Банки, в свою очередь, освоив клиентскую базу компаниипартнера, при изменении рыночной конъюнктуры будут стремиться к снижению своих издержек. Все это может привести к разрыву партнерских отношений (например, начиная с 2009 г. Ситибанк закрыл кобрендовые проекты с рядом АЗС, в числе которых – Shell) или к ужесточению условий использования клиентом накопленных бонусов (подобным образом поступила авиакомпания «Аэрофлот – Российские авиалинии» в начале 2011 г.).

Надежды компании запустить программу лояльности, которая привлечет новых клиентов, как правило, сбываются редко. Программа лояльности хороша тем, что позволяет оптимизировать расходы на вознаграждение клиентов, направляя значительные суммы на адресное поощрение сегментов клиентской базы, наиболее перспективных для компании, либо с высокой вероятностью ухода. Для привлечения новых клиентов нужно установить и поддерживать максимально привлекательные условия для всех клиентских сегментов. В формате краткосрочной кампании, например, для повышения уровня проникновения программы лояльности, массовое предоставление дорогостоящего вознаграждения (высоких скидок, ценных призов) может быть оправданным, однако в среднесрочной перспективе это окажется неоправданным расточительством.

Повышение уровня продаж 

Это, пожалуй, одна из самых неудачных целей запуска программы лояльности. Дело не в том, что с помощью программы лояльности нельзя стимулировать сбыт, а в том, что сплошь и рядом компании начинают в буквальном смысле слова преследовать клиентов, опрометчиво оставивших свои контактные данные. Их настоятельно призывают поучаствовать в очередной акции, ознакомиться с новой коллекцией и закупить подарки к праздникам.

Однако не стоит забывать, что программа лояльности – это в первую очередь инструмент сохранения клиентской аудитории, а не выжимания дочиста содержимого ее кошельков. Как правило, навязчивые преследования не вызывают у клиента ничего, кроме раздражения.

Помимо этого, при планировании кампаний следует соблюдать предусмотрительность. Зачастую повышение среднего чека клиента приводит к снижению частоты покупок. Например, откликаясь на условия привлекательной акции супермаркета, хозяйка покупает еды больше, чем обычно, и после этого две недели не заходит в магазин, т. к. это ей просто не нужно.

Гармоничная программа лояльности не столько повышает продажи, сколько делает их более управляемыми и прогнозируемыми за счет выстраивания с клиентом долгосрочных отношений. Кроме того, она позволяет выравнивать случайные или сезонные спады продаж за счет мобилизации части аудитории методом персональных предложений.

Снижение маркетинговых издержек или получение прибыли от программы лояльности 

Вполне достойная и достижимая цель. Но она выполнима только при условии, что компания будет являться оператором крупной партнерской программы лояльности, или же тогда, когда специфика бизнеса компании позволяет ей переложить значительную часть расходов по программе на существующих бизнес-партнеров.

Например, не секрет, что на российском рынке FMCG-ритейла царит «диктат» условий розничных сетей по отношению к поставщикам. Последние конкурируют за право присутствия своих товаров на полках сетевых магазинов, и ради этого готовы на значительные издержки. В такой ситуации вполне логично либо переложить на поставщиков (частично или полностью) расходы по поддержанию программы лояльности, включая вознаграждение клиентов, либо проводить маркетинговые акции по программе с конкретными поставщиками, превратив данный бизнес в отдельную статью доходов.

Очевидно, что программа лояльности как таковая для подобной схемы получения доходов не нужна. Если компания обладает достаточным влиянием, для того чтобы организовать финансирование части маркетинговых издержек за счет бизнес-партнеров, и не нуждается в развитии инструментария по управлению клиентской базой, то усложнять существующие процессы не стоит. 

Если же действующий бизнес компании не подразумевает наличия партнеров, заинтересованных в финансировании ее маркетинговых активностей, то весьма маловероятно, что такие партнеры появятся с запуском программы лояльности.

Говоря о запуске партнерских программ как форме бизнеса, следует обратить внимание на тот факт, что в настоящее время количество успешных примеров коалиционных программ с независимым оператором крайне ограничено. 

Инвестиции в инфраструктуру для роста капитализации

Такая цель довольно типична для крупной компании, завершившей процедуру IPO. На web-сайте такой компании обязательно опубликованы «Миссия» и «Стратегия», содержащие термин «клиентоориентированность» в высокой концентрации.

К сожалению, зачастую складывается впечатление, что отдельные открытые компании запускают ERP- и CRM-системы исключительно для того, чтобы хоть чем-то наполнить раздел «Для инвесторов». Сотрудники компании воспринимают интеграцию новых систем как «неизбежное зло», поэтому их запуск длится годами, а в результате работать становится менее удобно. 

