Персонализированный подход в построении программ лояльности

Максим Мозговой, независимый эксперт

В России сегодня запускается множество программ лояльности – как дисконтных, так и бонусных. К сожалению, эти проекты зачастую разрознены, а все выгоды от участия в программах ясны потребителю только в рамках простой дисконтной политики, базирующейся на величине его затрат на оплату товаров и услуг в рамках конкретной программы. В остальных случаях система лояльности непрозрачна, а монетизация баллов довольно низка. В результате у большинства клиентов падает интерес к самой лоялти-программе, а также исчезает стремление накопить как можно больше скидок и бонусов, совершая повторные покупки. Наличие как дисконтной, так и бонусной схемы вскоре перестает обозначать конкурентное преимущество той или иной программы: глаз клиента «замыливается», и ему становится все равно, в какой магазин идти, если в кошельке лежат карты, предлагающие сходные условия.

Максим Мозговой работал в ведущих интернациональных и российских компаниях – поставщиках и потребителях CRM-решений, управляя внедрением систем CRM различной направленности, от фарм-бизнеса и FMCG до IT и телекоммуникаций. Основной спектр решаемых задач – стратегическое управление CRM и лояльностью клиентской базы.Отвечал за создание и внедрение стратегии управления оттоком клиентов в Корпоративном центре ОАО «МТС», где инициировал и внедрил проект операционного CRM. В ОАО «Сбербанк России» также отвечал за разработку и реализацию CRM-стратегии, запустил в опытно-промышленную эксплуатацию программу операционного CRM, состоящую из 5 проектов, а также внедрил ряд инициатив в области клиентской аналитики и управления качеством данных.

Текущая ситуация: кризис программ лояльности

К сегодняшнему дню наличие у клиента дисконтной или бонусной карты той или иной торговой сети постепенно утратило роль определяющего фактора, влияющего на принятие решения о покупке. Существует значительный риск, что со временем такие программы все больше будут терять первоначальный смысл (роль инструмента по стимулированию потребительской активности) и станут рассматриваться только в контексте сбора персональных данных, а также в качестве альтернативного канала для доставки маркетинговых и рекламных сообщений.

Сегодня число активных карт лояльности составляет незначительную долю в общем объеме эмитированных на рынке России карт лояльности. И даже в случае, если клиент активно использует карту лояльности, то он все равно совершает только те покупки, которые делал бы и без нее. Просто в этом случае покупатель получает дополнительный дисконт, что, разумеется, негативно отражается на маржинальности и прибыльности проекта в целом.

Основные проблемы

Но означает ли все это, что большинство уже запущенных и действующих программ лояльности ожидает бесславный конец? Разумеется, нет, по крайней мере, не в ближайшем будущем. Укажем лишь несколько характерных проблем, каждая из которых может быть успешно решена:

1. Оценка эффективности программы лояльности. 

Участники рынка до сих пор не научились корректно оценивать влияние программы лояльности на профиль потребления участников и сравнивать прирост активности для участников программы с контрольными группами того же сегмента. Эффективность программы чаще всего оценивается «на глазок», а в некоторых случаях расходы на такие программы относятся к разряду маркетинговых затрат, как, к примеру, затраты на каналы коммуникации. В результате ни директор по маркетингу, ни руководство компании не знают, насколько эффективно работает программа лояльности. А для того чтобы программу закрыть или изменить, нужно как минимум понимать, что текущая программа приносит больше расходов, чем доходов.

2. Объективность оценки. 

Эффективность программы лояльности может зависеть от влияния продуктовых, конкурентных, сезонных и иных факторов, влияние которых многие склонны преувеличивать в случае неуспеха программы, или, наоборот, приуменьшать в случае положительной динамики, относя конъюнктурный рост к успеху самой программы. Т. е. многие до сих пор не научились отделять влияние внешних факторов от результатов самой программы, что мешает проводить максимально объективную оценку.

3. Дань моде. 

Многие компании поддерживают даже заведомо неэффективные программы, либо поддавшись убеждениям менеджеров, либо «чтобы быть в тренде». В последнее время профильные СМИ активно уделяют внимание программам лояльности, и многие считают, что такая программа «должна быть» независимо от любых факторов.

