Вы управляете своим магазином или он управляет вами?

Гарри Дж. Фридман, основатель/CEO, The Friedman Group.

Статья №14

Вам никогда не казалось, что ваши продавцы ведут себя так, будто они главные в магазине? Конечно, я буду первым, кто скажет, что в хорошем магазине управляющий может остаться без работы, потому что сотрудники точно знают, что и как делать. Но я сейчас не об этом. Я имею в виду ситуации, в которых сотрудники нарушают границы. Сейчас мы посмотрим на несколько примеров: подумайте, бывало ли у Вас такое.

Пример А: Один собственник как-то раз решил, что весь его персонал должен носить бейджи в торговом зале. Он заказал комплект бейджей, они получились красивыми и к месту. Он провел собрание, на котором пытался объяснить сотрудникам, почему теперь будет нужно носить бейджи. Но никто не принял его аргументов. Собственнику пришлось буквально заставить персонал прицепить их. Продавцы проносили бейджи неделю–другую, а потом «дружно решили», что бейджи портят их одежду, и «бойкотировали» требование собственника. 

Собственник, впрочем, на этом не сдался: кругом все продавцы носят бейджи, а значит, и его продавцы тоже должны. Он попробовал решить проблему так, чтобы все остались довольны. Теперь он заказал бейджи, крепящиеся к одежде не булавкой, а магнитом. Новый стандарт продержался не больше недели. На этот раз сотрудникам показалось, что их просто неудобно носить. Собственник «проглотил» это оправдание, и, поскольку больше вариантов у него не было, в итоге отмахнулся от идеи.  

Это, конечно, экстраординарный случай, но, тем не менее, он прекрасно показывает, до чего могут дойти дела, когда сотрудники сами решают, что они хотят соблюдать, а что – нет. Если так будет продолжаться регулярно, управляющий столкнется с проблемой: сотрудники могут игнорировать любое его решение. Почему? Все просто: они понимают, что он уступит, если они будут держаться вместе. 

Действительно, когда дело касается правил и стандартов, серьезно затрагивающих деятельность сотрудников, их мнение нужно учитывать. Но в управлении, тем более в сфере ритейла, должен быть баланс лидерства и демократии: установление границ между одним и другим – Ваша ответственность как руководителя.

Пример В: Один из наших давних клиентов столкнулся с очень серьезной проблемой: его сотрудники постоянно совершали какие-то ошибки с документацией в магазине. По-видимому, ни один их документ не обошла эта участь. Владельцы постоянно кричали на управляющих; те - на продавцов. Наконец, они наняли внешнего консультанта, и он тоже начал на них кричать.     

В это время, продажи продолжали стабильно расти, поэтому они продолжили нанимать все больше офисных сотрудников, чтобы исправлять ошибки продавцов. Скоро их зарплатная ведомость раздулась до неприличия, и они задумались о сокращениях, и уволили несколько продавцов. В конце концов, офисных сотрудников увольнять было нельзя – а кто иначе будет исправлять ошибки в документах?

Самое любопытное во всем этом бардаке (поверьте, это единственное подходящее слово), – что нашлось несколько продавцов, способных делать всю бумажную работу качественно и без титанических усилий. Я понял, что раз смогли эти – то смогут и остальные. Проблема заключалась в том, чтобы достучаться до тех управляющих, кто уже давно забросил контроль над документами. Им к этому моменты было уже решительно всё равно, сколько ошибок в документах в итоге попадёт к офисным сотрудникам.   

Это классический пример типичной ошибки руководства: попустительства несоблюдению стандартов. Это вообще очень часто встречающаяся история; эту ошибку можно совершить и даже не заметить этого. И с ней сложнее всего бороться.

Давайте посмотрим, что мы под этим понимаем. Каждый раз, когда вам не нравится профессиональное поведение ваших сотрудников и вы, вместо того, чтобы дать им обратную связь, начинаете на них кричать, вы попустительствуете несоблюдению стандартов. Каждый раз, когда вы объясняете сотруднику, как выполнять задание, он не справляется, и вы все доделываете за него – вы попустительствуете несоблюдению стандартов.

В примере В, владельцы попустительствовали управляющим (и продавцам), нанимая новых работников, чтобы те исправляли ошибки старых. Они бы еще сказали: «Вперед. Валяйте, совершайте ошибки дальше. Нам-то наплевать. Мы все за Вас исправим.» 

Такие ситуации происходят сплошь и рядом. Это и называется «хвост виляет собакой». Если вы постоянно делаете работу за сотрудников, или игнорируете нарушение стандартов, вы создаете прецендент. Сотрудники привыкают к этому и начинают относиться к таким практикам, как к чему-то должному. 

То же самое может произойти, если в качестве дисциплинарных мер использовать в основном слова. Если сотрудник постоянно опаздывает, а Вы ему в ответ только делаете замечания, через некоторое время он перестанет вас слушать. Выслушивать это может быть неприятно, но в остальном-то для него ничего страшного не последует. В этот момент вы больше не управляете – вы просто мямлите.

Словесные замечания работают не всегда и не на всех. В случаях устойчивой низкой производительности и игнорирования стандартов, необходимо введение Прогрессивной дисциплины. Сначала устное замечание, затем предупреждение, а потом увольнение. Пример В требовал решительных мер. Все закончилось увольнением управляющих и ряда сотрудников. Их заменили те сотрудники, которые понимали, что на работе ошибки недопустимы, и со временем все наладилось.

Если вы попустительствуете несоблюдению стандартов, постоянно кричите на сотрудников, не решаясь сделать следующий шаг, разрешаете сотрудникам самим решать, хотят они вас слушать или нет – то Вам предстоит проделать очень серьезную работу. 

Перемены не будут простыми. Но их надо осуществить, чтобы оздоровить работу в коллективе, поднять собственный авторитет среди как самых успешных, так и самых нерадивых сотрудников. Поверьте, оно того стоит.

С предыдущей статьей цикла можно ознакомиться здесь.