Если в компании не найдется энтузиаст с горящими глазами, готовый стать промоутером и популяризатором программы лояльности среди менеджмента компании, то существует риск, что ее внедрение станет очередной формальностью, из которой компания вряд ли извлечет выгоду.

Разобравшись со спорными целями внедрения лоялти-программ, перейдем к целям более реальным и многообещающим.

Дифференциация от конкурентов

Как мы уже говорили, «скопировать» программу лояльности непросто. Каждая компания может выстроить ее, опираясь на собственные возможности, от маржинальности бизнеса до привлечения партнеров. Преследуя актуальные стратегические или операционные цели, компания может стимулировать выгодное для себя поведение клиента.

Кроме того, позволяя анализировать историю покупок каждого клиента, программа лояльности является идеальным инструментом для кастомизации (адаптации под конкретного потребителя) массового сервиса или продукта.

Повышение устойчивости клиентской базы к ценовым предложениям конкурентов

Данной цели можно достичь, сегментируя клиентскую базу, анализируя индивидуальные покупки и управляя потребительским поведением клиентов. 

Клиент, как правило, является активным участником и рассматривает в качестве основного выбора такую программу лояльности, которая обеспечивает:

• ожидаемое поощрение покупок;

• долгосрочный характер выстраиваемых с компанией отношений;

• чувство «защищенности» и уверенности при обращении в компанию.

В такой ситуации случаи обращения потребителя к конкурентам носят преимущественно вынужденный характер, а зачастую происходят под воздействием серьезных экономических причин (например, в случае резкого снижения дохода в связи с потерей работы). Конечно, компания-конкурент может переманить к себе даже самого лояльного клиента, но для этого придется затратить слишком много усилий и средств.

Управление ассортиментом

Доступность истории транзакций клиентов или домохозяйств позволяет получить информативные сведения для анализа потребительских корзин в динамике и различных потребительских профилей клиентов. 

При грамотной аналитике и интеграции в процессы компании программа лояльности позволяет:

• узнать, как меняются вкусы потребителей с определенным образом жизни при изменении доходов или при переходе из одной стадии жизни в другую;

• выделить связанные продукты, «якорные» продукты или продукты, которые легко заместить другими, и сократить ассортимент без ущерба для оборота компании;

• переключить клиентов с одного товара (услуги) на другой;

• расширить номенклатуру продуктов (услуг) в корзине (портфеле) клиента;

• увеличить маржинальность бизнеса.

В завершение остается отметить, что для реализации программы лояльности жестких правил не существует. Запуская программу, компания может руководствоваться любыми целями, которых способна достичь. Но обязательный ингредиент успешной программы все же имеется – это соответствие целей программы целям и принципам самой компании.

Если программа помогает компании успешно реализовать стратегию, с ее запуском компания получит новый импульс развития. Но если корпоративная культура компании далека от принципов клиентоориентированности, а фактические цели идут вразрез с целями развития долгосрочных и доверительных отношений с клиентами, успеха можно не ждать.

В 2007 г. агентство Retail Systems Report провело в США исследование мнений топ-менеджеров 77 розничных магазинов разного профиля. Магазины были разделены на три части:

• «лидеры» – средний рост продаж более чем на 3% в год по сравнению с прошлым годом;

• «середнячки» – средний рост продаж около 3%;

• «отстающие» – средний рост продаж менее 3%.

В итоге наиболее финансово успешными оказались компании, поставившие для развития программ лояльности следующие цели:

• получение маркетинговой информации для сегментации клиентов, 

• запуск программы для дифференциации от конкурентов.

Наименее успешными в коммерческом плане оказались компании, запустившие программу лояльности для того, чтобы поднять продажи или догнать конкурентов. 

Таким образом, цели лидеров оказались предельно точны, сфокусированы на развитии аналитики и проактивны, в то время как цели «проигравших» – размыты и реактивны.

Пример исследования соотношения целей и экономического успеха компаний

R&L новости

Ariba стала партнером Microsoft

Провайдер услуг электронной коммерции и выставления счетов, компания Ariba (США) заключила соглашение с Microsoft, направленное на то, чтобы дать возможность предприятиям подключаться к Ariba Network.

По условиям соглашения, Ariba разработает специальное ПО – адаптер, которое позволит подключать клиентов Microsoft Dynamics AX к сети Ariba. Обе компании намерены расширить свой бизнес за счет работы с торговыми и ERP-приложениями, обеспечивая доступ предприятий, использующих Microsoft Dynamics AX, к сети компании Ariba.

Ariba Network предоставляет своим партнерам возможность переместить свои рабочие приложения в «облако». Это помогает многим компаниям найти новых партнеров и сотрудничать с ними на любом этапе электронной торговли, а также получать другие услуги, которые доступны только клиентам Ariba, например, аналитику.

Полный текст статьи читайте в журнале «Retail&Loyalty» №3 (30)' 2012 с. 13