Несомненно, есть и позитивные примеры. Например, внедрение программы «Спасибо» от Сбербанка России – хороший пример первого шага, основанный на применении унифицированной платформы, что позволило быстро собрать пул партнеров, у которых можно тратить заработанные бонусы. Несмотря на некоторые ограничения, программа отличается простотой и прозрачностью схемы. 

Механизм программы очень прост: с каждой покупки, оплаченной картой Сбербанка, на бонусный счет клиента начисляется 0,5% от суммы покупки. При этом подключить карту к программе «Спасибо от Сбербанка» можно в меню любого банкомата Сбербанка или используя соответствующую страницу личного кабинета Сбербанк ОнЛ@йн.

Но при всех достоинствах программе «Спасибо» предстоит еще долгий путь для того, чтобы превратиться в полноценную комплексную мультибрендовую программу лояльности. В первую очередь необходимо расширять охват программы и выбор партнеров.

Как выбирать партнеров?

Подходы к аналитическому формированию целевого пула партнеров

Если говорить не о спонтанном партнерстве, а о целенаправленном, аналитическом пути выбора, существует два основных подхода.

1. Экспертная оценка потребностей клиента внутри сегмента и выбор общей системы критериев участия для всех партнеров. 

Это относительно простой способ, его можно реализовать с меньшими затратами, соответственно, и окупается он быстрее. Однако в долговременной перспективе такой подход имеет ряд недостатков: фрагментарность охвата, более низкое покрытие потребностей клиентов и более низкая частота пользования.

2. Подбор партнеров на основе анализа транзакций и профилей потребления клиентов.

Для этого нужно агрегировать данные о текущем поведении различных клиентских групп, постоянно собирать и хранить все транзакции, которые клиент совершал за время взаимодействия с компанией. Безусловно, такой подход более сложен, но и более результативен. Он позволяет обеспечить максимальный охват программы, ускорить возврат инвестиций, увеличить пожизненную ценность клиентов и частоту пользования картой. Такой подход представляется оправданным, когда компания уже разработала хранилище данных и внедрила аналитическую CRM-систему

Основные задачи целевого маркетинга

И все же, что и как сделать для того, чтобы программы лояльности приносили реальный эффект? И с чего начать? 

Во-первых, нужно сделать программу максимально привлекательной для клиента, и благодаря не только предоставляемым скидкам, но и возможностям (сервисам, удобствам). Не секрет, что бизнес-процессы предиктивной (прогнозной) аналитики на основе транзакционных данных, собранных с помощью карт лояльности, сейчас развиты крайне слабо у подавляющего большинства провайдеров бонусных и дисконтных программ.

Даже те модели, которые иногда используются для сегментации клиентской базы, обычно реализуются на базовом уровне. Зачастую сегментация не проводится вовсе – ни поведенческая, ни по стилю жизни, по профилям потребления, лояльности, ценности и т. д.). А ведь именно такой уровень знаний о клиентской базе позволит реализовать бизнес-процессы, которые дадут новое качество взаимодействия с клиентом и послужат конкурентным преимуществом. Модели для дополнительных и перекрестных продаж, отвечающие интересам клиента и максимально релевантные его текущим потребностям, могут как повысить доходность программы, так и увеличить удовлетворенность клиента.

Основная задача – научиться автоматически предугадывать возникающие потребности клиента и предлагать набор продуктов, максимально отвечающий этим потребностям. 

Все прекрасно знают, что профиль потребления многих продуктов обладает ярко выраженной периодичностью. Например, если клиент покупает пену для бритья, то заканчивается она обычно месяца через два. А купить заранее новый тюбик или недосуг, или просто покупатель забывает об этом, приходя в магазин.

Что же должно происходить, если магазин «знает», что обычно каждые два месяца клиент покупает пену для бритья, идентифицировав покупки, совершаемые клиентом и членами его семьи? Логично напомнить клиенту, что два месяца прошли и, возможно, старый тюбик уже заканчивается, а затем предложить, например, не просто пену, а новый гель для бритья с улучшенными свойствами. Также, если магазин знает, что этот клиент регулярно покупает лезвия определенного типа, можно дополнительно предложить комплект сменных лезвий для бритвы с небольшой скидкой. Сделать все это возможно не только при оплате покупок на кассе, но даже в торговом зале. 

