Мониторинг вовлеченности продавцов и управление по процессу в офлайн-ритейле

Сергей Юдицкий, генеральный директор «ПРОЛАН»

Система управления эффективностью продаж, как и любая профессиональная система управления, должна включать:

1. «Рычаги» управления – система мотивации продавцов, тренинги, аттестации и т.п. С этим обычно проблем не возникает.

2. KPI, характеризующие достижение цели. К ним относится выручка, конверсия, средний чек и т.п. Измерение этих показателей большого труда не вызывает.

3. Контроль качества процесса продаж. Это самое сложное, и данная статья именно об этом.

Сегодня основным и часто единственным методом контроля процесса являются периодические проверки «тайными покупателями» и внутренние аудиты. При всей важности этих инструментов и у них есть несколько существенных недостатков.

1. Низкая репрезентативность результатов. По своей сути аудит и проверка Тайным Покупателем это качественные (не количественные) исследования. Качественные исследования позволяют проверять гипотезы, находить скрытые дефекты, но не дают ответа на вопрос: «что делать». Для этого нужны количественные исследования.

2. Высокая стоимость информации в прямом и переносном смысле слова. В прямом смысле, т.к. нужно оплачивать каждый замер. В переносном смысле, т.к. для многих продавцов проверки являются стрессом, что не способствует раскрытию их творческого потенциала.

3. Неопределенное качество стандарта обслуживания. Дело в том, что эффективность стандартов обслуживания, на соответствие которых проверяется работа продавцов, в большинстве случаев никто не оценивает. Это сложно, т.к. для этого необходимо проводить корреляционный анализ между целевыми показателями (конверсия, размер чека и т.п.) и уровнем выполнения элементов стандарта обслуживания. Для этого, в свою очередь, необходимо большое число замеров (не менее 50) и умение пользоваться сложным математическим аппаратом.

И, наконец, главное. Основная сфера применения «тайных покупателей» – контроль соблюдения фронт-персоналом стандарта обслуживания. Это важно, но для контроля качества процесса продаж этого недостаточно.

Факторы, влияющие на эффективность продаж, можно условно разделить на две группы: фронт-персонал и политики. Если рассматривать только работу продавцов, то в общем случае такими факторами являются:

1. Активность продавцов. Это количество проводимых консультаций, фактически - количество труда.

2. Клиентопривлекательность продавцов. Это воспринимаемое качество консультаций и, следовательно, эмоциональный след, который остается у покупателей от посещения магазина.

3. Соблюдение продавцами стандарта обслуживания (работа с возражениями, дополнительные продажи и т.п.).

Управлять можно только тем, что можно измерить. Поэтому активность и клиентопривлекательность продавцов нужно измерять. Для решения этой задачи мы предлагаем использовать технологию POS-Тахометр.

Измерение активности и клиентопривлекательности продавцов

Идея POS-Тахометра заключается в следующем.

Управление по результату и процессу

Для управления эффективностью продаж необходимы метрики, которые можно разделить на две группы: характеризующие результат и характеризующие процесс. К первой группе следует отнести: число продаж (чеков), конверсию, средний размер чека и т.п. Ко второй группе - уровень выполнения стандарта обслуживания (в целом и каждого элемента) и число проведенных консультаций. Число положительных отзывов покупателей можно отнести как к первой, так и второй группе. С одной стороны, она характеризует эмоциональный след, который остается у покупателей после посещения магазина, влияющий на эмоциональную лояльность и повторные визиты. Это результат. С другой стороны эта метрика характеризует клиентоориентированность продавцов. Это качество процесса.

При включении в матрицу KPI продавцов, только выручки, конверсии, среднего чека и т.п., управление процессом отдается на откуп продавцам. Это неправильно, как минимум, по двум причинам:

1. Большинству продавцов интересно зарабатывать здесь и сейчас. Им не очень важно, чтобы покупатель захотел прийти еще. Поэтому очень немногие будут стараться оставить у покупателей положительный эмоциональный след, если этого от них не требуют.

2. Для многих людей, выбирающих профессию продавца, сложно заставить себя постоянно работать на максимальных оборотах.

Если продажи выстроены правильно, то рост значений метрик второй группы должен автоматически вызывать увеличение конверсии, размера чека и т.д. За организацию процесса продаж отвечает менеджмент. Продавцы же, в первую очередь, должны отвечать за соблюдение норм и правил, которые придумал менеджмент. Поэтому в матрицу KPI продавцов, наряду с метриками, характеризующими результат, должны включаться метрики, характеризующие процесс. Они должны быть прозрачны, репрезентативны и не допускать возможности подтасовок.

Метрика: «Уровень выполнения стандарта обслуживания», полученная методом Тайный Покупатель, не подходит, т.к. не удовлетворяет требованию репрезентативности. Её следует использовать, в первую очередь, для диагностики и устранения «узких мест» процесса продаж, см. ниже.

Остаются две метрики: число проведенных консультаций и число положительных отзывов. Они могут быть объектом манипуляций, поэтому в "сыром" виде применимы только для диагностики и устранения «узких мест». Кроме этого, работать с двумя метриками не очень удобно. Поэтому для включения в матрицу KPI на их основе должна рассчитываться метрика, характеризующая количество проведенных консультаций и воспринимаемое качество обслуживания. При этом, как жена цезаря должна быть вне подозрений. Эту метрику мы назвали Вовлеченность Продавцов.

Вовлеченность Продавцов (ВОП)

Вовлеченность Продавцов (ВОП) = Число Консультаций * ВКК

· Число Консультаций - число раз, когда продавец нажал беспроводную кнопку

· ВКК (Воспринимаемое Качество Консультаций) - вычисляется с помощью триггерной функции, приведенное ниже:

Где:

· Общее Число Лайков - общее число положительных отзывов, оставленных покупателями по данному продавцу.

· Число Недостоверных Лайков - число положительных отзывов, оставленных покупателями по данному продавцу, которые в результате сопоставления с фотографиями покупателей были признаны недостоверными.

· Число Фальшивых Лайков - число положительных отзывов, оставленных покупателями данному продавцу, которые в результате сопоставления с фотографиями покупателей были квалифицированы как накрутка результатов.

· N - мультипликатор фальшивых отзывов

Порог - минимальное значение Х, до которого значение ВКК считается равным нулю.

Вызов - максимальное значение Х, после которого значение ВКК принимается равным пределу.

Диагностика и устранение «узких мест» процесса продаж

Задачу можно разделить на три части:

1. Представление метрик, характеризующих процесс и метрик, характеризующих результат, в виде временных рядов и привязка к единой временной шкале

2. Локализация «узких мест» методом корреляционного анализа метрик, характеризующих процесс и результат.

3. Определение корневых причин плохих значений метрик, характеризующих процесс.

Первая часть решается экспортом с привязкой ко времени данных, получаемых с использованием: счетчиков посетителей, кассовых систем, кнопок лояльности, кнопок активности, результатов проверок методом Тайного Покупателя.

Второе можно сделать двумя способами. Если метрик относительно немного, то можно провести визуальный анализ соответствующих графиков. Если метрик много, то временные ряды можно выгрузить, например, в MS Excel, и автоматизировать процесс анализа. Наибольший интерес представляют следующие зависимости:

· Корреляция между процентом выполнения стандарта обслуживания в части дополнительных продаж и числом позиций в чеке.

· Корреляция между процентом выполнения стандарта обслуживания в части работы с возражениями и конверсией.

· Корреляция между числом положительных отзывов и средним размером чека и конверсией.

· Корреляция между числом посетителей и числом консультаций.

· Корреляция между числом консультаций и конверсией.

Третья задача решается с помощью эксперта, который «погружается» в процесс продаж. Часто без этого можно обойтись, т.к. увидеть проблему – это на 50% ее решить.