Что это будет значить для потребителя? Сюрприз, приятную неожиданность, конкурентное преимущество данной торговой сети? Конечно! Увеличит ли это его лояльность? Безусловно. Потеряет ли компания на этом? Нет, скорее выиграет: ведь она продала не только более дорогой гель вместо пены, но еще и комплект лезвий, который, в противном случае, клиент купил бы в первом попавшемся магазине возле дома, когда в этом возникла бы неотложная потребность.

Если торгово-сервисное предприятие научится отделять тех, кто каждую пятницу покупает нефильтрованное пиво, от тех, кто каждый понедельник покупает стиральный порошок, и поймет, почему это происходит именно так, то вместе с этим пониманием оно найдет и ключ к сердцам покупателей.

Составляющие успеха

1. Управление клиентской базой 

Необходимо уточнить, какова стратегия бизнеса относительно решения задач, которые относятся к целевым маркетинговым коммуникациям. А именно, есть ли у торгово-сервисной сети понимание разницы между различными группами клиентов, для которых делается тот или иной продукт или услуга? В чем фундаментальные отличия в их потребностях, склонностях, поведении, особенностях жизненного цикла? Если один и тот же продукт покупают совершенно разные клиенты (к примеру, тинейджеры, пенсионеры и бизнесмены), надо определить, какому сегменту стоит уделить больше внимания.

Также следует подумать о том, какой должна стать клиентская база компании в будущем: однородной или сконцентрированной на некоторых ключевых группах клиентов? Необходимо понимать основные параметры базы – текущую численность в каждом из сегментов, их доходность, наличие потенциала для развития того или иного сегмента – для реализации перекрестных и дополнительных продаж. Вполне может случиться так, что «хорошо проработанный» сегмент окажется стагнирующим с точки зрения роста и перспектив извлечения дополнительной прибыли, а сегмент, который долгое время считался «непрофильным», как раз представляет интерес с точки зрения эффективного развития.

Для получения такой информации не обязательно заказывать дорогостоящие маркетинговые исследования сторонним компаниям. В большинстве случаев достаточно использовать усилия сотрудников самой компании (менеджеров по продажам, консультантов, сотрудников офисов и контактных центров), которые могут задать клиенту несколько простых вопросов при каждом взаимодействии с ним. Для понимания общей картины этого может быть вполне достаточно.

2. Контроль ключевых показателей эффективности 

Необходимо понять, каким образом в компании производится управление целевым маркетингом. Есть ли формализованные бизнес-процессы по запуску целевых компаний? Существуют ли нормативные документы, четко определяющие последовательность действий для запуска целевой кампании? Какова роль каждого участника в этом процессе?

Также нужно выяснить, какие ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) собираются по запускаемым инициативам. Достаточны ли они для того, чтобы делать выводы об эффективности той или иной кампании? Желательно разобраться в том, как часто производится мониторинг этих показателей и каким образом собирается отчетность. Насколько прогнозируемы результаты этих кампаний, какова точность этих прогнозов и как они используются для планирования маркетинговых активностей в следующих периодах?

Желательно продумать и описать процедуру сбора и анализа следующих KPI:

• охват компании;

• количество успешных / безуспешных контактов;

• затраты на проведение маркетинговой кампании;

• оценка окупаемости инвестиций (Return on Investment, ROI) кампании до и после запуска;

• прирост «потребительской прибыли» (Customer Lifetime Value, CLV);

• оценка долговременного (long-tail) эффекта кампании на целевой сегмент.

Среди различных методик вычисления этих показателей на начальном этапе следует выбирать такие, которые позволят вычислять перечисленные KPI на имеющихся данных, а затем постепенно усложнять их. Кроме того, все данные вполне можно собирать в автоматическом режиме, как только будут налажены процедуры сбора – это важная стратегическая задача. Если на текущий момент данных для получения объективной информации недостаточно, нужно подумать, какие бизнес-процессы следует создать или изменить, чтобы в обозримом будущем обеспечить постоянный сбор и актуализацию данных.

3. Оценка целесообразности спецпредложений 

Необходимо провести тщательный анализ добавленной ценности предложений, реализуемых в ходе целевых маркетинговых кампаний, для клиентов из намеченных сегментов. Допустим, торговая сеть запустила кампанию по борьбе с оттоком клиентов и по повышению их лояльности. Конечно, можно предлагать скидки, либо особые условия обслуживания, либо ценные продукты, либо еще что-то. Но нужно четко понимать, достаточно ли этого для изменения отношения клиента в вашу пользу. Не будет ли большинство сделанных таким образом спецпредложений пустой тратой средств? Какую сумму достаточно вложить в предложения для сохранения рентабельности целевой кампании?

Данные вопросы требуют дополнительного исследования ценовой эластичности предложений. Для этого можно запустить несколько тестовых целевых кампаний, например для предложений с разным уровнем ценности (величиной скидки), и построить график изменения ROI кампании от величины ценности предложения (скидки), чтобы оценить оптимальное значение.

4. Выбор подходящих каналов коммуникации 

Необходимо использовать различные каналы взаимодействия с клиентами, релевантные их привычкам, предпочтениям и потребностям. Для того чтобы «достучаться» до клиентов различных категорий, необходимо понимать, каковы предпочтительные каналы коммуникаций для каждой целевой группы. Кому-то достаточно послать SMS или электронное письмо, а кому-то требуется прекрасно оформленное письмо на высококачественной бумаге. Кого-то достаточно пригласить на open-air концерт, а для кого-то нужно организовать встречу в престижном ресторане или в клубе.

Каналы могут сильно различаться по эффективности коммуникации, поэтому желательно еще на ранних этапах взаимодействия с клиентами организовать сбор контактной информации для использования в рамках целевых программ и выбрать приоритетные каналы для взаимодействия в каждом из сегментов.

5. Создание единой системы бизнес-процессов 

Необходимо приложить усилия, для того чтобы интегрировать бизнес-процессы целевого маркетинга с другими процессами, например, обслуживания клиентов в контактных центрах или в офисах продаж. Можно организовать целый комплекс мероприятий по изучению потребительского мнения, анализу продуктовых предпочтений, а также целевые акции по дополнительным и перекрестным продажам и сохранению лояльности.

Вместо заключения

В данном материале мы кратко описали основные подходы к управлению целевым маркетингом, которые можно применить практически в любом бизнесе. Проведя комплекс этих мероприятий, торговая сеть сможет понять и разрешить основные проблемы, которые довольно часто возникают при запуске целевых маркетинговых инициатив. В итоге это позволит организовать действительно эффективные программы лояльности, выгодные как самой компании, так и ее клиентам.

R&L новости

Kesko в России станет мультиформатным

Финский ритейлер Kesko создаст в России сразу две продуктовые сети: помимо гипермаркетов K-citymarket, открытие которых запланировано на 2012 год, компания с 2013 г. собирается открывать в Москве и Санкт-Петербурге также и супермаркеты площадью до 1,5 тыс. кв. м под маркой K-supermarket. Первые магазины этого формата Kesko планирует открыть в 2013 году. По сообщениям СМИ, финский игрок разрабатывает стратегию по развитию малого формата магазинов, но план по количеству открытий находится еще в процессе обсуждения. Кроме того, сообщается, что Kesko собирается открывать эти магазины в ценовой категории «средний плюс», аналогом служат ее супермаркеты в Европе, работающие под брендом K-supermarket. Отметим, что, по данным Х5, в 2011 году оборот продуктовой розницы в Москве и Петербурге составлял 57,1 млрд долл. и 10 млрд долл. соответственно. При этом на сетевые супермаркеты и гипермаркеты пока приходится немного: менее 20% продаж в Москве (около 11 млрд долл.) и 28% – в Санкт-Петербурге (2,8 млрд долл.).

Полный текст статьи читайте в журнале «Retail&Loyalty» №3 (30)' 2012 с. 7